萬達企業文化手冊大連萬達集團股份

目錄董事長寄語 1萬達文化理念體系 2萬達發展簡史 3萬達關鍵理念 8萬達愿景 8萬達使命 9萬達精神 10萬達關鍵價值觀 11萬達經營理念 15萬達管理理念 17人才理念 17學習理念 18領導理念 19制度理念 20溝通理念 21服務理念 22質量理念 22成本理念 24萬達箴言 26董事長寄語 人生追求最高境界是精神追求企業經營最高層次是經營文化——萬達集團董事長：王健林萬達文化理念體系萬達愿景國際萬達百年企業核萬達使命心共創財富公益社會理萬達精神念勤學敬業志在必得關鍵價值觀誠信創新自律友好經營理念突出優勢整合資源效益優先現金為王管理理念基人才理念：人是關鍵資本本學習理念：萬達就是學校理領導理念：領導重在實施念制度理念：制度就是嚴格溝通理念：溝通貴在坦誠服務理念：服務關注細節質量理念：質量是立身之本成本理念：成本檢驗管理水平萬達發展簡史萬達集團股份成立于1988年，1992年轉制為股份制企業，是東北三省首批股份制試點企業之一。現在，經過萬達人十余年勵精圖治，萬達集團已逐步發展成為擁有超百億元資產、上百億元銷售額、近千名職員、業務覆蓋全國數十個省市和地域、以住宅地產和商業地產為支柱產業大型企業集團。初生：贏得第一桶金（1988年－1992年）1988年，在大連，一家名為西崗住宅開發總企業小型房地產企業，在默默無聞中成立了，注冊資本僅為100萬元，全部起源于借款，這是當初注冊房地產類企業所需最小資本額。西崗住宅開發總企業就是萬達前身，萬達激情豪邁事業之旅，正是由此蹣跚起步。34歲王健林一踏進萬達，就背上了200萬元負債。這位年輕總經理，在既沒有資金，又沒有項目標艱苦條件下，率領萬達“元老們”完成了萬達創業史上第一個開發項目——南山住宅，該項目是從原承建商轉手所得，雙方按百分比分成。南山住宅開發，并沒能改變萬達窘境。1989年，萬達才真正迎來了一次最為關鍵生存機遇——北京街老城區改造。北京街改造工程占地7萬平方米，建筑面積12萬平方米，包含拆遷800多戶。當初，大連其它房地產開發商對老城改造均不看好，認為是“怎么算怎么賠錢買賣”，根本不愿意參與。萬達懷著“求生”期望，“迫不得已”接下了這塊“燙手山芋”。用王健林董事長自己話說，“開發開發，要先開，才能發啊。”北京街小區開發果真讓萬達“興發”起來，取得業績是任何外人無法想象，幾萬平米房子在30天內銷售一空，并創下當初大連住宅地產最高價1600元／平方米。成績絕非偶然，而在于萬達人大膽創新——北京街最小戶型為85平方米，最大則超出140平方米，遠遠高于當初政府要求居住標準。突破民用住宅傳統設計：調整戶型結構，做明廳、明衛，增加洗手間、鋁合金門窗……，萬達人創舉開創了大連市舊城改造先河，也為萬達贏得了寶貴“第一桶金”。北京街改造，讓萬達賺足了1000萬。本期萬達代表作品：1988年，南山住宅1989年，北京街小區改造1990年，南石道街小區1990年，西崗區個體大廈1990年，遼寧省外貿紡織絲綢大樓1990年，遼寧省外貿展廳1991年，民政街小區(92年在全國質量萬里行活動中被授予唯一“優質住宅工程”稱號)1991年，金城街小區1991年，萬達大酒店立足：雄踞濱城（1992年－1999年）1992年8月，萬達成為東北三省首批股份制試點企業，大連萬達集團股份正式宣告成立，“萬達”由此真正地步入“萬達時代”。伴伴隨股份制改造，“多元化經營”和“品牌營銷”成為萬達發展專題。1993年，萬達承接了新開路舊城改造項目。該項目占地20公頃，建筑面積60多萬平方米，拆遷4800多戶。不到2年，改造項目全部完工，樓盤售罄。1994年，萬達集團重金組建足球俱樂部。萬達足球隊發明了全國足球甲A聯賽六年四奪冠、三連冠、連續55場不敗驕人戰績，成為國人心中“夢之隊”。足球，把萬達品牌帶入了千家萬戶。在品牌提升同時，萬達把經營觸角逐步向多領域延展，機電業、制造業、酒業、餐飲業……當中國人為了“萬達”足球健兒們歡呼雀躍時候，當大連人把“買好房，找萬達”這么句子烙在心里時候，萬達這個昔日“貌不驚人”小企業，已茁壯地成長起來，發明了大連房地產業數十項第一，以一座座美侖美奐建筑，為濱城美化和文明做出了不可磨滅貢獻。本期萬達代表作品：1992年，高爾基路小區1992年，西崗體育館1992年，中山交警大隊辦公樓1993年，西崗區黨校1993年，五五路小區1993年，新開路小區(發明了大連舊城區改造史上一次性動遷居民人數最多紀錄)1993年，萬達大廈(國家建設部驗收經過優異示范大廈)1994年，組建大連萬達足球俱樂部1994年，大連大學(全國首創高校換建模式，學校圖書館獲建設部魯班獎)1994年，大連萬達國際飯店1995年，華城御園小區1995年，信興花園1995年，大連海關大樓(獲建設部魯班獎)1996年，萬泰小區(中國早期杰出歐式風格建筑小區)1996年，萬達足球訓練基地1996年，長春花園1998年，虎灘小區1998年，香海花園(入選聯合國人居大會唯一商品房示范小區)1998年，明澤苑（時為大連市最高級樓盤）1999年，水仙花園擴張：跨區域發展（1999年－）1999年底房地產業務擴張和提升，促進萬達對戰略作出深入調整。5月，萬達集團明確了以房地產開發為集團支柱產業，剝離了監理企業、藥業企業等業務單元。回歸主業并不意味著“坐守其成”，而是為了集中力量“打殲滅戰”。深圳住宅交易大會上，萬達“出奇制勝”地攬得來自全國各地精英人才，積累了深厚智力資本，由此拉開跨區域發展戰略帷幕。，“長春明珠”凝結著萬達人精誠品質，在吉林省脫穎而出。這座在立面、戶型、景觀等方面均做了全新創意精品樓盤，幾乎一開盤，就被搶購一空；成全部花園在極短時間內，在立面、景觀等方面標新立異，掀起成全部房地產旺市，取得了連續月銷過億元銷售佳績，發明了成全部第一……實踐證實，這種戰略調整是正確。集團主業取得了可喜成就，萬達正在締造中國房地產行業廣為傳誦和贊嘆奇跡……本期萬達代表作品：，雍景臺（代表中國高級樓盤最高水準），星海人家（在全國“住宅設計暨精品智能小區熱線奪標”活動中取得住宅設計、精品智能小區兩項金獎），長春明珠（獲全國住宅設計、智能小區兩項綜合金獎），吉林江畔人家，成全部花園，成全部河濱印象(成城市唯一獲建設部3A級半島豪宅)，南京江南明珠轉型：鑄就百年夢想（－）是萬達發展史上發生重大轉型十二個月。跨區域發展取得巨大成功，令精明進取萬達人鍛煉了身手，拓展了視野，堅定了信心，并主動探索出商業地產開發新模式——訂單地產模式（即先有訂單后開發）。萬達負責選擇地點，合作方（均為國外跨國企業）提供租賃標準，萬達依據訂單開發建設，這么可確保開發物業在短期內收到租金，降低投資風險。萬達主動和沃爾瑪、時代華納、歐倍德等世界著名企業廣泛合作。迄今為止，萬達已成功運作了多個商業地產項目。長春大型購物廣場項目，引來了沃爾瑪這只“洋鳳凰”、上海項目則由上海市政府親自邀請……萬達商業廣場遍布長春、長沙、青島、濟南、南京、南昌、天津、沈陽、北京、上海、南寧、武漢、大連等城市黃金地段。旺市出旺鋪，旺鋪托旺市，萬達以雄厚實力為眾多城市稅收工程、就業工程、商業水準提升工程和城市計劃標志性工程竭誠獻力。在輝煌成就面前，萬達人沒有減緩前行步伐，相反，適時地提出了創“國際萬達、百年企業”宏偉愿景。王健林董事長是冷靜而激情，萬達人是理性而奮發，百年夢想，要靠一絲不茍、腳扎實地、不畏險阻、志在必得精神去打造，要靠一代又一代勤奮敬業萬達人，用智慧、汗水、信念、執著和力量，去追求，去圓夢……本期萬達代表作品：北京萬達廣場南昌萬達星城昆明滇池衛城大連萬達華府長春萬達購物廣場青島萬達購物廣場濟南萬達購物廣場長沙萬達購物廣場南昌萬達購物廣場南京萬達購物廣場天津萬達商業廣場沈陽萬達商業廣場上海萬達商業廣場武漢萬達商業廣場南寧萬達商業廣場哈爾濱萬達商業廣場西安萬達商業廣場寧波萬達商業廣場成全部萬達商業廣場重慶萬達商業廣場桂林萬達商業廣場……萬達關鍵理念萬達愿景國際萬達百年企業國際萬達伙伴國際化我們要和含有共同價值取向國際一流著名企業結為戰略合作伙伴，秉承雙贏，共創未來。資本國際化我們要主動依靠國際資本市場，引入國際戰略投資，形成資本多元化格局。人才國際化我們要吸引并培養含有國際化視野和思維、掌握優異管理知識和技能優異人才。管理國際化我們要建立和國際管理規范接軌經營和管理模式。百年企業我們以百年企業為最高事業追求。這一目標取決于我們堅實物質基礎、規范制度基礎和優異文化基礎。經過專注優勢產業，取得連續穩定現金流和合理利潤，保持較低負債率，這是我們追求百年企業物質基礎。科學規范管理體系是我們追求百年企業制度基礎，我們堅持在嚴格有效實施中不停完善制度。企業文化是萬達靈魂，我們將文化管理作為萬達追求最高管理境界，這是我們追求百年企業根本保障。萬達使命共創財富公益社會共創財富我們和股東、合作伙伴、用戶和職員共同成長，為社會發明物質財富和精神財富。對股東我們追求穩健增加，降低經營風險，確保股東資本持久增值。對合作伙伴我們以萬達事業平臺為基礎，幫助合作伙伴提升價值，共享利益，共創多贏。對用戶我們以高水平質量和服務、合理價格，為用戶提供“抗跌性”產品；我們以卓越品格和價值為用戶發明嶄新生活方法和現代商業體驗，引領高尚身心享受。對職員我們為職員提供實現自我價值事業空間，并對職員辛勤勞動給合理回報。公益社會我們引領城市發展新觀念，改善自然環境和人文環境，推進城市國際化進程。我們以正直、主動文化觀念塑造職員，并向社會傳輸企業文明。我們恪守行業道德，老實規范經營。我們提供就業機會，依法繳納稅收。我們主動從事社會公益活動，以愛心回報社會。萬達精神勤學敬業志在必得勤學敬業萬達充滿敬業進取朝氣。我們主動建設學習型組織，提煉知識，共享經驗，積淀結果。我們堅信天道酬勤，在勤奮敬業中超越自己。我們忠誠于自己事業，團結友愛，相互激勵，追求卓越。志在必得我們追求事業發展境界，不滿足于一份穩定職業和豐厚收入。高遠事業目標是我們連續發展根本動力，是萬達人前進路標。我們志在必得。我們百折不撓，絕不言敗，永遠保持必勝信心和創業激情。萬達是軍隊。我們令行嚴禁，雷厲風行，勇于爭取勝利。萬達關鍵價值觀誠信創新自律友好誠信我們永遠執著于誠信，誠信是我們做人做事根本。萬達對股東真實匯報經營情況和財務信息，控制經營風險，不停提升管理水平，確保資本不停增值。萬達對合作伙伴秉持多贏和競合標準，遵守協議，尊重合作者利益，共同做大平臺，共同發展。萬達對用戶遵守承諾，提供高品質產品和服務，充足為用戶著想，發明用戶價值。萬達對職員提供事業追求和價值實現寬廣空間，對職員發明價值給公正回報，尋求個人和企業共同發展。萬達對社會堅持遵法經營，回報愛心，維護和改善自然環境和人文環境，推進社會文明進步。職員對萬達職員果斷維護企業利益，個人目標服從組織目標。職員之間、職員和外界交往中，要本分做人、扎實做事。創新創新能力是萬達成功發展關鍵競爭力。創新，是建立在大膽假設、縝密思索、系統求證基礎上靈感升華和厚積薄發，是連續完善過程，絕不是點子和策劃。我們要善于利用求異思維，善于把握創新機會，避免過分創新。我們要完善創新機制，寬容合理失敗，激勵創新者，做到連續創新。自律我們廉潔自律，奉公遵法，恪守行業規范和職業道德，維護萬達形象。我們要勤儉節省，潔身自好，公私分明。我們崇尚每日三省其身，善于自我剖析，勇于自我超越。我們重視自律，但同時也必需完善監督機制，用制度約束行為。和諧友好是不一樣理念平衡，我們追求內部和外部環境協調。萬達內部環境友好最高境界，是萬達人全部高度認同我們文化理念并身體力行。我們崇尚人際關系健康和簡單化，我們工作著并愉快著。萬達是家庭。我們萬達人在友愛中寬容，在默契中成長，在砥礪中完善。萬達是社會一員。我們以坦蕩和主動胸懷，發明友好外部經營環境，關愛自然，厚報社會。經營誠信誠信是企業最本質產品，也是企業最關鍵品牌。誠信萬達人，為了誠信事業，付出著高昂代價，也收獲著無盡喜悅。早在創業之初，萬達便本著“先苦自己”標準，打出了誠信這張牌。1996年，萬達在房地產行業首創“承諾制”，提出“三項承諾”，讓百姓購放心房。“承諾制”在全國引發轟動。6月29日，建設部在人民大會堂召開“全國銷售放心房大會”，推廣萬達承諾制。王健林董事長作為大會唯一業界代表，向和會者介紹承諾制經驗。萬達承諾制，成為中國房地產企業“誠信經營”藍本。誠信意味著付出，也意味著高度社會責任感。多年來，萬達誠信經營，主動納稅，成為大連市名列前茅納稅大戶。萬達在“誠信”上執著不移地傾心投入，贏來了“萬達”品牌在市場上廣泛而卓絕美譽：萬達被國家工商總局、中國消費者協會評為首批國家級誠信企業，在大連入選企業中位居榜首；被大連國稅局、地稅局評為首批誠信納稅A級企業；被遼寧省銀行同業協會評為首批最好信用用戶。金融業一直是商家最關鍵戰略伙伴之一。現在，萬達是中國銀行和中國工商銀行兩家銀行總行級關鍵用戶。只要有新項目落實，即會有銀行主動前來商談合作事宜，萬達發展有了資金保障。誠信，營造了萬達良性、健康發展環境。凡戰則以新奇勝萬達恢弘發展史里，字里行間閃爍著創新之光。王健林董事長曾說：“什么是企業關鍵競爭力？我認為就是創新，企業創新能力和贏利能力是企業關鍵競爭力。”創業十余年來，萬達在思想觀念、經營模式、管理手段、產品營銷上大膽創新，一次次開創了房地產行業先河，譜就了一段段傳奇：1989年，萬達大膽突破相關建房面積標準限制，在室內設計中引入了新奇明廳、明衛、洗手間、座便等概念；1992年，萬達率先推出歐式住宅、歐式大廈，在中國房地產業掀起一股強勁“歐陸風”；萬達，是大連市第一個使用鋁合金門窗開發商，是大連市第一個使用塑鋼門窗開發商，是大連市第一個使用消音PVC管材、螺旋式下水結構開發商，是大連市第一個給住宅小區安裝衛星電視開發商；在中國，萬達最早實施成片舊城改造，最先實施跨區域發展戰略，最早提出承諾制，最先推行訂單地產經營模式……萬達發明了太多房地產行業第一，逐步躍居為中國業界龍頭企業之一。萬達創新不僅表現在產品、經營和管理上，也一樣表現于企業活動每一個細節。“長春明珠”項目，憑借著獨特“山野之風、宜人之氣”，在短短十二個月內，2600多套房、3萬平方米公建全部清盤，實現了10多億銷售額，發明了一個奇跡。在樓盤全部售出后，前來訂房、買房長春市民仍然絡繹不絕。為此，萬達在報紙上專門發表了一條極為醒目標“致歉啟事”：很抱歉，本期樓盤已售罄，我們以后將推出長春明珠升級版，歡迎再來選購。這一“細節”創新不僅令廣大消費者感受到萬達親切和真誠，同時在業內引發“轟動”，得到很高美譽度。君子慎獨從某個角度上看，房地產業輕易滋生腐敗——這個“權力集中、財物集中、問題集中”行業，很輕易誘發人私欲。于是，廉潔和自律成為這個行業全部從業人員最基礎又最可貴職業操守。萬達從事正是這么一個高誘惑、高風險行業。曾有些人提議萬達學習微軟和沃爾瑪，成立“防損部”，即監察部門，來監控職員職業行為，預防企業受損。但王健林董事長認為，職員是企業主人，只要把企業制度健全，把企業文化建設好，使全體組織組員擁有共同價值觀，那么職員個體行為便會和組織行為同時。王健林董事長努力締建著這種“高抗腐”價值觀：首先，她在萬達內部提倡“君子慎獨”，激勵職員在獨處時候也能嚴格要求自己，時刻謹記廉潔自律，“勿以惡小而為之”；更關鍵是，萬達建立了一整套激勵約束機制，提出靠制度管人，不給腐敗者機會。作為萬達事業創始人，王健林董事長是“慎獨”精神最為堅定推行者。這位歷來沒有時間去打高爾夫、去滑翔、去消遣企業“一把手”說：“我經營企業就是八個字——‘戰戰兢兢，如履薄冰’。舊唐書《禮儀志》中講過，‘飭身正事，業業兢兢，兇往而吉來，轉禍而為福’，我們就是要打造出一支敬業、嚴謹、主動、善戰團體，來實現全部萬達人夢想。”簡單最美“簡單人際關系”是王健林董事長為萬達親定管理基調。這位對佛教、儒學、古詩詞等傳統文化有著深刻研習萬達當家人，樸素而直白地說：我們提倡人際關系簡單化，獎勵看業績，提拔看能力，下級不能拍上級，上級不能整下級，任何部門不能各自為政，把企業大局拋在腦后，任何職員也不得拉幫結派，忽略部門和企業利益。我們追求就是這么一個簡單關系，講求一個舒心環境，讓職員“工作著并愉快著”。創業十五年來，萬達骨干職員流失率遠遠低于行業平均水平。靠待遇吸引人，靠關愛感染人，靠事業留住人，靠制度規范人，靠文化凝聚人，這正是萬達“簡單致勝”五部曲。萬達經營理念突出優勢整合資源效益優先現金為王突出優勢我們連續培育企業關鍵競爭能力，專注發展優勢主業。在優勢主業做強做大基礎上，依據關鍵專長和行業吸引力，再穩健發展相關多元業務。萬達現有優勢主業基礎策略：住宅地產：關鍵區域，品牌經營選擇關鍵城市，根據成熟住宅地產經營模式，跨區域經營，合理定位，統一規范物業管理，經營萬達品牌，使我們品質和服務極具競爭優勢。商業地產：快速擴張，規模經營選擇關鍵城市，對百姓做就業工程，對政府做稅收工程，對商業水準做提升工程，對城市計劃做標志性工程。以“聯合協議、共同參與、平均租金、先租后建”為經營模式，在全國快速擴大規模，形成規模優勢。以“訂單地產、強強聯盟、多元業態、分散租戶”為經營標準，降低風險，增強贏利能力。整合供給商、設計院、建筑商、承租商、金融機構、政府等上下游資源，形成價值鏈經營競爭優勢。集購物、飲食、娛樂、旅游、觀光等多種業態為一體，形成聚落經營競爭優勢。整合資源我們關鍵資源包含合作伙伴、資本和政府資源，和優異人力資源和友好社會關系等。伙伴資源我們將選擇世界優異跨國企業作為戰略合作伙伴，并有效引入國際管理資源和品牌資源。資本資源我們將經過引入戰略投資者、上市、聯合開發、信托和其它方法，整合銀行、銀團等資本資源，有力推進我們事業發展。政府資源我們和各地政府保持健康良好公共關系，以對城市經營深刻了解，完善我們商業運作模式，拓展我們城市發展空間。人力資源我們經過富有挑戰性工作、含有發展前景職業計劃、符合需求培訓體系和含有競爭力酬勞來吸引全國志士、造就一流隊伍，培育人才優勢。我們經過優勝劣汰競爭機制和知識共享學習機制來保持人才優勢。效益優先我們追求高效益、低風險經營模式和穩健發展速度。贏利能力是萬達關鍵競爭力之一。效益是我們經營行為首要目標。我們經過開發“抗跌性”產品，并嚴格控制開盤、完工、清盤、資金回籠等銷售步驟來確保效益理想取得。現金為王萬達決勝市場經營秘訣是銷售為首、現金為王。在房地產業務中，我們一貫追求穩定現金流和銷售零空置率。我們要依據現金流情況動態調整發展速度和發展策略，同時也要依據快速發展需要超前準備足夠現金流。萬達管理理念人才理念人是關鍵資本一流人才造就一流事業，一流事業培育一流人才。人才永遠是我們首要資源。我們招才標準是以德為首、德才兼備、認同萬達文化。我們經過學習和競爭培育人才。我們為每位職員提供施展才華舞臺和機會。我們經過事業、感情、待遇留住人才。我們經過梯隊建設體系保持人才發展優勢。深圳“攬才”1999年，萬達在實施跨區域發展戰略過程中碰到了一個日愈凸現障礙，那就是人才匱乏。擺脫困境第一套預案是“內部養生”法，萬達試圖經過大量提拔企業內部優異骨干，盡可能地使其快速地進入角色，來帶動企業成功前進。然而，經過一段時間實踐以后，這套預案被否決了，企業跨區域經營急需大量復合型人才，萬達現有職員隊伍顯然無法在較短時間內滿足這種需要。于是，第二套預案，也即“外部招賢”法果斷開啟。此時恰逢第一屆住宅交易大會在深圳召開，萬達以此為契機，同組委會相關部門親密接觸取得支持，在會場上部署了一部分開生面展臺，并在多家報紙上打出了面向全國招聘廣告，刊發了大篇幅介紹萬達署名文章。展會當日，萬達展臺前“連續爆棚”，來自中中國地各路精英云集“萬達”，報名者達400多人。經過嚴格面試和層層考評，最終錄用了50多人。這批人大部分擁有碩士以上學歷，或專業知識廣博，或經驗背景豐富。加入萬達后，她們快速投身到如火如荼事業中。以后，萬達以每十二個月平均200人速度不停地引入各地精英。幾年后今天，當王健林董事長總結萬達“人才”策略時坦言，假如沒有當年深圳人才招聘開啟，沒有大規模人才引進，就不可能有萬達集團今天局面。所以有些人說：萬達走過路，就是萬達人才從少到多，從初級到卓越過程。學習理念萬達就是學校善于學習人才有前途，善于學習組織才會不停進步。學習一直是我們持久競爭優勢。我們努力提供給每一位職員學習提升機會，。我們努力培養職員學習能力、思索能力和實施能力。我們不僅向書本學習，更以謙虛之心向用戶、向競爭對手、向同事學習。我們發明學習型組織，重視學習結果共享。我們把學習視為一個愉快生活方法。學在萬達房地產業競爭異常猛烈，要想開發出好樓盤，要想在千軍萬馬中脫穎而出，就要不停地學習和創新。我們萬達就是一所學校，全部萬達人“樂居其中”，有所學、有所感、有所得，不停地追求和進步……學習首先是組織學習，萬達每十二個月投入數百萬元進行職員培訓，聘用中國一流教授、學者、企業家講課，全方面提升職員素質。學習最關鍵一步是構建出企業切實而長遠愿景。萬達人執著不移、全力追尋正是一個這么愿景：國際萬達，百年企業。這么愿景凝結著全部萬達人智慧、汗水、信念和期望。這，也正是學習動力、目標和使命。學習，還是每個人學習。萬達人要在萬達事業實踐中實現本身快速發展，關鍵取決于學習速度。學習越勤奮，知識更新越快，就越能跟上企業發展步伐。王健林董事長曾說：萬達現在處于快速上升通道上，仿佛一列高速行駛列車，全部萬達人全部是列車上乘客。列車要按既定目標高速駛向自己理想之境，在這個過程中，每名職員唯有保持旺盛學習熱情、主動心態和強壯體魄，才能不后滯于這輛列車，和事業同興。領導理念領導重在實施決議完成后，實施力就是最關鍵。萬達強調集權管理，各級領導要重在實施，以身作則。有效實施，需要我們擁有堅定意志和卓越素質。強實施力領導素質：認同文化、充滿激情、善于思索、快速行動強實施力領導行為：目標明確、抓住關鍵、激勵下屬、檢驗督導向我看齊在萬達人眼里，“領導”一詞，可不完全是個“官兒”概念，“領導”還是一個“楷模”，是一個你要眼光緊隨，并時刻拉著你手前進人。王健林董事長有一句拍著胸脯說出名言：向我看齊！想知道什么是志在必得、什么是創新不輟、什么是勤奮不倦、什么是敬業忘我、什么是誠信踐諾、什么是廉潔自律嗎？好，向我看齊……萬達企業文化就是這么一個強調領導者以身作則文化，從董事長、集團副總裁到地方總經理、各層管理者，全部在這種文化浸潤下，擔負起身為職員楷模責任。多年來，萬達集團涌現出無數甘為企業獻身人，有人扎實敬業，十余年如一日；有人整年無休息，一直戰斗在工作第一線；有人整年飛行距離超出10萬公里，成了名符其實“空中飛人”……有了這些人，才有了六個月內兩個長春項目相繼完工佳績，才有了萬達集團旗下一支又一支團結善戰“勤奮、風正、業精”優異團體。一個企業健康發展一靠制度，二靠忠誠度。忠誠度從哪里來？從情感中來，“老總勤奮，職員敬業；老總守則，職員規矩；老總自律，職員廉潔”，身為領導，唯有發揮本身楷模作用，和職員心靈溝通，才能令職員信服和信賴，才能使職員真正地工作著并愉快著。制度理念制度就是嚴格沒有規矩，不成方圓；沒有制度，企業難以發展。不靠人管人，靠制度管人。企業管理，首先靠制度，其次靠忠誠度。我們堅持用嚴格制度管理改變傳統人治管理，必需時不惜犧牲速度。我們制度必需制訂符合行業特點和經營實際。我們制度設計基礎標準是集約基礎上集權管理。集權，是我們跨區域發展肯定選擇，關鍵表現在財務委派制、成本控制委派制、招投標制、目標管理制度等。在授權范圍內激勵因地制宜創新，依據實際情況和環境改變動態完善制度。“多贏”集中招標制“現代企業最終要靠制度管人，而不是靠人管人。企業做大做小不一樣。企業做大了，為避免大風險，就有必需建立健全規章制度，我認為為了制度，必需時甚至需要犧牲速度。”這是王健林董事長講過一句話，萬達對于制度建設重視程度由此可見一斑。實際上，制度和速度并不是相悖關系，科學、完善、規范、嚴格制度體系首先是萬達穩步行進堅固基石；其次，在一定程度上也成為萬達提升工作效率助推器。“集中招標制”正是有著以上特色一項萬達“創舉”。在房地產業，工程發包、設備采購一直是最大黑洞，而要堵住這個黑洞，實施集中招標制不失為一個很好選擇。萬達“集中招標制”要求10萬元以上工程和材料，一律實施集中招標——起碼要有三家投標，投標材料報總企業立案。還要求，超出100萬，由總部招標；100萬以下，由地方企業招標。萬達工程規模浩大，在全國擁有較高著名度和美譽度，集中招標制優勢很快展現出來：一部電動扶梯，萬達招標價格為中國市價60％；建筑樓體內中央空調，包含主機到風口末端全部設施設備，萬達招標價格為中國市價65％；優質石材，萬達以中國市場55％價格拿下……項目開發過程中可能產生漏洞被事先堵住了，大量寶貴資金節省了，工作效率提升了，節省成本和提升效率再經過優質產品和服務傳輸到用戶——集中招標制使萬達實現了多贏。溝通理念溝通貴在坦誠工作中80％誤會能夠靠有效溝通來避免。溝通使我們工作更愉快，使我們組織行為更流暢。真誠意愿、坦然心態，是良好溝通首要條件。我們崇尚人際關系簡單化，開放心胸，坦誠交流。我們努力構建促進每一位職員暢所欲言平臺和渠道，激勵職員表示自己見解。我們一直本著平等、尊重標準，設身處地和每一位職員進行交流。我們專注傾聽每一位職員意見，并做出立即反饋。“董事長信箱”和“萬達會”王健林董事長說：一個企業最關鍵是專業且敬業團體，確保你實施力，就能確保你把經營搞上去。企業戰略有效實施，關鍵在于強有力實施力；強有力實施力，關鍵在于企業相關各方全部對戰略有清楚了解和充足認同；了解和認同，關鍵在于溝通。不管是企業內部溝通，還是企業和外部溝通，全部極深刻地影響著組織運行效率和效果。萬達有一句眾所周知口號：構建直達通道。為此，采取方法包含“董事長信箱”和“萬達會”。董事長信箱是為全部職員開通。職員心聲、需求和提議均能夠順暢無阻地直達董事長，而董事長則會在第一時間快速做出反饋。“萬達會”是萬達為用戶群精心構筑互動式溝通平臺。這個擁有健全全國性網絡用戶聯誼組織，致力于經過豐富多樣形式，來努力實現用戶資源共享和整合。“萬達會”吉祥物是一只名叫“艾可兒”小蜜蜂，這寓意著辛勤團結萬達人不僅建筑著自己美好家園，而且還將甜蜜傳輸到千家萬戶……服務理念服務關注細節我們在研究、滿足和引導用戶需求中進步。滿足用戶期望讓我們證實自己承諾，超出用戶期望讓我們超越自己局限。我們要關愛用戶體驗，維護用戶價值。我們服務要統一標準并嚴格實施。我們服務要從細微處見差異。我們要在第一時間響應用戶需求。我們要善于學習和借鑒，創新服務模式。有難必幫見真情袁先生是剛剛入住“長春明珠”不長時間一位業主。3月21日，袁先生80歲高齡母親來到園區，盡管老人家已經不是第一次到兒子家，但還是忘記了樓號。正在愁苦焦慮之時，兩名保安主動上前問詢情況。但老人只記得“我家住在長春明珠，小區內環境優美，風景宜人，像花園一樣美。”具體居住位置則忘得一干二凈。經保安再三查找，最終找到袁先生家。她們幫助老人拿著東西，攙扶老人到了兒子家里。當業主問及保安姓名時，她們只是微笑著說：“這是我們應該做。”便離開了。以后，袁先生送來了熱情洋溢感謝信。質量理念質量是立身之本質量是支撐萬達事業大廈磐石。我們質量內涵包含工程質量、管理質量及其它工作質量。樹立讓一切工作成為精品質量意識。經過嚴格和規范過程管理和關鍵步驟控制，確保產品和服務品質。我們對用戶果斷推行質量承諾。高質量是我們選擇合作者首要標準。首屆全國質量萬里行委員會頒發首塊獎牌質量是企業生命線，企業經過質量向社會和用戶傳輸她關愛和責任。萬達人強烈質量意識，在企業創業伊始即被牢靠地根植。90年代早期，整個房地產市場在計劃經濟籠罩下，還居于“牛氣”十足賣方市場，但那時，萬達即建立起嚴格質量管理體系。1991年，萬達開發近5萬平方米大連民政街組樓，全部被評為市優工程，85%被評為省優工程。1992年初夏，當首屆全國質量萬里行委員會一干人馬，帶著在全國各地打擊假冒偽劣產品輝煌戰績進駐大連時，幾乎全部商家全部懷著幾分忐忑。大連相關部門經過仔細斟酌，向委員會推薦了萬達，并策略地指點萬達不要擔心，認真做些準備。然而，純樸萬達人竟有些犯難了，犯難并不在于怎樣去應對委員會檢驗和審核，而是不知道該擔心什么——項目是實實在在拿下來，樓盤是認認真真開發完成，企業是踏扎實實管起來，這里有良心、有責任、有萬達人坦蕩浩然心。檢驗結果是意料之內又是意料之外——萬達全部工程質量全部取得了全優。全國質量萬里行委員會向萬達莊重地頒發了自委員會成立以來頒出首塊質量獎牌，也找到了中國企業真正實力和期望。只有全優，沒有“合格”“我對不重視質量現象深惡痛絕。老百姓傾盡全部積蓄，舉全家或數家之力買一套房子，假如質量低劣，留不是退不是，很痛苦。所以一定要建立事前預防體系，事后要嚴厲處理事故責任人。”當王健林董事長擲地有聲地說出這番話時候，也一樣表明了全體萬達人對消費者肝膽相照赤誠之心。質量，是誠信基石。王健林董事長不止一次地指出，萬達文化關鍵就是誠信經營。萬達是一個在東北黑土地上成長起來企業，萬達人風格就是“訥于言，敏于行，不大會侃，但做事扎實”。對于工程質量，王健林董事長設定了明確目標，即絕不能滿足于“合格產品”，一定要獲市優以上。從1996年至今，萬達全部產品均超出“合格”標準，實現了全部優良工程。8年以來，萬達總開發面積達成了約500萬平米，全部是優良以上工程。為了激勵施工方實現全優，多出精品，萬達尤其設置了“質量補助”，作為填補施工隊因實施優質工程、但政府補助不足而多付出成本，從而激發了施工隊創優和創效主動性。成本理念成本檢驗管理水平成本反應著我們對所做事情性質和關鍵性了解，檢驗著我們管理水平高低。成本意識，要一直貫穿于我們每項工作和工作每個階段。節省就是發明財富，成本降低有賴于點點滴滴節省。將成本降低所取得價值經過質量、服務和價格通道傳輸給用戶。經過整合資源降低經營成本，經過優化步驟降低管理成本。追求合理成本，而不是最低成本。成本為“后”當萬達把自己經營指導方針明確為“銷售為首，現金為王”時候，其實也一并指出了成本關鍵地位——成本是企業經營“后”。這個“后”，并不是前后“后”，而是和“王”相對應“后”。成本是企業“家底”，是資源整合和步驟控制結果，極難想象一個成本管理不善企業會擁有長足發展優勢和能力。而“成本”恰恰是萬達健康成長“賢內助”，是一個支點。王健林董事長在參悟了全球五百強管理精要后，實施了以成本為“支點”集權管理制度。準成本制度是萬達實施成本控制一項內容，要求責任部門在每一個項目開發之前，列出工程量清單，明確該項目標施工面積、土建和基建投資。然后，依據這一清單招標，若招標結束后出現設計變更，則需由企業副總裁以上領導審批；若無設計變更，工程總造價則以工程量清單為準。同時，目標管理制度對每個項目進行目標管理，根據“成本、銷售規模、工程質量標準、營銷費用”等類別對該項目進行“一攬子”額定，要“算過帳再開發”，要“開發后獎懲見分明”。在成本管理上，萬達要求向制度看齊，嚴格遵守。正是因為有了成本系統控制，有了“銷售為首，現金為王”鮮明指導，萬達才能十五年來一直保持著中國房地產企業罕見零空置佳績。萬達箴言文化企業文化形成是逐步發覺、完善、逐步為職員認同過程。它絕對不是一兩個月、一兩年就形成。企業文化要不停灌輸，并被職員認同。只有被職員認同文化才能稱為企業文化。企業文化絕對不是可有可無，現代企業已經從賣產品、賣質量、賣品牌，深入發展到賣文化，已經從經驗管理、制度管剪發展到最高層次文化管理。我們是一個黑土地里成長起來企業，東北人相對來說民風也純樸部分。我們提倡“老實做人，精明做事”。老實做人是放在第一位。老老實實做人，老老實實做事，不受其它方面利益誘惑，能夠堅守自己標準，這是我們多年來能夠不停成功一個關鍵方面。心態萬達要做百年企業，就是要萬達人以百年企業心態去經營企業。勤奮是第一要素，勤能補拙，一定能夠填補先天不足，不管對企業，還是對個人，全部是很關鍵，正所謂“天道酬勤”。我們提倡人際關系簡單化。不能有幫派，也不能奉承領導；提拔、獎勵只看業績，看操行。我們追求就是一個簡單關系，講求一個舒心環境，讓職員“工作著并