摘要：隨著全球化經濟的發展，國務院、財政部、國資委越來越重視國有企業的數字化轉型，為打造數字經濟優勢，很多國有企業開始建設財務共享服務平臺，實現可視化、智能化、一體化的財務管控，切實提高國有企業財務信息質量，增強管理水平。本文將從國有企業財務共享服務中心的含義、重要性、從信息系統建設、公司制度、財務轉型、業財融合存在的相關問題以及針對這些問題應該完善的措施進行闡述，旨在促進國有企業財務共享的發展，從而推動企業的改革與發展。關鍵詞：國有企業；財務共享；管控能力；問題及對策近年來，各省國資委提出促進智慧企業的形成，加快財務數字化轉型，依托財務共享模式，進行流程和技術創新，從核算共享向多領域共享延伸，拓展共享邊界，深入挖掘數據價值，促進智慧企業的形成。大型集團公司積極響應號召，在國有企業三年改革期間加快“數字轉型”，強化財務一體化管控，完成財務共享服務中心建設，2022年實現板塊試運行，提質擴量增效。一、國有企業財務共享服務的概述（一）國有企業財務共享服務中心的概念財務共享服務中心旨在促進國有企業財務從“財務管理型”向“財務服務型”轉變，通過“管辦分離，人員分層，流程優化，統一平臺，集中規模化處理”，建立標準、高效、專業、低成本的財務共享服務中心，實現“戰略財務、業務財務、共享財務”三位一體的財務運營管理新模式，落實數字化改革任務，達成“融業務、提效率、強管控、智數據、接戰略”的戰略目標。（二）國有企業財務共享服務的重要性在沒有財務共享服務之前，信息系統之間互為孤島；業務和財務之間相互獨立；信息交換流通主要依賴人工；“數出多門”、質量不高；傳統的分級財務管理模式與建立一流財務管理體制的高質量發展需求不完全匹配。建立財務共享服務后優勢明顯，主要體現在以下幾方面：1.優化國有企業服務水平，助力國有資本公司轉型各部門業務人員隨時隨地在線上發起提單報賬，實現業務線上辦理，辦理節點實時查詢，提高業務人員滿意度。強化對所屬單位管理，保證戰略目標的有力實施，幫助集團公司適應多元化發展，快速承接新設機構財務需求。2.加強財務風險管控，提升運行效率系統內嵌費用支出標準及預算控制標準，超標準智能提醒；構建從事前管控、事中控制、事后及時分析的全生命周期覆蓋的系統管控機制，提升集團整體財務風險管理水平。審核審批線上流轉，憑證自動生成，銀企直連支付，財務報賬全流程快捷高效。3.支持財務轉型，支撐業務發展大量從事基礎核算的會計人員得到解放，從而轉型戰略財務、業務財務，從事管理會計等財務管理工作。挖掘財務、業務沉淀的數據資源，促進數字賦能、價值創造，助力數字交控建設，幫助集團公司通過數據化場景支撐決策。二、國有企業財務共享服務存在的問題目前，已有百余家單位成立了財務共享服務中心，由財務共享服務中心集中處理基礎核算業務，但是在實施過程中仍然有許多問題，尤其是財務共享的初期，問題尤為明顯。（一）財務信息管理系統建設不全面目前，集團公司正在打造3萬人共同使用的報賬平臺，對接22個集團外圍系統，財務管理信息化建設顯得尤為重要，它涉及到財務管理工作的全過程，不是簡簡單單的在計算機完成做賬、報表、預算等一系列工作，財務信息管理系統是要對全面的財務數據信息進行存儲、傳遞、處理、導出等操作。首先，相關領導未能準確認識到財務信息化的重要性，故而不能充分利用信息化資源以及加強網絡化建設，沒有充分發揮信息管理系統的價值。其次，大數據時代，信息化管理極大方便工作的同時，網絡的不穩定以及計算機本身存在的漏洞對數據信息傳遞的及時性和安全性帶來了直接影響。如果數據保管不當，極可能存在黑客侵襲或信息丟失、篡改、竊取等不良現象，威脅了數據的安全性。信息系統運營維護不夠及時不利于信息系統的安全性和穩定性，導致會計信息質量下降，財務共享服務中心的實施效果將大大降低。最后，由于員工的操作不規范，可能會發生數據重復錄入或錯誤的傳遞相關信息，會直接增加企業的經營風險。另外，財務共享中心并沒有將企業內部繁雜的各項系統做到有效整合，無法更好的實現業務與財務，共享財務與子公司財務之間的對接與共享，不僅增加了管理難度，而且影響了財務管理效率。（二）公司財務制度滯后風險無處不在，尤其對于大型國企集團來說，更要注重風險的管控。財務共享服務初期，往往存在較大的風險系數，特別是在業務報賬等方面。原有的財務管理模式將發生巨大改變，流程再造中監管會更加嚴格，流程審批更具有規范性。當前，部分國有企業相關制度未能跟隨企業的財務共享中心服務的建設及時做出改進和調整，導致業務處理流程不夠成熟與穩定。業務人員對相關的規范理解不一致，出現問題互相推脫。按照工作流程標準每個業務處理環節，比如上報資料、審批、配置必須要一步步進行，前一個環節必須要實施完成，后一個環節才能實施，但在實際工作中很多業務、財務經常發生工作流程延誤。由于沒有規定有關延誤問題的解決辦法，使得財務共享中心的運作效率降低。此外，不同的業務有不同的審批流程，特別是有的業務需要幾個部門審批，可能存在實際審批中并沒有明確審核責任，等流程到共享中心審核支付發現問題時已滯后，由于接觸的都是電子影像，無論是下屬機構還是共享中心人員，審核容易流于形式化。（三）傳統財務人員急需轉型財務共享服務將分散的財務基礎業務從集團成員單位抽離，再集中到財務共享中心進行標準化、流程化處理。這就需要重新定位子公司財務部職責，將事務性工作下沉，使其從低附加值工作脫離，著重于全公司的財務管理工作。財務人員的管理能力及綜合素質對于管理會計職能的回歸有了更高的要求。而有些財務人員的思想觀念仍然停留在以前傳統的核算、記賬，害怕改革，害怕轉型，缺乏創新意識，無法適應新的環境，這就導致沒有競爭優勢去更好的勝任新的工作。（四）業財融合還需進一步加強財務共享與業財融合是相輔相成、相互促進的。但在目前，財務共享初期，大多數國有企業業財融合并沒有做到真正合為一體，業務部門與財務部門還存在協調不一致的情況。一方面，業務部門對專業的財會知識不夠了解，無法將價值管理思想運用到業務中；另一方面，財務部門對前端業務不熟悉，對收集到的信息可能有所偏差。這種現象導致了財務共享的建設可能會存在一定的阻礙。（五）業務流程設置有待完善各單位由于較長時間的獨立運行，各業務流程方面具有不同的表現形式和處理方法，財務共享服務中心建立后，原各單位的業務流程進行再造，將其中可標準化、可信息化的業務集中到信息化平臺上統一進行處理。在上線過程中，可能會導致業務流程與實際業務脫節，不適應財務管理的基礎工作的要求。隨著時間的推移，業務流程的不合理可能會帶來不利的管理效果。另外，剛開始財務共享中心運行時，各單位的實際業務情況符合各項業務流程，但是隨著企業不斷發展，業務不斷調整，原有的業務流程發生變化，就會導致現有財務共享中心的業務流程不合理的地方越來越多。另一方面，部門職能發生變化也會進一步導致業務流程與原單位的實際業務相脫節，最終大大降低了共享服務中心的工作效率。（六）國有企業的內控管理有待及時創新和完善國有企業內部控制指的是國有企業董事會、監事會、高級管理人員以及公司的全體員工共同實現控制目標的過程。一般來說，管理應當從內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五個方面進行。國有企業的內部控制隨著財務共享中心的不斷發展，已經不能滿足于當前的企業內部管理，如果不加以創新和完善，可能在企業發展中產生一系列問題，帶來很大的風險。三、國有企業加強財務共享服務的對策針對當前國有企業財務共享服務存在的問題，為提高財務管理的運作和效率，促進財務共享服務中心順利實施，提出以下幾點改進的措施。（一）健全財務管理信息系統首先，企業領導要充分認識信息管理系統的重要性，大力支持財務管理信息系統的發展，安排專業的系統維護人員利用先進技術定期對其維護和升級，進行優化處理。購買專業的安全技術，提升系統的安全等級，預防數據丟失、篡改以及黑客等不法分子的入侵。提高信息管理系統的安全性和穩定性。加強財務管理信息系統與企業內部其他系統的對接，使其數據能夠及時在共享中心與子公司之間，業務與財務之間有效傳遞，并互相監督聯系。加強開發手機等智能終端設備中財務共享服務平臺的相關功能，增強移動終端設備信息系統的靈活性，保證領導可以隨時隨地對單據進行審批，提高財務管理的工作效率。（二）完善財務管理制度國有企業應根據財務共享中心服務的建設及時做出改進和調整相關制度，使得制度合理化，根據實際情況進行修訂或補充，同時讓員工可理解，對照制度執行，為各項財務收支活動提供重要依據。為降低前期工作失誤的程度，提高每月后期業務處理效率，共享中心或者下屬財務部門可與業務部門協調報銷時間段，優化業務報銷流程和擴寬溝通渠道。同時要形成獎懲制度，根據具體的工作流程和崗位職責，設置權限，完善業務審批手續，在實際過程中出現問題時，要進行追查或追責，使得財務管理體系具有監督效力。（三）加快財務人員轉型，打造“財管合一”的“跨界”綜合性財務隊伍財務共享中心的建設對于財會人員來說既是機會也是挑戰，必須要進行轉型才不會被社會淘汰。首先，改變財務思維。在新的背景下，財務人員應該熟悉運用管理會計的知識，用成長化、系統化的思維去思考處理企業的各項業務，主動了解企業的戰略規劃和發展目標，了解企業各項經濟活動的運作流程，提高對環境的敏感度，加強全局意識，培養戰略思維。提高執業能力、人際溝通能力和組織管理能力，學會把數據變成有用的信息和企業的智慧。其次，擴寬學習渠道，加強學習深度，完善知識結構。財務人員在加強本專業學習，提高財務管理的方式和方法的同時，還必須熟悉經營管理如戰略、公司治理、投融資、企業法律、生產運作等相關知識。打造構建綜合型、系統型的管理知識架構，加快財務轉型。只有這樣財務人員才能在各項經濟活動中做出準確的判斷和會計處理，為領導及時提供決策依據。最后，國有企業要重視財務人員的轉型工作，加大人才選拔、培養、使用機制，增強對財務人員的培訓力度，一方面讓員工盡快了解并適應財務共享系統，進行規范操作，提高工作效率；一方面提高財務人員的素養能力，全面提高財務管理工作水平。（四）加強財務與業務的融合可以優化公司的組織框架，通過建立業財融合組織隊伍甚至部門，對生產經營各個環節進行融會貫通，以便及時、準確反映財務信息，對企業資源進行高效配置和利用。充分發揮財務人員的管理會計職能。財務部門與業務部門的人員要調整觀念，積極適應大趨勢，不僅了解掌握本部門的相關制度、專業知識及實際操作，更要主動熟悉其他部門有關業務流程、技術、工作程序、制度規定等。各部門加強溝通協調能力，注重工作方式方法，建立相互協作，互相支撐的工作關系，形成一力，共同服務于企業的發展。（五）合理設置業務流程，與實際業務相匹配財務共享服務中心在對業務流程進行再造和優化時，應當考慮并收集業務部門和財務部門的員工在以往工作中發現的問題，并要求相關業務流程中的員工對于流程的步驟在實際操作過程中是否合理、是否必要，充分發揮員工的個人主觀能動性。對員工提出的問題和建議進行歸納總結后，對流程進行調整和優化。減少不合理的、多余的流程，增強業務流程的可操作性和便捷性。業務流程確定好后也不是一成不變的，應當隨著工作內容的不斷豐富進行匹配。另外，財務共享中心標準化流程可能與個別單位的業務流程仍然存在一定的差異，應當明確并強調業務流程標準化。對于個別單位出現具有差異性的審核節點，應當要求個別單位進行調整，使其業務流程標準化。按照財務共享的建設情況，加強企業內控制度建設，搭建科學的內控體系。（六）創新和完善內部控制制度建設良好的國有企業的內部控制管理可以實現企業可持續發展。除了上述國有企業應當建立標準化的財務處理流程，并規范企業各單位財務會計處理方式，在企業不斷發展的過程對財務處理流程不斷優化與升級，減少因財務會計處理不規范造成的財務風險以外，國有企業還應該加強建立財務風險識別和預警機制。通過有效的風險識別手段和分析方法準確識別當前企業的財務風險，幫助國有企業減少產生不必要的風險，使得企業財務風險管理水平提升。同時，依托財務信息管理系統進行全面客觀