尼龍公司

薪酬管理手冊

目錄

一、產業環境分析...................................................2

二、全民運動關注提升，優良性能引發關注............................4

三、必要性分析.....................................................6

四、戰略性薪酬管理的基本步驟.......................................7

五、戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別............................8

六、全面報酬戰略..................................................12

七、傳統的薪酬戰略................................................23

八、薪酬結構設計的步驟............................................28

九、薪酬結構設計的目標............................................29

十、影響薪酬結構的因素............................................31

H■?一、薪酬結構的概念及其構成.....................................36

十二、標桿管理的含義..............................................38

十三、標桿管理的作用..............................................39

十四、平衡計分卡的實施流程........................................42

十五、平衡計分卡的特點與功能.....................................45

十六、KPI的實例分析...............................................48

十七、確定關鍵績效指標的方法.....................................49

十八、項目基本情況................................................50

十九、SWOT分析說明..............................................53

二十、項目風險分析................................................64

二十一、項目風險對策..............................................66

二十二、組織機構及人力資源配置...................................67

勞動定員一覽表.....................................................68

一、產業環境分析

（-）提高制造業創新能力。

深入推動以科技創新為核心的全面創新，完善以企業為主體、市

場為導向、產學研資用相結合的制造業創新體系，圍繞產業鏈部署創

新鏈，圍繞創新鏈配置資源鏈，引導企業加大研發投入，加強關鍵核

心技術研發，加強研發機構建設，加速科技成果產業化，激發科技型

中小企業創新活力，構建創新生態系統，不斷提高關鍵環節和重點領

域的創新能力。

（二）加快制造業供給側結構性改革。

按照供給側結構性改革整體部署，發展壯大戰略性新興產業，改

造提升傳統產業，促進戰略性新興產業與傳統產業有序銜接、競相發

力，構建多支柱產業體系，不斷增加有效供給。以市場化、法制化方

式加快化解過剩產能，盤活“僵尸企業”和空殼公司資產，積極穩妥

去除無效供給。

（三）推動制造業開放發展。

充分利用國際國內兩個市場兩種資源，發揮重點區域的引領帶動

作用，提高利用內外資水平，深化國際產業合作，推動加工貿易創新

發展，完善國際物流通道，吸引全球要素集聚我市，促進本地產品分

銷全球，打造內陸開放高地新優勢。

（四）推進信息化與工業化深度融合。

加快推動新一代信息技術與制造技術融合發展，把智能制造作為

兩化深度融合的主攻方向，完善智能制造支撐體系，推進制造過程智

能化，深化制造業與互聯網融合，加強互聯網基礎設施建設，全面提

升企業信息化智能化水平。

（五）強化工業基礎能力。

核心基礎零部件（元器件）、先進基礎工藝、關鍵基礎材料和產

業技術基礎（以下統稱“四基”）等工業基礎能力薄弱，是制約制造

業創新發展和質量提升的癥結所在。要堅持問題導向，聚焦汽車、智

能終端、機器人等重點產品，注重需求側激勵，統籌好、引導好、發

揮好整機企業與基礎企業雙方積極性，加快破解制約制造業發展的瓶

頸。

（六）加強質量品牌建設。

提高企業質量控制能力，提升產品質量，完善質量管理機制，夯

實質量發展基礎，優化質量發展環境，努力實現制造業質量大幅提升。

鼓勵企業追求卓越品質，形成具有自主知識產權的名牌產品，不斷提

升企業品牌價值和重慶制造整體形象。

二、全民運動關注提升，優良性能引發關注

當前隨著我國經濟發展以及人民生活水平提高，我國國民健康意

識逐漸加強。特別是在2020年疫情以來，人們對運動健身以及健康的

關注度與日俱增，通過運動增強免疫力意愿明顯。同時，我國政府也

持續通過政策加強對全民健身的統籌規劃引導，十八屆五中全會在

2015年10月首次提出推進健康中國建設，將“健康中國”上升為國家

戰略，此外在黨的十九大報告中明確指出“廣泛開展全民健身活動、

加快推進體育強國建設”。

我國對于全民運動的程度逐步提升。2015年7月，我國獲得2022

年第24屆冬季奧林匹克運動會舉辦權，中國奧委會在申奧過程中曾提

出申奧成功后要實現“三億人參與冰雪運動”的目標，2022年2月4

日北京冬奧會如期舉辦，對我國冰雪運動產業乃至整個戶外用品產業

的發展產生極大促進作用。此外，2021年8月國務院發布《全民健身

計劃（2021—2025年）》，提出到2025年爭取達到經常參加體育鍛煉

人數比例達到38.5%,縣（市、區）、鄉鎮（街道）、行政村（社區）

三級公共健身設施和社區15分鐘健身圈實現全覆蓋，帶動全國體育產

業總規模達到5萬億元，有望對運動服裝、運動裝備等運動必需品形

成較大需求。

隨著社會對于健身以及運動的關注度持續提高，我國運動相關產

品銷量有所提升，根據數據威，近年來我國運動相關產品銷售量中樞

上行，2022年6月運動服/休閑服銷售量同比+0.16%,運動產品市場景

氣度不斷提升。未來隨著疫情常態化發展以及人們對于運動健身的關

注程度持續提升，有望為錦綸纖維產品帶來持久需求，從而為上游錦

綸產品帶來較大需求。

當前我國錦綸纖維原料以PA6更為常見，但值得注意的是，PA66

憑借其優異的性能在紡織面料等民用服裝領域能夠滿足更高需求。根

據海外龍頭SENSIL官網，PA66是質量最高的人造纖維，具有更強、更

柔軟、更好的外觀和手感，相較于PA6具有更吸引人的光澤和更長的

使用壽命，此外由于舒適性較高，非常適合搭配緊身衣。

特別是在運動內衣方面，近年來女性對于自身健康以及運動健身

關注度的提升帶動女性運動產品需求快速增加，運動內衣作為一種運

動健身活動時的必要穿著品面臨剛需。在運動內衣方面錦綸產品優勢

獨特。大部分傳統內衣均以純棉或是棉/氨為面料，雖然這類面料在吸

濕方面具有較大優勢，但在導濕方面能力較差，這就導致運動后產生

的汗水在被吸收以后無法在短時間內揮發。吸收汗液的棉質面料與皮

膚緊密接觸，在造成不適的同時還會吸收人體熱量，可能會引發感冒、

毛囊炎等癥狀。此外出于包裹的需求，運動內衣要求面料具有更強的

透氣性、拉伸性，傳統的純棉面料會直接導致皮膚無法正常呼吸，此

外塑形性也較差。這就需要在運動內衣中使用具有吸濕速干性、高彈

性及耐磨性等優良屬性的面料作為棉質面料的替代者，從而為PA66產

品帶來較大需求。

三、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求

作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的

銷售規模仍將保持快速增長。

隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不

斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。

四、戰略性薪酬管理的基本步驟

戰略性薪酬管理的基本步驟可概括如下：

(1)分析企業內外部環境中的權變因素。戰略性薪酬管理的第一

步是了解并分析企業薪酬管理的內外部環境，這些環境因素主要包括

外部宏觀政策環境、產業及市場環境、企業內部環境等。每個企業所

面臨的薪酬管理環境都不一樣，企業只有全面、準確地審視其所面臨

的內外環境，才能找出最能影響薪酬戰略及其管理過程的權變因素。

(2)確定驅動組織績效的關鍵因素。在分析企業薪酬管理的內外

部環境基礎上，確定驅動組織績效的關鍵因素。一般而言，在確定驅

動組織的關鍵因素時需要考慮的問題主要有：企業的愿景與目標、為

實現愿景和目標所選擇的競爭戰略、為實現競爭戰略而選擇的企業的

核心價值觀、組織結構及管理流程、企業所面臨的內部和外部威脅和

挑戰等。

(3)明確關鍵因素對薪酬成本及員工技能、態度和行為的要求。

戰略性薪酬管理的第三步，是要找出驅動組織績效的關鍵因素對薪酬

成本和員工技能、態度與行為的具體要求只有確定了這些戰略要求，

薪酬戰略的目標才可以落實，才能明確薪酬管理的工作方向和推導方

針。

(4)制定薪酬戰略以實現上述要求。為了實現企業對薪酬成本和

員工技能、態度與行為的要求，企業接下來需要制定一套行之有效的

薪酬策略與薪酬政策體系，包括薪酬水平政策、薪酬結構政策、薪酬

組合政策以及行政管理政策等。

(5)執行薪酬戰略并重新評價與調整。戰略性薪酬管理的最后一

步是執行戰略，在戰略執行過程中不斷檢查執行效果，并對戰略進行

重新評價和調整。由于企業的內外部環境是不斷變化的，這種變化很

可能會影響驅動組織績效的關鍵因素的變動，因此，薪酬戰略及其管

理過程必須能夠及時順應這種變動，以確保企業的薪酬戰略與環境之

間的適應性。

五、戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別

薪酬管理理論的形成和發展與時代的特征密切相關，我們可以把

一般的薪酬管理分頭三個階段：經驗管理階段，科學管理階段和現代

管理階段；而戰略性薪酬管理是現代薪酬管理的新發展，主要指20世

紀90年代以后，新經濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都

有著比較明顯的差異，戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區別。

衡量工人表現的標準是以歷史形成的平均工時為基礎，而不是以

工作本身及完成任務應當花費的時間的研究為基礎。在科學管理階段,

薪酬仍表現為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。

這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業很少在總貨幣薪

酬之外提供任何其他報酬，只有少數企業向技術工人提供養老金、利

潤分享計劃和有保障的工資，員工的經濟保障程度完全取決于市場的

不確定性以及公司的業績。這一時期，科學管理之父泰勒提出了差別

計件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個人績效緊密結

合。1938年，約瑟夫.F?斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃，該計劃的

核心是建議以計劃和生產委員會為主體，尋求節省勞動成本的方法和

手段，認為工人節約勞動成本應給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體

付酬，認為工人分享的是節省的成本，而不是增加的利潤。在現代管

理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需

求，也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到

20世紀80年代。這一時期，科學技術和工業生產迅猛發展，復雜產品

和大型工程相繼出現，企業規模不斷擴大，市場競爭日趨劇烈，工會

勢力在美國等西方發達國家迅速增長，工會在工資決定中的作用越來

越重要。一些工會推動企業實施有保障的工資計劃，并且將資歷作為

決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據，強化了福利在總薪酬中的

地位。到了新經濟初期階段，即20世紀90年代以來，伴隨著戰略性

人力資源的提出，越來越多的企業認識到薪酬管理的作用已經超越了

人力資源管理的局限，直接影響到企業的經營戰略本身。許多企業在

探討如何通過加強薪酬戰略與組織戰略之間的聯系，讓企業的經營變

得更有效。這一時期，企業開始從戰略視角看待薪酬和薪酬管理，并

將薪酬的內涵拓展至非經濟報酬和部分內在報酬領域，使員工的報酬

不僅包括薪資和福利，也涉及發展機會、工作認可、工作環境等。

1、薪酬管理的目的不同

在經驗管理階段，薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取

穩定的勞動力隊伍。當時的雇主們認為，最饑餓的工人就是最好的工

人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩定在最低水平上,

只夠維持生計，從而不得不使工人穩定地到工廠上班。在科學管理階

段，薪酬管理的重點是制定科學的薪酬制度以提高勞動生產率。當時

的泰羅主張采用的刺激性工資計劃，取得了生產率在200%甚至更高范

圍內的持續改進。由于美國制造公司較早地接受了科學管理方法，從

而使它們比外國公司處于相對優勢的地位，至少在其后的50年里，美

國制造業的效率一直令世界矚目。在現代管理階段，薪酬管理的重點

是設計薪酬的激勵機制，來吸引、培養、激勵和儲備人才，建立人力

資源優勢，從而使企業在激烈的市場競爭中處于優勢地位，保證企業

的可持續發展。正規的薪酬決策程序、政府的規章制度以及工會和企

業之間的談判，已經取代了監工和主管對薪酬決策的控制權。到了戰

略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點則是設計并執行與企業戰略匹配

的薪酬戰略，保證組織的戰略重點以及組織的變革，推進企業組織目

標的實現

2、薪酬功能的側重點不同

人們獲得的報酬越多，工作越努力他認為當時歐洲各地工資的差

異其實是“對某些職業的微薄金錢報酬給予補償，對另一些職業的優

厚報酬加以抵銷”。在科學管理階段，薪酬發揮補償功能的同時，也

開始注重激勵功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰羅的同事，后來獨

立創業，從事企業管理技術咨詢工作他的重要貢獻之一就是設計了一

種用線條表示的計劃圖表，即甘特圖，這種圖像現在常用于編制進度

計劃。甘特還提出了“計件獎勵工資制”，對完成定額的給予日工資,

對超額完成定額部分給予計件獎金，而且工長也會得到一筆獎金。這

種制度比泰勒的“差別計件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收

入有保證，有效地激發了包括管理人員在內的全體員工的工作積極性。

在現代管理階段，伴隨著激勵理論的發展，人們對報酬的需要也逐漸

從低級的需求向高級的需求轉變。薪酬管理在滿足員工經濟性報酬激

勵的基礎上，開始注重非經濟性報酬和部分內在報酬的激勵。美國心

理學家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的雙因素理論指出，工作

效率高低的因素分為保健因素和激勵因素，保健因素包括企業政策、

監督、1資等10項，激勵因素則包括工作上的成就感、受到重視、工

作本身的性質等6項。他認為保健因素只能消除員工的不滿，起不到

激勵的作用。而各種激勵因素主要來自于工作本身根據美國全民民意

研究中心197974年的調查，半數以上的男性員工把成就感作為工作的

首要條件，認為有意義的工作才是第一位的。到了戰略性薪酬管理階

段，薪酬功能的側重則轉向信號功能和戰略導向功能。企業通過薪酬

政策的制定向員工發出信號：哪些技能是企業所關注的？哪些行為是

企業所期望的？哪些績效跟企業戰略密切相關？員工可以從企業的薪

酬戰略中讀懂這些信號。企業通過薪酬的激勵與約束機制，使員工的

行為朝著有利于企業戰略的方向努力，實現員工的個人目標與企業戰

略目標相融合。

六、全面報酬戰略

(一)全面報酬的提出

近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環境、急速的技

術變革以及轉瞬即逝的商業機會，企業越來越清楚地認識到戰略薪酬

在競爭中帶來的優勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業敏

感地發現，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭奪戰了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水

面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現在的企業對

員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報

酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業發展、彈性工作時間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見，與之前傳統的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充

到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，

許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪

酬、福利、學習與發展、工作環境4個維度在內的全部門報酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工

作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環境、成長機會六大要素的

全面報酬體系模型。美國聯邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰

略性報酬(strategyreward),認為這種報酬是指一個組織為了招募、

保留、開發員工以及使員工支持組織的戰略目標，而提供的員工認為

有價值的任何一種東西。這種戰略性報酬將各種傳統和非傳統的報酬

結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國薪酬學會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個正式

的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而

工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發

展機會以及環境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上

進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰略組成部分的新的全

面報酬體系模型。

開發與職業發展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資

源戰略美國薪酬學會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪酬學

會認為，全面報酬(totalreward)應該是指雇主能夠用來吸引、保留

和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能

夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才

智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬

要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是

根植于組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中的，因此，組織文化、

經營戰略和人力資源戰略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保

留和激勵產生影響。

（二）全面報酬戰略的含義及作用

1、全面報酬戰略的含義

所謂全面報酬戰略（tot所rewa面strategy）,是指將組織中的外

在報酬和內外報酬、經濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一

種對員工的最優激勵系統。這一激勵系統將多種激勵方式有機地整合

在一起，從多角度體現了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰略

實現和應對變革挑戰的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業

度，使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰略目標。全面報酬戰

略有別于全面薪酬戰略，它是將各種傳統和非傳統的報酬要素、物質

要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統的薪酬項目，也包括了對員工有激

勵作用的能力培養方案和非物質的獎勵方案等。

2、全面報酬戰略的作用

全面報酬戰略作為一種系統的回報和激勵員工的手段，受到越來

越多的企業和員工的歡迎，它的突出作用主要表現在以下三個方面。

第一，全面報酬戰略是企業吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣

報酬，還體現在它能夠根據被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現出企業對員工的人文關懷。

全面報酬戰略在這方面就具有明顯的優勢。一方面，傳統的貨幣

報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面,

非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會,

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說,

全面報酬戰略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報

酬戰略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現組織目

標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組

織文化的引導和規章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有

尊重、自我價值實現等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬

戰略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事

的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰

略比傳統的薪酬戰略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是

知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰略

對于留住企業的關鍵人才具有重要影響。

企業不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業核心

競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實現自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因

此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業關鍵人才流

失問題，為企業保持持續競爭優勢、實現企業經營戰略目標儲備關鍵

人才。

（三）全面報酬戰略下的報酬構成特點

在全面報酬戰略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績效管理與認可、開發與職業發展機會5個方面。這些報

酬部分的變化及其特點如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技

能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、

長期獎勵薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬，它不隨業績或工作結果的

實現情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨

續效水平或工作結果的實現程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是

可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內的特定績效提供獎勵的一種

薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以

上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股

票期權、績效股份以及現金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎，它是根據員工的崗位或能力來確定的，體現崗

位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創造

足夠的競爭優勢來激發員工的最大潛力，無法保證薪酬戰略成為企業

經營戰略及人力資源管理戰略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰略下需要加強可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補充員工所獲得的現金薪酬而提供的一些計劃，這

些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經濟風險。福利可以分為

社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業

保險、工傷保險、社會保障和職業傷殘保險。集體保險包括醫療保險、

牙醫保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡

險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。

帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當員工沒有從事工

作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：

一是工作期間的帶薪非工作時間；

二是非工作期間的帶薪時間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先,

福利有助于企業營造和諧、獨特的企業文化，強化員工的忠誠度和提

升企業的核心競爭力。

通常情況下員工都希望企業能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、

快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的

情感成分，增強員工的歸屬感，激發工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護員工的健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有

效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節奏，同時通過各種健身

和娛樂活動，維護員工的健康，煥發員工的精神力量，增強員工的凝

聚力和穩定性，提高勞動生產率。最后，福利具有明顯的成本優勢。

員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優惠，同時，集體

福利比員工個人購買的福利更具有規模效應，因而具有價格上的優勢。

此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(workTifebalance),又稱工作家庭平衡計劃，

是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調和職業

和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃。

現代社會的發展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經濟

收入轉變為個人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業將無法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭。

婚后初期需要適應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要

求的長期承諾變為當務之急。子女出生后，體驗為人父母的經驗，擔

負起撫養和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適

應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會形成強烈的職業發展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作

的參與程度。由此可見，企業必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平

衡計劃。工作家庭平衡計劃的內容包括：向員工提供家庭問題和壓力

排解的咨詢服務；創造參觀或聯誼等機會，促進家庭和工作的相互理

解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設

計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績效管理與認可

績效管理包括績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋4個關

鍵環節，從設定績效目標和標準開始、到執行實施目標計劃、評判績

效目標的實現情況，再到績效問題診斷與改進每一個環節的有效推進,

都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現了組織的期望，即通

過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高

員工與組織的績效。經過績效管理系統的動態循環過程，員工不僅可

以使其對組織的貢獻和價值得到體現，而且也使他們的技能得到提升、

績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可

(recognition)是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行

為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的

內在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為

來支持組織戰略。認可的形式多種多樣，可以是現金，也可以不是，

比如口頭表揚、頒發獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門

詼結

寺O

5、開發與職業發展機會

開發(development)是指為了強化員工的應用技能和能力而提供

的一整套學習經歷。開發可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實現組織戰略目標。職業發展機會(careeropportunities)是指員工

在實現職業發展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員

工的內部職業發展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開發與職業發展的具體形式主要包括三種：

一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業大學、新技術培訓、

參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；

二是組織內外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓I、參加專

業協會、參會及發表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式

的導師計劃等；

三是組織內外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工

作派遣、內部競聘、職位晉升、職業階梯與通道、接班人計劃等。伴

隨著企業與員工之間的契約從傳統的終身雇傭向長期就業能力培養轉

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發展機會的企業，

將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越

看重企業提供的發展機會，一旦在某一企業得不到這種發展機會，他

就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業去工作。與此同時，隨

著未來組織的扁平化趨勢，傳統的晉升階梯數量將會被大量削減，企

業僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約

束。在這種情況下，企業就必須尋找一些創新性的方法來對員工進行

激勵與開發。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或導師，

對他們的職業發展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員

工進行跨職能或跨地區調動，15增加員工的工作內容，豐富員工的工

作經歷；在企業內部為員工提供創業平臺，讓員工進行內部創業，以

便充分發揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司(Mercer)

甚至允許自己的員工到其他企業短期工作一段時間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致

人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員

工表明了公司對員工的職業發展是真正重視的。事實上，這種做法只

會使公司對員工更加具有吸引力。

七、傳統的薪酬戰略

(一)傳統薪酬戰略下的薪酬構成特點

在企業中，員工的薪酬構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統的薪酬戰略指導下，企業員工的各個薪酬構成部分的

特點如下：

1、基本薪酬

在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業工作所獲得的絕大部

分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場上、行業中或地區內的其他企業相比，支付具有競爭力薪酬的

需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而

對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。

在傳統薪酬戰略指導下，企業的基本薪酬往往被劃分成很細的、數量

較多的等級，以適應員工在企業內部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現代企業非常看重

的員工的內在個人能力特征和勝任素質（如靈活性、實踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報酬。

2、員工加薪

在傳統薪酬戰略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對

于員工來說就顯得至關重要。傳統上，員工基本薪酬的增長主要取決

于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據

是完全不同的，但是在傳統薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業的薪酬預算水平不高時，

績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效

獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否

達到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎金

在許多傳統的美國企業中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數人

都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著

社會主義市場經濟體制的確立和發展，許多企業也實行了浮動工資或

績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多

問題，很多企業的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這

種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正

的績效獎勵或者是與企業分擔風險的一種報酬

4、員工福利

從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰以

后發展起來的。起初數量不大，發展也比較緩慢，但是后來已經成為

企業的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值

來源：用于兒童看護、衛生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當一部分是由企業承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多

企業在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要

組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業的人力資源管

理目標乃至企業戰略目標服務，結果導致企業在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統薪酬戰略存在的主要問題

20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業的發展和環境

的變化，傳統薪酬戰略的弊端越來越明顯，主要表現在以下幾個方面。

(1)傳統薪酬戰略的目標定位過于單一。傳統薪酬戰略往往將薪

酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰略通常是支付市

場化的薪酬。由于不同的企業在目標以及結構方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬

戰略配合企業的經營戰略和人力資源戰略。其結果往往是無法在組織

中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業

的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統薪酬戰

略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產率和市場

占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環境當中的需要達成

多元目標的現代企業來說存在很大的局限性。

(2)傳統薪酬戰略過于強調單個職位的價值，而對跨職能和跨部

門的團隊價值重視不夠。基本薪酬加上績效加薪的戰略，對于強調穩

定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起的做法，對于強調創新、績效、

服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組

織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織

的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調單

個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統的薪酬戰略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90

年代以來的一個重大變化，就是企業的組織結構開始從原來的金字塔

狀職能型結構向扁平型結構轉化。而傳統薪酬戰略的基本薪酬部分所

強調的，卻是保障性和職位的持續晉升，顯然，這種薪酬導向是難以

適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉

升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工

的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來的薪酬設計理念和思路就必須改變，以適應組織結構扁平

化的需要。

(4)傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環境要求企

業不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的

工作和生活質量，從而謀取競爭優勢。而傳統薪酬戰略的激勵性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時

候僅僅維持在每年3Q4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工

和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統薪酬系統中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是

下降的，這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引

力的。

八、薪酬結構設計的步驟

科學合理的薪酬結構設計，實際上就是在戰略導向的前提下，確

保薪酬的內部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間的平衡。

然而，即使在同一個企業內部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的

內部一致性和外部競爭性的考慮也會出現不同的側重點。通常情況下,

職位等級越高，對外部競爭性的強調就會越多；職位等級越低，則對

內部一致性的強調會更多。

(1)觀察被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行

排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價

職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或屬于

其他職能但是明顯屬于同一級的職位點數進行比較和分析，對于那些

明顯不合理的點數應予以調整，以準確反映該職位在內部一致性價值

評價中應當得到的點數。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評價

是否建立在對職位充分理解的基礎之上？職位描述是否完備？在對職

位進行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數做好初步

審核后，需要以升累或者降級的方式對所有經過評價的職位進行排序。

(2)按照職位點數對職位進行初步分組。通過對職位評價點數進

行觀察之后，我們可以發現，盡管不同的職位所得到的評價點數是不

同的，但是有些職位的評價點數和另外一些職位是相當接近的，因此,

我們可以初步判斷，點數接近的職位應當是屬于同一個級別的。我們

可以利用自然斷點來劃定職位的等級。

(3)根據職位的評價點數確定職位等級的數量及點數變動范圍。

在實際操作中，由于不可能對企業所有職位進行職位評價，因此，在

劃分職位等級的過程中，需要考慮到其他未被評價的非關鍵職位的情

況。需要仔細考慮到底應當劃分多少個職位等級比較合適，并且要確

定每一職位等級的最低點數和最高點數。企業最終劃分的等級數量有

賴于企業中的職位數量，以及職位之間的差異大小，同時，企業所堅

持的報酬哲學和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。

九、薪酬結構設計的目標

1、提高薪酬對員工的激勵效果

科學合理的薪酬結構設計能夠對管理者和員工產生非常好的激勵

效果，從而提高他們的工作績效，為企業帶來收益。研究顯示，薪酬

結構比薪酬水平更具有顯著的激勵效果，藝術性也更強。因為同行業

的精英或管理者不可能同時去某一企業工作，只能分散到各個企業中

去。他們在各自所在企業中能否很好地把工作績效釋放出來，在很大

程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點。在薪酬水平相當的情況下，薪

酬獲取的心理平衡點就取決于薪酬結構的設計。因此，有效的薪酬結

構設計能夠最大限度地提高員工的激勵效果。

2、體現出薪酬支付的客觀標準

企業無論是以工作為基礎確定的薪酬結構，還是以技能為基礎確

定的薪酬結構，都體現了價值差異和薪酬差異的對等關系，即薪酬結

構最終反映的是職位與員工的價值大小。這也體現了企業是按照一定

的標準，而不是根據企業管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的

3、展現企業結構與具體管理模式

一個企業的薪酬結構類型在某種程度上反映了這個企業特定的結

構形式、企業文化和經營管理模式。比如，勞動密集型的企業比較適

合采用嚴格的等級薪酬結構，而知識密集型的企業則更適合采用等級

少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結構。強調行政級別文化的企業更適合

采用職位薪酬體系，而強調學習文化、團隊文化的企業則更適合采用

知識或技能薪酬體系。

4、促進企業的變革與發展

科學合理的薪酬結構設計可以通過作用于員工個人和工作團隊而

創造出與企業變革相適應組織氛圍，從而有效地推動企業的變革與發

展，使企業變得更具適應性和靈活性，對市場和客戶的反應更為迅速

有效。

5、提升企業整體績效

薪酬是企業購買勞動力的成本，它能夠給企業帶來大于成本的預

期收益。尤其是合理的薪酬結構具有很強的激勵功能，能激發員工的

積極性、主動性和創造性。使員工主動自覺地參加培訓和學習，增強

其自身的素質和能力，從而提升企業的整體績效和產出。

十、影響薪酬結構的因素

（一）外部因素

1、文化與風俗習慣

文化是一個非常廣泛的概念，廣義文化是指人類在社會歷史發展

過程中所創造的物質財富和精神財富的總和；狹義的文化則是指人們

普遍的社會習慣，如衣食住行、風俗習慣、生活方式、行為規范等。

文化作為十分復雜的現象，它包括對權力距離、對不確定性的規避，

還有對個人主義與集體主義或男性化與女性化價值觀的選擇等，這些

因素都共同影響著一個企業的薪酬結構。比如以美國和日本文化為例,

美國文化強調個人主義，員工相信更高的薪酬來源于更好的業績，所

以大多數美國企業的薪酬實踐都是獎勵個人業績（即業績工資和激勵

工資）或個人獲得的與工作相關的知識或技能（即知識工資和技術工

資）；而日本文化是典型的集體主義，由于受到禪宗和武士精神等影

響，日本文化的主導價值觀是社會協作和社會責任，這使得日本人更

容易接受現實，并在精神上有堅忍不拔的意志。日本人更重視團隊中

的成員資格，集體的需要超過了個人的需要。家庭在日本是個重要的

團隊，企業一般通過給員工發放基礎工資來滿足他們的家庭需要，偶

爾也會使用資歷工資來獎勵員工自身與企業的從屬關系，薪酬制度主

要是滿足員工的個人需要和回報員工的忠誠。

2、市場競爭壓力

著名古典經濟學家亞當斯密在很早以前就強調利用市場力量來影

響薪酬結構。他把勞動力的價值劃分為交換價值和使用價值。交換價

值是企業與員工達成的協議工資；使用價值則反映的是由勞動生產的

產品或提供勞務的價值，如果科學技術發展所產生的新技術、新方法

在生產實踐中得到應用，勞動的使用價值就會增加。馬克思則提出了

著名的剩余價值理論，他批判建立在交易價格基礎上的資本主義制度,

認為工人創造的剩余價值被資本家摧取了，因此號召工人推翻資本主

義制度，奪回自己創造的剩余價值。現在一些企業推行的員工持股計

劃，在某種意義上講，正是采用了馬克思的剩余價值理論。很顯然，

早期的工資理論注重從勞動供給方面來考慮薪酬結構。而19世紀后期,

面對日益提高的薪酬水平，開始出現從勞動需求方面研究薪酬結構的

理論，邊際生產力理論就是其中之一，該理論認為企業實際上支付給

員工的是使用價值，如果員工不能生產或創造出與其薪酬相等的價值

就不值得企業雇用了。在薪酬實踐中，影響薪酬結構的市場因素主要

包括市場薪酬水平、人力資源市場供給與需求狀況、競爭對手的薪酬

政策與薪酬水平、企業所在行業和市場的特點及其競爭態勢等。企業

只有在充分調查和考慮以上因素的基礎上，才能夠制定出體現外部競

爭性的薪酬結構和市場薪酬線。

3、政府政策、法律和法規

大多數發達國家都有各種各樣的法律標準來規定組織的薪酬結構,

這些國家的企業在制定薪酬政策、設計薪酬結構時都不得不考慮這些

法律法規。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式的性別、種族、信

仰、民族歧視。美國的《公平薪酬法案》和《公民權利法案》要求

“同工同酬”，如果工作需要的技術、努力程度、責任大小、工作環

境相同，將會被認為是同工只要薪酬結構的標準不牽涉性別、種族、

信仰、民族問題，企業就可以任意設計薪酬結構的等級層次，任意確

定等級級差。在我國，有關薪酬方面的法律法規也在逐漸健全和不斷

完善比如我國的最低工資制度就明確規定了最低工資的適用范圍和工

資標準的推算形式等。不過，由于我國現行的工資結構不合理，基本

工資比重相對較小，在某種程度獎金的絕大部分已成為對全體職工發

放的附加工資。因此，《企業最低工資規定》中并沒有把獎金排除在

最低工資的組成部分之外。這就意味著，只要企業付給職工的基本工

資加獎金不低于最低工資，企業就沒有違反相關法律法規。

（二）組織因素

1、企業戰略

企業戰略對企業組織內部薪酬結構具有重要的影響，不同的企業

經營戰略需要有不同的薪酬結構來支持，與企業戰略不匹配的薪酬結

構將成為企業獲取競爭優勢的障礙

2、工作設計

企業所應用的技術也是影響企業薪酬結構設計的重要因素。組織

設計、組織功能定位、團隊和部門設置都會受到企業生產商品和提供

服務所用技術的影響，進而影響到所從事的工作和從事工作所需要的

技巧。不同地組織其薪酬結構分層往往也是不同的，比如有學者根據

文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時效型和網絡型組織四種。

功能型組織強調的是自上而下的嚴密行政管理體系，注重清晰的責任

體系以及技術與業務的專業化；流程型組織是以顧客滿意度為導向來

確定價值鏈，由產品中心轉向流程中心，強調部門間的合作以及團隊

間的工作；時效型組織則追求以最快的速度把新產品或服務推向市場，

并強調對商業環境迅速變化的適應能力，具有項目驅動性；網絡型組

織往往通過內部和外部的合伙人以及合作協議的具體商定來確定。一

個組織不可能完全符合某一模式，從而會出現混合型組織模式。不同

類型的組織模式對薪酬結構的要求也不同，功能型和網絡型組織更注

重薪酬結構的內部一致性和公平性，而流程型和時效型組織更注重薪

酬結構的外部競爭性。

3、人力資源政策

薪酬結構的設計往往會受制于企業的人力資源政策。比如，許多

企業把晉升作為激勵員工的主要手段。一些企業認為，提供的“頭銜”

足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企業將薪酬水平差異作

為激勵員工承擔更大責任或學習新技術的手段，那么，薪酬結構的設

計就應當適應這一政策。高工作標準需要支付較高的薪酬，這樣就會

激勵員工接受必要的訓練，從而得到必要的經驗或技術以從事這項工

作。

（三）員工因素

根據亞當斯的公平理論，企業員工都渴望得到內部公平的薪酬。

員工往往會把自己的薪酬水平與社會上相似工作的薪酬水平進行比較,

以此來判斷自己獲得的薪酬是否公平。因此，員工對薪酬水平的接受

程度也是一個設計薪酬結構不容忽視的因素。

十一、薪酬結構的概念及其構成

（一）薪酬結構的概念

薪酬結構（salarystructure）,即薪酬的組成部分，它是對同一

組織內部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，主要是企業

總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動部分薪酬所占的比例，它強調

的是不同職位或技能等級的數量、薪酬差距及其標準。薪酬結構反映

了組織中各種不同職位或技能等級之間薪酬水平的比例關系。薪酬結

構決策所強調的是同一組織內部的一致性問題。所謂內部一致性，是

指組織內部不同職位（或技能等級）之間的相對價值比較問題。這種

價值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內部的

比較，也可以是同一部門內部的比較。以為例，部門甲和部門乙之間

在三個職位上具有內部一致性。確定薪酬結構的流程。職位分析強調

外部競爭性強調內部一致性外部市場薪酬調查職位評價外部市場薪酬

調查薪酬外部競爭性與內部一致性的平衡職位價值體系薪酬結構確定

薪酬結構的流程

（二）薪酬結構的構成

確定企業薪酬結構，就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占

的比例。企業的薪酬構成項目主要包括崗位工資、技能和能力工資、

績效工資、工齡工資、職務津貼、股票期權等，同一個企業內從事不

同性質工作的員工薪酬構成項目可以有所不同，比如對于研發人員可

以實行能力工資制，其薪酬構成項目主要是能力工資：對于銷售人員

可以實行績效工資制，其薪酬構成項目主要是提成工資；生產工人的

薪酬構成項目可能主要是計件工資。同一企業中不同層級的員工薪酬

構成項目也可能不同，比如高級管理人員和企業技術骨干人員的薪酬

構成除了基本工資、崗位工資、獎金等項目外，可能還會有職位津貼、

股票期權等項目，而普通員工則可能沒有這些薪酬項目。至于薪酬構

成項目的比例確定，從事不同性質工作的員工比例也有所不同。比如

企業寧管理人員由于其勞動不直接影響企業的經濟效益，其薪酬應當

重視保障功能，因此，管理人員的浮動工資（獎金）所占比重應當小

一些；而銷售人員的薪酬應當注重激勵功能，浮動工資（獎金）應占

較大比重。同一企業中即使從事同類型的工作但處在不同層級的員工,

其薪酬構成項目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其

工作的成果對企業影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以其

薪酬結構中浮動工資應占較大比重；而位于執行層的管理人員，由于

其工作的成果對企業影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通

過自己努力就能提高，因此在其薪酬結構中浮動工資應占較小比重。

十二、標桿管理的含義

標桿管理(benchmarking),又叫基準管理，起源于20世紀70

年代末80年代初。首先開辟標桿管理先河的是施樂(Xerox)公司，

后經美國生產力與質量中心系統化和規范化。1976年以后，一直保持

著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內外，特別

是日本競爭者的全方位挑戰：佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產

品且能夠獲利，并且產品開發周期比施樂短50%,一時間施樂公司的市

場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企

業學習，開展了廣泛而深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析、尋

找差距、調整戰略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把

失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規模地推

廣標桿管理，并選擇了14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問

題的癥結并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛

效仿，實施標桿管理，在全球范圍內尋找業內經營實踐最好的公司進

行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優勢。施樂公司曾把標桿管理

定義為一個將產品、服務與實踐與最強大的競爭對手或者行業領導者

相比較的持續流程。而美國生產力與質量中心則把標桿管理定義為

個系統的、持續性的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居領

先地位的企業相比較，獲得幫助企業改善經營績效的信息。事實上，

標桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規劃和組織實

施過程。綜合上述觀點，我們可以將標桿管理概括為不斷尋找和研究

同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、

判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優

秀業績的良性循環過程。標桿管理實際上是一個模仿創新的過程，其

核心是向業內或業外最優秀的企業學習。古人云：以銅為鏡，可正衣

冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言,

以同行業的領先組織為“鏡”，則可以發現自己的不足，找到改進的

方向和明確的追趕目標，進而改善自己的實踐。

十三、標桿管理的作用

標桿管理方法體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，

對于組織認清自我、找出差距，提升組織競爭優勢，促進組織持續成

長與發展具有重要的作用，具體表現在以下幾個方面。

(1)標桿管理使組織認清自我，找到差距，從而改進和提高了組

織績效。標桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最

佳實踐，對其進行調整并實行，以提高組織整體績效的過程。標桿管

理更能從系統的角度出發，對組織整體績效的改進加以評判，避免出

現片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標桿管理，一方面可以

使一個組織能夠對自身的發展狀況有個清醒地認識，知道自身的發展

程度、優勢與劣勢以及在同行業中的位置，從而更好地制定出正確的

短期乃至長期的發展規劃，避免在發展的道路上走錯方向。另一方面,

可以幫助組織辨識行業內外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身

與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據此引進最佳

實踐，設定可的目標，制定相應的績效評價標準，并對其績效進行評

價，以此改進和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。

(2)標桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從

而有效地節約了資源。當今社會，每個組織本身或多或少都會存在一

些問題，而這些問題又不乏共性。當我們需要解決此類共同問題時，

可以通過引進其他組織所采用的且已經被實踐所證明的正確的方法和

措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之甚少,

即使最終取得創新成果，也有可能是在同類優秀組織中早已存在或出

現過的成果，既浪費了人力物力，又未能產生預期的效益。由此可見,

通過向標桿組織學習，采用他們已經被實踐所證明的正確的最佳做法

和措施，不僅提高了實現組織目標和完成組織任務的工作進度，又節

約了大量組織資源。

(3)標桿管理有助于組織建立學習型組織。標桿管理是一種辨識

最佳組織實踐并進行學習的過程。在當今知識經濟時代，組織的學習

能力對于組織的成長與發展至關重要，如何把自己轉變為學習型組織

是每一個現代組織必須面對的挑戰和任務。學習型組織是一個能熟練

地創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以

適應新的知識和見解。學習型組織強調要跳出組織內部的狹隘圈子，

到外界學習新事物，并且將新觀念帶進組織內來促進組織的變革。這

與標桿管理的觀念不謀而合，所以標桿管理對推動組織向學習型組織

轉變發揮著重要作用。同時，標桿管理所提倡的持續不斷的改善的觀

點，可以促使組織不斷地學習外界先進的管理方法和理念，更進一步

促進組織的蛻變。

(4)標桿管理有助于組織戰略定位，塑造組織核心競爭力，促進

組織長遠發展。組織的戰略定位需要根據充分的信息資訊做好競爭分

析，弄清競爭情勢，而標桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論

是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標桿管理數據庫的重要組成部分。

透過標桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確

自己的戰略定位。標桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標

桿管理，組織不僅可以知道優秀的組織為顧客創造怎樣的卓越價值，

而且可以明確這些價值是如何被提供的。優秀組織將這些最佳實踐經

過消化、吸收，成功地應用到自己的組織內，就可開發出一套卓越的

做法與技術，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進組織的長遠發

展。

十四、平衡計分卡的實施流程

平衡計分卡的實施是一個系統的過程，需要組織綜合考慮所處的

行業環境、自身的優勢與劣勢以及所處的發展階段、自身的規模與實

力等。總結成功實施平衡計分卡的企業經驗，平衡計分卡實施的一般

步驟可概括如下：

第一步：明確組織的戰略重點和戰略目標。首先要明確組織的使

命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰略制定系統，而是一個戰

略管理系統，即負責將已經形成的戰略進行貫徹、實施、反饋和修正

的一個系統。因此，明確企業的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分

卡的前提。其次要明確戰略重點。在明確了企業的使命、價值觀和愿

景后，需要找到現實目標和理想目標之間的橋梁，而戰略重點正是這

個橋梁。所謂戰略重點，是指能體現組織戰略成功的主要方面，是連

接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰略重點都對應著一個或更多

個戰略目標。最后需要明確戰略目標。戰略目標是組織戰略構成的基

本內容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的

結果，是對組織在一段時間內所要實現的各項活動進行的評價。戰略

目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰略目標對組織行為具

有重大的指導作用，它體現了組織的具體期望，是組織績效管理的基

礎。

第二步：分解組織戰略目標，設計戰略地圖。組織首先需要將組

織戰略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通

過多次協商再從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度對

組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的

相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰略地圖”。

戰略地圖是一個通過說明財務、客戶、業務流程、學習與成長四個層

面的相互關系來給戰略下定義的邏輯結構。戰略地圖的設計可根據卡

普蘭和諾頓提出的戰略地圖的通用模板結合組織及部門特點進行。戰

略地圖為建立與組織戰略相聯系的平衡計分卡績效評價系統提供了基

礎。由于戰略地圖采用的是一種自上而下的戰略描述方式，為了實現

經營單位的遠景和戰略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自

身特點的并能夠帶來長期競爭優勢的戰略定位，并根據這種定位來設

立各項關鍵績效指標，從而把戰略轉變為有形的目標和評價指標。

第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來

的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效

評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰略

實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統的核心。作為一種期

望行為的驅動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總

體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰略目標的總體進展提供一

種工具。要分析績效驅動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜

合考慮績效驅動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結果與

過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。

同時，還要對所設計的指標自上而下、從內到外進行交流溝通，征詢

各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調有助于

使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰略

目標。

第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經

組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）

績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數據的

觀察、記錄以及管理信息系統的監控，收集他們的績效執行情況，匯

集成以數據為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據

起初設定的具體目標考察戰略目標的執行情況。部門績效與個人績效

考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現

實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度

分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的

因素。

企業組織始終處于變化多端的環境中，因此，每隔一段時間就應

向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據這個結果來調整戰

略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結果，還

可以得到產生這些績效的原因；可以發現行動或者結果是否與指標相

符，是戰略有缺陷，還是組織的執行效果達不到要求，從而做出及時

的調整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰略

目標，實現愿景，完成使命。

十五、平衡計分卡的特點與功能

（一）平衡計分卡的特點

平衡計分卡的主要特點可以概括為三點：始終以戰略為核心、重

視協調一致以及強調有效平衡。

（1）始終以戰略為核心。平衡計分卡以組織戰略為基礎，將組織

遠景、組織使命和組織發展戰略與組織的績效評價系統聯系起來，并

把組織使命和戰略轉變為具體的目標和評價指標，以實現戰略和績效

的有機結合。同時，平衡計分卡以提升戰略執行力為出發點，結合時

代背景和環境特征先后探討了如何對戰略進行管理、描述、協同以及

如何實現戰略管理與運營管理的有效結合。

（2）重視協調一致。為了實現把戰略轉化為具體行動，平衡計分

卡非常重視協調一致。協同不僅是創造企業衍生價值的根本途徑，也

是實現客戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協同思路,

從體系上整合協同主體，從機制上保障協同效果。

（3）強調有效平衡。平衡計分卡非常強調平衡的重要性，但這種

平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在

這里，“有效平衡”是指在戰略的指導下，通過平衡計分卡各層面內

部以及各層面之間的目標組合和目標因果關系鏈，合理設計和組合財

務與非財務、長期與短期、內部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、

前置與滯后等不同類型的目標和指標，實現組織內外部各方力量和利

益的有效平衡。乎平衡計分卡（BSC）就像飛機座艙中的標度盤，它使

管理者一眼就能發現復雜的信息。

（二）平衡計分卡的功能定位

平衡計分卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷

發展和完善而發生變化。就目前平衡計分卡的應用而言，主要有以下

幾種功能定位。

1、績效管理工具

卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務指

標為主體的傳統績效評價體系的缺陷和不足。當時，人們越來越相信

績效評價的財務指標對于現代企業組織而言是無效的，企業界迫切需

要尋求新的績效評價方法以突破傳統財務指標評價的局限性。由此可

見，平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為

一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統財務績效衡量模式的片面性

和滯后性，而且相對于目標管理、關鍵績效指標等績效管理工具在目

標制定、