1/1傳祺：挑戰高端自主魔咒傳祺：

挑戰高端自主魔咒2008年～2010年，吉利換下自由艦、金剛、金鷹、遠景車標，改為全球鷹、帝豪、英倫車標。

沒想到，企業銷量同比增長僅為1%，而此前三年的增長率分別為12%、48%、27%。

2012年，帝豪、全球鷹、英倫三大品牌營銷事業部被取消，整合成南區、中區和北區區域營銷事業部。

2009年3月，奇瑞發布多品牌戰略，增加中高端乘用車品牌瑞麒和中高端全能商務車品牌威麟。

次年，威麟品牌旗下4款車型整體銷量只有1.1萬輛，瑞麒單車銷量僅為2391輛。

隨后，威麟事業部宣布取消，瑞麒品牌也逐步停用。

2010年年初，長安發布高端品牌戰略。

原定于2012年4月推出的高端品牌轎車遲遲沒有動靜，直到2012年8月，其高端轎車銷售事業部被高端轎車項目籌劃推進組代替，同時將2020年中長期目標由600萬輛調整至500萬輛，而削減的100萬輛業務主要來自于長安汽車高端車型。

就在華為、海爾、聯想等中國企業在全球市場上攻城掠地時，中國本土汽車企業卻在向高端產品陣地發起的一次次沖鋒中退了回來，仿佛自主品牌車企一遇高端二字就注定走不通。

但中國車企尋求高端突破的夢想與努力仍在繼續。

2010年12月20日，廣汽集團旗下首款自主品牌車型傳祺GA5上市，并以1.7萬輛的銷售業績創下中國汽車品牌單一中高級車型上市首年的最好成績；2012年月1日，傳祺GS5在位于廣州番禺的廣汽乘用車工廠正式下線，成為當年第一個在中高端SUV前十名陣營中實現持續增長的自主品牌車型；2013年7月25日，廣汽傳祺首款中級車GA3下線，月銷量破5000輛，廣汽乘用車公司2013年原定的8萬輛產銷目標也因GA3的加入有望改寫成10萬輛。

廣汽傳祺從一開始就堅持走高端路線，執行深藍戰略，在以往合資品牌壟斷或不可突破的地方競爭，廣汽傳祺的自主模式就是中國汽車工業取得成功的模式。

廣州汽車集團乘用車有限公司總經理吳松的這一番話，真的能打消人們對自主品牌高端夢想的疑惑嗎？捅不破的天花板四年前，吉利與奇瑞相繼發布了各自的多品牌戰略：

吉利啟用全球鷹、帝豪、英倫三大品牌，奇瑞也發布了瑞麒、威麟、開瑞三個品牌。

無論是吉利帝豪還是奇瑞威麟，咋聽起來，頗有雷克薩斯之于豐田、奧迪之于大眾的味道，但二者的高端車型卻都是叫好不叫座。

在產品品質沒有進行大幅提升的情況下，較高的市場定位會讓消費者對此產生陌生感并心存疑慮。

就拿瑞麒G5、這兩款車型來說，無論是在技術品質上還是在設計上，都沒有形成足夠的競爭力，月銷量始終未能突破千輛，市場業績不如預期，難以為繼。

2010年威麟品牌旗下4款車型整體銷量只有1.1萬輛，瑞麒G5單車銷量僅為2391輛。

隨后，威麟事業部宣布取消，瑞麒品牌也逐步停用，搖擺不定的奇瑞放棄了分品牌計劃。

相對而言，定位高端的吉利帝豪EC7確實是以更好的設計、品質、技術形成了與以往低端車型的差異化，但卻顯然低估了打造高端品牌的成本，也錯估了國內車市的發展勢頭。

因為自2011年以后，國內車市迅速進入微增長時期，為爭奪有限市場空間，合資品牌產品線下移，大大蠶食了自主品牌的固有地盤。

這一年，吉利整體銷量同比增長僅為1%。

在這種情況下，吉利要想養活旗下眾多新品牌變得更加不易。

2012年，帝豪、全球鷹、英倫三大品牌營銷事業部被取消。

由此可見，一次性推出多個全新品牌，且在沒有充分考慮消費者和市場接受能力的情況下就將步子邁得如此之大，內耗加劇的自主品牌車業只能另謀出路。

就在今年3月29日，長城宣布哈弗品牌獨立，這可以看作是自主車企突破高端瓶頸的又一次嘗試，獨立的哈弗品牌未來將主打中高端SUV車型（預計今年年底推出的哈弗H8的市場指導價會在23萬元以上），而此前定位較低端的哈弗M4、M2將從哈弗品牌中剝離。

長城的這種高端戰略存在很多機會因素，正好趕上了國內SUV熱潮，但步步為營的方式并沒有讓其在技術開發上一鳴驚人。

據專家分析，除了靜綠系列柴油發動機以及技術含量并不高的1.5T汽油發動機外，長城在動力總成上并沒有太多建樹，仍主要依賴于三菱的汽油動力總成，特別是自動變速器上存在較大短板，而對于專業的SUV制造商而言，長城汽車也缺少一套值得說道的四驅系統。

如此看來，長城的高端戰略雖然看上去很美好，但緊接著要面對的問題是，用什么資源支撐高端。

比亞迪則擁有自己最天然的優勢電池，曾經是全球第二大手機電池生產商，目前也是世界第二大儲能系統供應商，這些優勢讓其萌生進軍電動車行業的念頭不足為奇。

與長城汽車一樣，比亞迪在其產品線布局上采取了由下向上的推進，從最初的F3到G3、L3，再到G6、S6、速銳。

其以很快的速度逆向開發了兩項在國內很熱門的技術（渦輪增壓直噴與雙離合），甚至即將上市的思銳竟搭載了50萬元以下車型上不可能出現的夜視系統、抬頭顯示系統、防疲勞預警系統，在一定程度上彌補了自主品牌汽車在技術上的短板。

但隨著電動車E6交通事故發生、公司大規模裁員、部分核心高管離職、國外投行大肆唱空、退網門、拋售門等一系列負面事件的出現，頭頂巴菲特光環的比亞迪顯得越來越被動，股價走勢持續低迷。

2012年5月26日，純電動汽車E6發生事故五天后，比亞迪市值一度蒸發60億元，截止9月底，比亞迪股市累計下跌32.34%。

而自2012年以來，共有13家投行對比亞迪出具了46篇評級報告，其中7家海外機構悉數看空，高盛幾次給予沽售評級，里昂證券甚至預言比亞迪股價會出現地獄式下跌，跌幅恐將達97%。

該報告一經發出，比亞迪股價果然大跌，當日H股大跌9.8%，A股也下跌5.35%。

過去一年，比亞迪凈利潤下滑94%，這也是比亞迪連續三年凈利潤出現大幅下滑。

另外，一步登天式的案例主要集中在一汽、東風、上汽、北汽等央企或大集團身上。

相比民營企業，國有車企具有能提供技術支持的合資伙伴、財力雄厚、生存壓力小的特點，這使得國有車企很自然地就選擇了從高端入手的方式，具體地說就是通過收購經營不善或破產的海外汽車品牌，以及采用合資伙伴提供的成熟平臺打造高端自主車型。

這種直接借助國外成熟技術平臺的方式，讓國有車企的自主品牌一出生就站在了較高的起點上。

比如一汽利用馬自達平臺打造的奔騰品牌、上汽通過收購羅孚汽車搭載的榮威品牌、東風利用愛麗舍平臺以及之后的日產軒逸平臺打造的風神品牌、北汽通過收購薩博技術資產打造的紳寶品牌等等。

雖然這些車型起點較高，但市場表現大都平平，難以出現明星車型，盈利能力與合資產品也相去甚遠。

撥開高端藩籬每當提及高端戰略，大家就不約而同地想到高端產品。

但中國汽車工業協會副秘書長師建華認為：

高端戰略不應該簡單地理解為狹義的高端產品，高端戰略至少應該包括戰略的高端化、技術與品質的高端化、營銷與服務的高端化，以及人才的高端化。

高端戰略應該是一套規格嚴密的戰略與執行體系，而不是生產出幾款高端車型那么簡單。

為什么自主品牌車企沖高端屢屢失敗？《汽車觀察》雜志認為，這很大程度上是由于認識不足造成的，即把高端產品等同于高端戰略，沒有一整套高端戰略體系的規劃。

國家行政學院決策咨詢部研究員王小廣認為，表面上看，很多自主品牌車企似乎都擁有了自主創新的高端戰略，但并沒有達到應有的戰略性地位，也沒有做好在高端品牌不具備優勢的情況下為其付出成本的準備，且一些企業在制定高端戰略時容易臨陣改換打法，最終仍徘徊在是要品牌還是要銷量的問題上。

自主品牌高端戰略的成功首先還是要依靠核心競爭力，即增強研發和技術創新能力建設。

消費者之所以長期對自主品牌汽車形成低質低價的印象，無非是因為其產品質量控制不過關，發動機、變速器、底盤等核心技術與國外存在較大差距。

所以，掌握并提高汽車核心關鍵技術是自主品牌劍走高端的當務之急。

核心技術大體上又分為研發技術和制造技術兩種，而研發技術關系到跨國車企的核心競爭力，外方是不會輕易轉讓給中方的（合資企業強制技術轉讓為WTO所禁止），但外方是否愿意提供是一回事，中方是否具備學習和嫁接核心技術的能力則是另一回事。

實際上，中方完全可以通過跨國公司的技術外溢達到間接積累，為自主品牌高端產品研發儲備技術。

另外，核心技術絕非只是狹義上的一張技術圖紙、一項技術專利、一種工藝配方、一套保密參數那么簡單，還應包含更為廣泛的架構，如系統、組織方法、經驗和技巧等。

所以說自主品牌要想走高端不僅要提高技術本身，還應該提高技術流程與技術管理經驗。

其次，制定了高端戰略，也提升了產品品質和核心技術，但營銷策略跟不上，最終也難逃回歸低端路線的魔咒。

一直以來，自主品牌的營銷策略就是農村包圍城市，以低端產品先打入農村市場再說，然后才逐漸提升產品質量進入三四線城市，待利潤豐盈后再推出高端車型進入一二線城市，這種操作手法只會固化中國車低水平的營銷模式，在起點上就與高端戰略背道而馳。

吳松對《汽車觀察》強調，自主品牌高端戰略應該是一個長期任務，可以先通過技術積累逐漸尋求與銷量的對接，同時也要在供應商選擇、渠道擴張節奏、管理手段等方面上進行持續優化。

能夠同時做到上述幾點且較為成功的國外汽車品牌案例有雷克薩斯：

第一，其作為豐田高端品牌在戰略上找到了美國市場這一突破點；第二，在車型設計與技術開發上，雷克薩斯專門成立了自己的研發中心，與豐田其他中低端車型完全分開；第三，在品牌、渠道、銷售、服務上肯多下功夫。

質量、價格、服務，成為雷克薩斯品牌競爭力的核心要素。

據悉，在歐洲市場，雷克薩斯經銷商報價要比奔馳、寶馬、奧迪同級別車型報價平均低8%～10%；在美國市場，雷克薩斯經銷商發票價格也要比競爭對手低7%～14%。

最重要的一點，如果沒有美國人對精品小車的欣賞，他們接納雷克薩斯的時間就不是一年而是十年了，這留給自主品牌走高端路線的經驗是，前提要把低端品牌做扎實。

最后，人才戰略是企業發展的核心戰略，高端人才需求是自主品牌高端戰略的關鍵組成部分。

比如奇瑞打造的技術夢之隊，將保時捷設計師HakanSaracoglu聘請到位于上海的設計中心，負責督導旗下車型設計并改善車型樣式；同時邀請前歐寶、福特、戴姆勒-克萊斯勒高級設計師擔任奇瑞汽車造型總監。

北汽邀請到了前梅賽德斯-奔馳設計師彼得阿卡迪潘加盟，擔任其設計總監，領導設計團隊開發一系列新車，包括高檔后驅車。

長安汽車全球研發布局也已擴展至日本橫濱、歐洲的意大利及英國，遍布全球的人才格局氣候初顯。

廣汽傳祺則通過集團的合資合作，獲取了一大批高端汽車人才，其最新推出首款中級車傳祺GA3的外觀設計就出自原奔馳設計師張帆之手。

可見，高端化人才可以大幅提升品牌的核心競爭力，自主品牌車企對高端人才的渴求也與日俱增，而建立在高端人才支撐下的高端戰略才有實施的可能。

仔細分析廣汽傳祺的運作模式，我們欣喜地發現了一個兼具了戰略高端化、技術與品質高端化、營銷與服務高端化、人戰略高端化的自主車企新樣板。

戰略高端化不管是哪一家企業，要想在高端市場上有所發展，就必須制定出一套非常獨特且清晰的戰略。

上世紀80年代，豐田在美國開創高端品牌雷克薩斯之前，已耕耘近30年。

就像大眾汽車當年打造奧迪這一高端品牌花了相當長的時間一樣，我們也有足夠的耐心去做這件事。

吳松告訴《汽車觀察》。

作為一個全新的汽車品牌，傳祺誕生之日并未趕上中國汽車市場的黃金十年，但這一劣勢卻讓吳松堅定了從一開始就走高端路線的決心，這種戰略方向既徹底又干脆：

廣汽傳祺要執行深藍戰略，在以往合資品牌壟斷不可突破的地方競爭。

拋開廣州標致作為中國乘用車合資史上一家失敗公司的晦暗歷史，退出合資公司后的廣汽集團通過再合資，重新進入大集團陣列：

產銷規模由最初的15萬輛發展到如今的75萬輛，銷售收入也從原來的400多億元發展到現在的1600多億元。

但小富即安的聲音并沒有動搖集團領導做自主品牌的決心。

據悉，廣州汽車集團股份有限公司汽車工程研究院（以下簡稱汽研院）一期投資就近38億元（乘用車投入30億元），二期投資還要追投50億元（乘用車為20億元）。

正是由于廣汽集團把旗下高端自主戰略擺在了應有的戰略性地位上，且做好了在高端品牌不具備優勢的情況下為其付出成本的準備，并在執行環節中不臨陣改換打法，傳祺品牌從一開始就選擇從最熟悉的中高端乘用車切入，全面啟動自主品牌高端戰略建設。

2011年12月20日，廣汽集團旗下首款自主品牌車型傳祺GA5正式上市，它的出現，打破了廣汽集團沒有自主造車的歷史。

當年，首次參加當年愛我中國車年度車型評選活動的傳祺GA5，憑借過硬的做工和出色的性能，以及相對實惠的價格，給評委們留下了深刻印象，一舉摘得年度最佳質量獎，成為業界值得期待的一匹自主黑馬。

與此同時，在自主品牌整體低迷的2011年，傳祺GA5轎車也以1.7萬輛的銷售業績創下中國汽車品牌單一中高級車型上市首年的最好成績。

2013年3月1日，傳祺GS5在位于廣州番禺的廣汽乘用車工廠正式下線，這是廣汽乘用車公司推出的首款SUV，也是廣汽在歐洲阿爾法羅密歐底盤平臺上打造的第二款全新車型。

作為廣汽自主品牌切入高端市場的戰略車型，GS5既是沖擊市場的利器，又實現了傳祺品牌對中高級轎車與SUV市場的覆蓋，同時也擔負了提升品牌形象與品牌價值延展的重任。

永遠沒有小市場，只要能在每一個細分領域做到極致，就是傳祺品牌的突破口。

令吳松欣喜的是，傳祺GS5成為2012年第一個在中高端SUV前十名陣營中實現持續增長的自主品牌車型，且在當年愛我中國車年度車型評選活動中，傳祺GS5憑借整車技術水平的優勢獲得年度技術創新獎。

2013年7月25日，廣汽傳祺首款中級車GA3下線儀式暨公安用車交付儀式在廣汽番禺基地舉行。

歷時四年研發的傳祺是廣汽傳祺推出的第三款車型，也是廣汽乘用車公司戰略布局中的第一款高品質中級車型，其誕生不僅豐富了傳祺品牌的產品矩陣，也堅持了廣汽集團自主創新、堅持走高端路線的發展理念。

傳祺品牌在國產車里算是做得比較不錯的一家，能夠在這么短的時間里迅速占領市場，他們的開拓精神非常可貴。

北京航空航天大學交通科學與工程學院副院長徐向陽告訴《汽車觀察》，廣汽傳祺品牌之所以后勁十足，主要得益于企業高層領導的前瞻性戰略布局，以及有條不紊的執行力。

品質高端化一位韓國汽車公司的領導在試駕完傳祺車型后，發出了這樣的感慨，如果我們不加以注意的話，今后的市場可能都會丟掉。

在他眼中，中國車再也不是過去低質低價的印象了，完全可以同合資車媲美，甚至在某些技術領域還超越了合資車型。

實際上，廣汽傳祺的高端路線與國內很多車企的操作手法不同，那是因為傳祺品牌自成立之初就選擇了在技術起步上與世界同步。

市場換技術背景下的廣汽集團令中方受益最多的就是整車開發流程，包括車身與內飾設計、試驗數據積累、零部件匹配、臺架試驗與路試等。

憑借集團20多年的造車經驗，在生產體系方面，傳祺向廣汽本田、廣汽豐田工廠看齊；在配套體系方面，傳祺與全球十大零部件供應商結成戰略合作伙伴關系，并消化吸收了歐洲先進的底盤技術與發動機技術；在研發體系方面，吸引大批來自美國、歐洲、日本的核心技術專家加盟。

比經驗更重要的是資源整合能力。

汽研院院長黃向東對《汽車觀察》如是說。

為什么很多自主品牌在走向高端的道路上時常碰壁？黃向東解釋：

一方面，很多自主品牌車企過去沒有過造中高級車的經驗，而廣汽對于中高級車的理解則更深，因為廣汽集團合資企業中的雅閣、凱美瑞都是中高級車，這對傳祺品牌高端戰略很有幫助。

另一方面，很多自主品牌車企也紛紛嘗試了引進外來產品，但引進的卻是一款淘汰產品，名氣雖大但就像皇帝的新衣一樣自欺欺人，再或者就是雖然引進了最前沿的技術或產品，但整車消化能力又不夠，所以效果不佳。

雖然只是一款市場指導價為7.58萬元～11.98萬元的中級車型，但傳祺GA3并沒有放棄高端理念，就像黃向東所說的那樣，寧可犧牲成本與利潤，也要高品質地打造每一款家族產品。

傳祺人絕不會放棄要造一款具有世界品質中國車的決心，雖然我們的第一款車GA5是通過引進國外先進技術上線的，但一味模仿成就不了世界品牌。

此次推出的傳祺是在完全消化吸收國外先進技術后自己打造的全新平臺，完成了傳祺品牌的DNA進化，一款產品如果沒有自己的DNA就走不長遠。

經《汽車觀察》記者進行實地試駕后發現：

在外觀方面，傳祺GA3承襲了家族光影雕塑理念，呈現歐洲名車氣質，在眾多自主品牌車型中讓人過目不忘；內飾方面，均選用高品質環保材料，創造出領先對手的低VOC空氣環境；整車技術方面，采用了T-BOX/AVN智能遠程監控安防系統，能夠實現手機遠程遙控起停發動機及空調、遠程車況查詢及診斷、3D語音導航系統+智能手機互聯功能；在配置上，則有配合高速車內局域網總線、無匙一鍵啟動、自動恒溫空調等，這些配置均是目前走在科技潮流最前沿的技術了；在空間上，2620mm的軸距位居同級車前列，這對于挑剔空間的消費者來說更具吸引力；在安全性上，傳祺GA3發布的8款車型中有6款標配全球同步配置的德國BOSCH最新ESP9.1六位一體主動安全防護系統，這在國內還沒有先例，同時還采用了GAC五星高強度安全車身設計和六安全氣囊設計。

值得一提的是，傳祺GA3的底盤技術跟阿爾法羅密歐沒有任何關系，并在一定程度上超越了這個級別。

據悉，其底盤技術是由廣汽與保時捷工程公司聯合研發并調校的，采用同級獨有的前麥弗遜式、后多連桿懸架設計，進一步回應了年輕人對汽車生活的追求。

可以看出，集操控、安全、環保、科技、時尚、空間六大優勢的傳祺GA3，無論是在規格參數、科技配置還是在價格上都極具競爭力。

如今，能夠獨立自主開發車型平臺的企業已經為數不多了，平臺亮點反映出廣汽集團造車的技術實力。

廣汽集團斥資億元打造傳祺自主A級車平臺，GA3的上市無疑是朝著平臺化的開發邁出了一大步，未來還將在此平臺上繼續開發出更多的車型系列，比如緊湊型SUV、Cross、變型車等，形成多體系、多層次的產品陣線。

據黃向東對《汽車觀察》透露，傳祺GA3這款車雖然目前不掙錢，但并不等于未來就不掙錢，每年25%的研發投入在國內自主品牌中無人可比，只要能在工藝方面更精致一些、減少浪費，并同步展開新技術研發，且不斷實現品牌DNA的進化，未來就可通過技術積累逐漸尋求與銷量的對接。

市場高端化數據顯示，2011年傳祺車型累計銷售1.7萬輛，2012年累計銷售3.27萬輛，2013年上半年銷售3.4萬輛，這樣的業績速度對于一家成立不久的全新汽車品牌來說已經難能可貴了。

傳祺高端戰略在市場上的突出表現之一是抓住了公務車的發展良機，并試圖在國內公務車市場上叫比奧迪，占據一席之地。

2010年年初，《黨政機關公務用車配備使用管理辦法》（以下簡稱《辦法》）開始頒布實施，公務車高達1000億元的市場蛋糕再次引起眾多自主品牌汽車廠商的注目。

而傳祺車型的各項標注全部符合《辦法》新規，GA5與GS5一同入選工信部、公安部等部門發布的公務車采購目錄。

在吳松心中，傳祺會是替代奧迪新公務車的首選，當然這還只是他的一個愿景。

目前來看，傳祺緊隨公務車采購政策市場高端化數據顯示，2011年傳祺車型累計銷售1.7萬輛，2012年累計而做出的市場布局效果顯著，且占據了優勢和主動權。

如今，包括廣州市在內的多個城市都已選用了傳祺作為公務用車，而廣汽傳祺的高品質公務用車形象也已成為廣東汽車產業的一張新名片。

目前，1.8L傳祺GA5轎車已裝備廣東、廣西、浙江、重慶、福建多地黨政機關；與此同時，警務用車也多選用傳祺，今年8月，傳祺成為重慶市交委運管局的運管執法車；今年6月，傳祺GS5在解放軍總裝備部舉行的全國公開招標上，經過27位解放軍專家的層層評分，以94.9分的絕對優勢贏得競標第一名，現已配備廣州市公安局番禺區分局、四川省瀘州市公安局等多個單位。

此外，廣汽傳祺在獲得高端公商務用車青睞的同時，也已陸續取代眾多合資車型、外資車型成為國內高端論壇或會議的接待座駕，無論是亞運會、中國廈門投洽會、泰達論壇，還是中國東盟博覽會，傳祺均成為官方指定用車，無處不見傳祺身影。

然而，角逐公務車如何能在品牌推廣和短期促銷之間取得平衡，對于每個自主品牌的營銷人員來說都是一道難題。

在品牌傳播方面，公務車是一個很好的形象窗口，這時，高起點與高品質的產品以及快速反應的企業行動力就是制勝的關鍵。

廣汽乘用車總經理助理兼銷售部長肖勇對《汽車觀察》強調，傳祺品牌的市場策略是先做好中高級車，把自主品牌的天花板站穩，與其他自主品牌營銷策略不同，傳祺一經上市就沒有走農村包圍城市的路線，而是先以高端產品打入一二線城市，待品牌形象樹立起來后再有條不紊地往下走，且伴隨產品性價比的逐漸提升迅速布局全國，這在營銷起點上就已經高于其他自主品牌了。

一位日系車企同行在試駕完傳祺GA3后這樣說道，以的品質，如果一個月賣不到3萬輛，說明你們的營銷力還不夠，還要繼續努力。

這番話一方面是出于他對傳祺車質量的肯定，另一方面也反應出傳祺品牌經銷網絡布局的力度不足。

事實上，一家新汽車品牌廠商與經銷商創新渠道建設，沒有五年的時間是不可能達到默契、嫻熟的程度。

基于這一點，對于傳祺而言實際上是非常不利的，因為一個經銷商剛組建的新店最起碼也需要兩三年的時間來成長。

所以，傳祺仍處在品牌形象的塑造階段，除了產品，還需要通過加強硬件和服務來實現，渠道建設就是其中的一個重要環節。