一、直線型組織階段(87-91)員工1員工2員工3員工5員工6員工4二、職能型組織階段(91-96)市場部BH03K項目組華為公司電路板工段職能部門1992年，為了進入局用電信交換機市場，華為開始了JK1000空分式端局交換機的研發。然而，JK1000遭遇了慘敗，僅賣出200套，幾乎賠光了老本，因為它用的是過時的模組織結構如下：優勢，但是面對智能平臺建設、芯片設計等新研發技術和項目，力不從心。新研發項目與此前的數字機組、制造等都有很大的不同，新項目在組織中沒有合適的位置，且技術共享與協作也成為研發所面臨的新難題，在這一背景之下，1995年華為進行了研發管理的整合重組，成立中央研究部，并在北京和上海成立研究所。銷售組織方面，1996年華為開始進軍國際市場。首先進入的是香港和獨聯體，繼續沿用“從農村包圍城市”的發展戰略，從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入發達國家市場。縱觀這一時期，華為整體采用的是職能型組織，因為其產品單一，銷售上采取還是農村包圍城市的低價策略，所以其組織結構也不需要復雜，但權力卻需要集中，以便能快速統一調配資源參與市場競爭，并快速反應外部環境的變化。所以職能制組織和公司當期的戰略發展是相匹配的。這一結構有其巨大的優勢，在營銷領域，其所有的市場營銷策略都可以第一時間從公司高層直接傳到給一線，從而完成營銷任在研發領域，由于通信設備產業是技術密集、資金密集、人才密集型企業，華為的這種直線職能制組織結構，就可以集中調度公司任何資源，并在第一時間內形成對研發戰略的支華為早期的商業模式其實非常之差，每一步的技術選擇和產品開發必須押寶，押對則快速獲取機會窗利潤，押錯則墜落萬丈深淵。這種“魷魚游戲”式商業模式，要求華為技術必須非常強，戰略選擇非常準，職能組織是和這一商業模式匹配的，使得華為在當初激烈的市三、弱矩陣型組織階段(96-05)能能2職能解1與能2能割裂能2職職能1任總就是那1%。靈活應變呢?資源怎么動態地合理配置呢?這么大的平臺怎么運作呢?就是靠這個矩陣網總經理總經理市場質量采購制造研發產品項目A產品項目B產品最初的矩陣組織是弱矩陣形態，縱向職能力量比較強，橫向項目力量比較弱，項目經理多是協調作用，很多關鍵決策還是職能經理說了算。并且，項目是臨時性的，完成之后就解散，項目經理也就強不到哪里去。少中等到高低中等到高但是組建產品線后，產品線的話語權開始增強，職責范圍也大大擴展，在與職能的博弈中，產品線經理的聲浪逐漸蓋過職能經理，矩陣逐漸走向平衡矩陣，未來還將進一步演化為強矩陣。至此，產品管理和研發正式分離，產品線開始作為甲方，統管產品的方方面面，統管產品立項到生命周期結束的全程(俗稱從生管到死),為產品的競爭力和商業成功負責。而研發則作為乙方，負責按照產品線的要求開發和優化產品，是職能部門。產品線功能范圍：方案產品研發營銷區域也天然適合矩陣。華為將全球劃分為7大片區/地區部，下設代表處，國內按逐步成立7大片區/地區部。片區下轄地區部，地區部下轄代表處，為所在地區的銷售和用業軟產品部無線產品部網絡產品部小運營商系統部聯通系統部移動系統部電信系統部銷售管理部合同管理部財務部地市3技術服務處地市2技術服務處地市1技術服務處除了地區部/代表處之外，還有以客戶維度劃分的系統部，例如移動系統部、聯通系統事業部/產品銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域交換產品線產品線國際營銷部產品國際行銷部客戶群系統部產品行銷部復議/咨詢提案產品戰略規劃委員會預研部訪問但僅靠人肉拉通是遠遠不夠的，98年任總遇到了IBM。他大手筆引進IBM的IPD流程，用流程來指引各個項目的運作。流程就好比陣法，組織好比陣型，陣型要按照陣法運作，就如諸葛亮指揮軍隊按照八卦陣運轉一樣，井然有序，運轉如意，這比純靠人肉拉通、行政命令等效率要高多了，至此，華為真正跑通了橫向組織的運作，也就是流程型組織的運作。·基于市場的創新8營湖t用流程型組織不是一種基本組織形態，而是指能夠順暢地按照流程進行運作的各種組織，包括矩陣組織、平臺組織等。職能型組織由于天生存在部門墻，阻礙流程運作，而矩陣組織，則存在橫向組織單元，河水(業務)在河道里面高速奔流，兩岸的堤壩保證河水不會泛濫。任總因此提出，企業管理的目標就是流程型組織建設。流程型組織大量采用角色架構，角色負責在流程中執行相應的動作。角色并不是崗位，一個崗位可以承擔多個角色，一個角色也可以由多個崗位來承擔，二者并不等同，需要建立對應關系，示意圖如下：崗位職責崗位職責部門職責n1南位n1疆用角色專用角色1mmnnn流程流程和和暫理開和畫救角色銷售部解決方案部代表處/系統部交付部地育5我們現在流程設計的新思路，是在流程里看不到部門，不與組織直接掛鉤，在流程里只定義到了2000年，銷售額就已經突破200億，2000年之后經歷了世界IT業的寒冬，發展品線獨立成軍，成為一級業務部門。此時公司組織架構如下：干部管理干部管理招聘調配會計核算外派財務財務管理產品定價戰略規劃計劃質量采購認證技術開發產品開發預研銷售管理系統部產品行銷網體心聯核獨戰暗部財經體累HR體系管理工程部策暗合作部網絡經過反思，2007年，蘇丹辦事處決定以客戶經理(AR)、解決方案專家/經理(SR)、交付專家/經理(FR)為核心組建項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的鐵華為“鐵三角”模式客戶客戶總部大區地區后臺專家支持時至今日，鐵三角已經成為業內ToB銷售的通用模式，但是很多公司僅僅是在組織結構上照抄了一下鐵三角，卻發現根本玩不轉，這是因為鐵三角需要四大支撐：項目特點少中等到高資源可獲得性低中等到高1、責任中心建設華為首先著手的是責任中心建設。責任中心的概念來自于財務，責任會計將各類組織分為5種責任中心：投資投資中心利潤中心成本中心費用中心中心華為責任中心建設從前方的區域組織起步，2005-2006年期間，華為設置了7大片區，涵蓋100多個代表處，當時的定位是收入中心，慢慢就暴露出很多弊端：一是對代表處沒有授權，代表處做不了決策，而總部遠離一線，不了解情況，出現”拍腦袋決策”,不僅效率慢，決策質量也不高，導致丟單或者拿錯單；二是因為代表處定位是收入中心，只需要對訂貨和收入指標負責，不對利潤負責，會導致一味追求訂單而犧牲利潤，或不關注降成本的情況；問題越來越嚴重后，任正非提出了“下放經營權，加強監控權，把指揮所建在聽得到炮聲的地方”,代表處也由收入中心轉型為利潤中心。轉型后一線能快速響應市場，對利潤的考核也牽引一線關注利潤的達成情況，關注降成本，對人事的放權更利于一線調配資源作戰。從收入中心向利潤中心的轉型，帶來了規模和利潤的雙雙高增長，且利潤增長率超過收入增長率。資源的提供方資源的提供方項目合計能力1XX部門項目1項目2項目3人力計劃項目1項目2項目3項目算資源需求方結算內容——產品成本類一線內部結算采用CIF成本價切分前后方的責任，后方(產品線)以這個價格，向前方(區域)供貨，前后方都成為利潤中心。前方的利潤=售價-CIF成本，它就會維護價格，至少不會降價。后方的利潤=CIF成本-實際成本，因為隨著規模和熟練性等提高，實際成本會下降，后方就有了利潤，成本降得越多，利潤越多。老板就可以很清楚地界定各方責任，不用再頭痛。而不少公司，是銷售和產品研發混在一起，沒有清晰核算各自的價值創造，結果有了功勞就拼命爭，都吹噓自己貢獻大，有了問題就拼命指責，銷售說研發的產品不行，研發說銷售的能力不行，找不到相應責任人，老板的板子打不下去。區域組織和產品線都實現利潤中心運作后，華為將內部結算逐漸推向職能部門，按照它們的成本中心、費用中心等性質，逐步做得更加精細化，實現劃小經營、激發組織活力的效果。現在中國有不少企業學習阿米巴，但鮮有成功案例，原因是水土不服，相比之下，責任中心是一種更好的方式，學阿米巴，不如學華為責任中心。2、銷服流程再造責任定好位以后，但銷售項目運作效率仍然不高，項目推進仍然磕磕絆絆，怎么辦?華為發現，原來是銷售流程支離破碎，都是靠土經驗在支撐，沒有統一端到端拉通，于是決定流程再造。2007年10月，華為聘請埃森哲開始了LTC流程1.0建設，其核心是建立以CC3(鐵三角)為核心的面向客戶的運作體系，讓財務更健康(利潤、收入、現金流)、客戶更滿意、工作更高效，簡化各種評審界面，強化綜合授權，支撐決策前移。接收和并提交標書和分發線索和培育線索和合同和評價合同和機會點引導以“鐵三角”為核心的項目團隊，端到端地負責項目運作決策合同關閉流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流LTC流程解決了銷售項目的運作問題，華為在此之后又接連上了MTL、ITR流程，形1.01.0IPD(IntegratedProductDevelopment)集成產品開發5.0DevelopStrategytoExe15.0ManageCapitalInvestment管理資本運作(機應流程》6.0ManageClientRelationshps管理客戶關系10.0ManageHR管理人力資源流程11.0ManageFinances管理時經流程12.0ManageBT&IT管理業務變革&信息技術13.0ManageBusinessSupport管理基礎支持企按契約個項目/項目群Yv業投資(錢)資源(人)資源布局工時)項目型組織·組織(管理責任主體、形態、目標、授權)·人員(選拔、任命、評價、發展)·激勵(項目獎、工資)定客戶群體的解決方案，產品線升級為業務單元，客戶群這一維度日趨凸顯。2009年的組織架構就反映了這一趨勢：公司經營管理團隊公司經營管理團隊上圖中四大業務單元(BU)電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務、終端，系從之前的產品線發展而來。它們居于研發和市場之間，起著居中協調、統籌組織的作用。這一期間，華為還聽從IBM的建議，在職能層面增加了戰略與marketing部門，徐直軍和余承東先后擔任總裁。很多人對產品線到客戶群的邏輯不太理解，產品線明明起源于研發，為何就變成了客戶組織?因為產品線本身就是一個經營組織，它不是僅僅將產品開發出來，而是要保證產品的擴展到產品生命周期管理，一句話是全程管理，管生又管死，同時，由于客戶的需求從產品上升到解決方案，產品線就需要從客戶的角度來將產品和服務組合成解決方案，客戶維度就會越來越凸顯。產品和解決方案本身瞄準的就是市場，就是客戶，因此升級到客戶組織也毫不為奇。織的管理與支撐產品開發項目到端管理財經委員會戰略與發展委員會平臺職能部門運營商網絡業務企業業務終端業務區域組織人力資源委員會審計委員會其他業務從BG華為將原來大一統的研發打散(不包含預研性質的2012實驗室),歸入各BG,各BG五、平臺型組織階段(14-至今)ICT基礎設施業務管理委員會決方案K域組織戶息安全消費者業務管理委員會方U區組識1、平臺1.0階段(15-19)2016年，職能平臺中的“工程稽查”部門被撤銷，主要并入“道德遵從”部門；2017年，云業務部門CloudBU升為一級部門；2018年，正式撤銷片區聯席會議，并成立總干部部。集團職能平臺解決方案雖然從外表看，華為的組織框架沒有大的變化，但水面下的管理變革一直在進行，平臺6力6維能力模型SO-華為項目管理6力6維+HEROS模型卻無資源，需要向后方平臺購買資源。后方平臺擁有資源，但是卻無預算，需要把資源賣給華為薪酬包/糧食包的演進機制；革，授予試點代表處采用源勵總包(糧食包)管理機制2、平臺2.0階段(19-至今)網絡產品與區域組織(地區部、代表處)區域組織產品與服務運營商BG消費者BG企業BG網絡安全與內部審計ICT基礎設施業務管理委員會消費者業務管理委員會運營商BG企業BG網絡產品與解決方案智能汽車解決方案華為公司組織架構的演化(2021)服務智能煤礦軍團光傳輸核心網接入網運營商和智路計算解決方霸無線