步驟再造1.企業現在工作步驟存在問題傳統現行管理往往是事后、靜態，各個部門之間缺乏立即交流和溝通。上下級之間也缺乏交流，領導將目標部署下去，相關人員給出對應計劃。但給出以后雙方往往就不再溝通，等計劃到期一查，往往發覺這里沒有完成，那里沒有完成。企業現行經營管理模式存在問題。企業現行經營管理模式源于18世紀亞當·史密斯(Smith)“勞動分工原理”和19世紀弗雷德里克·泰勒“制度化管理理論”,即強調按專業化分割,把企業經營過程分解為最簡單、最基礎工序,這么工人只需反復一個簡單工作,熟練程度大大提升,同時對各個經營過程實施嚴格控制。在當初,因為工人素質低、勞動力廉價和技術水平有限,所以這些理論得到快速推廣,并有效地提升了企業勞動生產率。這兩種理論在20世紀被兩大汽車巨人發展,亨利·福特(HenryFord)將其用于福特企業汽車生產,形成了汽車流水作業線,使生產效率倍增;阿爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)將其用于通用汽車企業組織經營管理,形成了層層上報金字塔式組織結構,加強了部門管理。進入80年代,基于這兩種理論經營管理模式日益顯露出弊端,企業家和管理學家認為它關鍵存在以下多個問題：一是分工過細。一項產品或服務提交活動，要經過若干個部門、步驟處理，整個過程運作時間長、成本高。企業經營處于遲緩狀態，在快速多變市場環境中處境被動。科層組織理論控制主張和等級結構，決定了它受有效管理幅度限制，當組織規模擴大到一定程度，必需經過增加管理幅度來確保有效領導。在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構思自己行為，使自己目標凌駕于整個組織目標之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠實現局部利益提升，但卻弱化了整個組織功效。伴隨管理層次增多，指揮路線延長，信息傳導和溝通成本會急劇上升，就可能造成信息在傳輸過程中失真，造成企業管理存在層次重合、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應遲緩等缺點，阻礙企業深入發展。比如美國一家大型保險企業，伴隨業務快速發展和管理工作日益復雜化，用戶索賠竟然要經過250道程序，結果用戶怨聲載道，用戶數量不停下降。二是無人負責整個經營過程，缺乏全心全意為用戶服務意識。各個部門根據專業職能劃分，每個部門如同“鐵路警察”，各管一段。結果是各部門只關心本部門工作，并以達成上級滿意為準。“用戶就是上帝”只是營銷人員信條，企業其它職員并不關心生產或提供服務是否能真正滿足用戶需求。實施任務時，各部門全部從本部門實際利益出發，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現象，這些全部是不增值步驟，也造成了經營過程運作成本居高不下。比如，設計和營銷部門之間距離會造成設計不適宜，不能滿足用戶實際需要；或“過分工程化”，即利用于產品中技術復雜度超越了實際需要。我們能夠常常在軍工部門中看到這種現象。軍工部門在完成國防定單時候，總是傾向于追加預算。她們強調優異技術設計能力，極少考慮商業或可生產性準則。一樣，設計部門和制造部門缺乏溝通常常造成很多新設計無法被順利生產出來。很多案例表明，細微設計改善（如螺絲孔重新定位）將極大簡化裝配過程。同時，細微設計差異有時能夠大大降低操作步驟、簡化工藝，甚至有可能使得產品和自動化生產系統匹配性更佳，從而改善總體質量、提升產量。類似，很多工藝創新失敗是因為缺乏用戶及其它影響創新人員參與而造成。比如，很多技術上含有可行性但在以下方面存在缺點：沒有充足考慮導入新系統對大家原有工作模式沖突，缺乏用戶培訓體系，用戶需求定義不正確。再看一個例子，模具廠CAD/CAM技術人員把結構圖紙設計完成以后，設計圖紙即發放到車間以指導生產。而模具制造過程中因為圖紙失誤造成零件報廢，結構不合理等問題時，CAD/CAM技術人員不用負任何責任。三是組織機構臃腫，助長官僚作風。為了把企業內部各部門、各步驟銜接起來，又需要很多管理人員作為協調器和監控器。管理人員在整個企業人數所占比重幾乎達20%，管理費用居高不下。帕金森相關“機構會自動制造工作”論斷真是精辟之極。官僚還會制造官僚。官員喜愛為自己招聘盡可能多部下，管人越多越表現自己權威，天天來請示匯報手下越多越有成就感。反正工資不是自己掏腰包發。部下再為自己招聘部下。人越來越多。多雇一個人就多一分破產風險，因為人際關系復雜程度是呈幾何級數增加。而我們則認為“人多好辦事”、“虱子多了不癢”。大家忙于扯皮、內耗，無法一致對外。蔣介石說“攘外必先安內”，對于企業來說還是有道理。生產一線冗員是比較輕易發覺并加以精簡，難在所謂“管理層”。四是職員技能單一，適應性差。過細分工增加了職員工作單調性，無法學到新知識，沒有刺激，致使工作和服務質量下降，職員缺乏主動性、主動性、責任感差。過細專業分工造成大家把工作重心放在部分作業效率提升上，而忽略整個組織使命；職能部門間利益分歧往往會促進個體短期利益凌駕于組織發展目標之上，產生“見樹不見林”思維盲點、僵化本位主義和管理“真空地帶”，從而弱化了整個組織功效。五是資源閑置和反復勞動，癥結是內部信息縱向和橫向溝通不夠。信息分散在不一樣領導、部門和業務人員手中，常常是此人急需情報正保留在彼人文件夾中，此部門“機密計劃”早就被彼部門做過數次，一樣工作，被不一樣人反復著，對市場了解也一次次“歸零”重來。企業能夠利用自己內部局域網，建設并使用小組式工作平臺、論壇、郵件表，實施人員按步驟天天往系統中輸入自己工作基礎情況，如已進展到什么程度，有什么困難，需要作什么調整等。這么，領導就不用天天把職員叫到跟前進行交流，直接在軟件里就能夠監控整個計劃實施，并立即作出調整。2處理思緒--步驟再造步驟就是做事情次序。企業步驟，就是企業完成其業務取得利潤過程。以用戶利益為中心，以職員為中心及以效率和效益為中心是企業整個業務步驟關鍵，整個業務步驟就是圍繞這三個目標進行。步驟再造提出了和以前處理思緒（從企業內部尋求提升效率突破口）完全不一樣思緒：站在企業外面，先看看企業運作步驟哪些是關鍵，并使之盡可能簡練有效，必需揚棄枝節（當然還包含可有可無人）；過程假如不合理，就重新設計企業步驟；再看看企業是否以步驟作為企業運作關鍵，假如不是，將企業再造成圍繞步驟新型企業。步驟再造就是企業規模化以后，由組織過程重新出發，從根本思索每一個活動價值貢獻，然后利用現代資訊科技手段，最大程度地實現技術上功效集成和管理上職能集成，以打破傳統職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新過程型組織結構（Process-OrientedOrganization），從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面戲劇性改善。結果是把組織內部非增值活動壓縮到最少，使全體活動全部面向用戶需要、市場需求滿足而存在。“再造”就是“使步驟最優”。在傳統企業中，組成企業基礎結構是職能相對單一部門，由這些部門分別完成不一樣任務，這些任務組成每一個步驟片段，沒有些人專職對具體步驟負責，步驟成為片段式任務流，任務和任務間脫節和沖突司空見慣；在以步驟為中心企業，企業基礎組成單位是不一樣步驟，不存在剛性部門，每個步驟全部由專門步驟主持人負責控制，由各類專業人員組成團體負責實施，步驟成為一個能夠真實地觀察、控制和調整過程。1993年，哈默和錢皮發表《企業再造》，依據Hammer和Champy定義，“業務步驟重組就是對企業業務步驟（Process）進行根本性（Fundamental）再思索和根本性（Radical）再設計，從而取得在成本、質量、服務和速度等方面業績戲劇性（Dramatic）改善”，使得企業能最大程度地適應以“用戶、競爭和改變”為特征現代企業經營環境。在這個定義中，“根本性”、“根本性”、“戲劇性”和“步驟”是應關注四個關鍵內容。根本性再思索表明業務步驟重組所關注是企業關鍵問題，如“我們為何要做現在工作？”、“我們為何要用現在方法完成這項工作？”、“為何須需由我們而不是由她人來做這份工作？”等等。經過對這些企業運行最根本性問題仔細思索，企業可能會發覺自己賴以存在或運行商業假設是過時甚至是錯誤。根本性再設計表明業務步驟重組應對事物進行追根溯源，對既定存在事物不是進行膚淺改變或調整性修補完善，而是拋棄全部陳規陋習而且不要考慮一切已要求好結構和過程，發明發明全新完成工作方法；這是對企業進行業務處理步驟進行重新構建，而不是改良、增強或調整。戲劇性改善表明業務步驟重組追求不是通常意義上業績提升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業業績有顯著增加、極大飛躍和產生戲劇性改變。這也是業務步驟重組工作特點和取得成功標志。業務步驟重組關注關鍵點是企業業務處理步驟，一切“重組”工作全部是圍繞業務步驟展開。“業務步驟”是指一組共同為用戶發明價值而又相互關聯活動。哈佛商學院MichaelPorter教授將企業業務步驟描繪為一個價值鏈（ValueChain），競爭不是發生在企業和企業之間，而是發生在企業各自價值鏈之間。只有對價值鏈各個步驟（業務步驟）進行有效管理企業，才有可能真正取得市場上競爭優勢。步驟要面向用戶--包含組織外部和組織內部用戶。步驟跨越職能部門、分支機構或子單位現有邊界，步驟再造不僅對步驟進行再造，而且要將以職能為關鍵傳統企業改造成以步驟為關鍵新型企業。美國部分大企業,如IBM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR,試圖利用它發展壯大自己.實踐證實,這些大企業實施BPR以后,取得了巨大成功,企業界把它視為取得競爭優勢關鍵戰略,看成一場工業管理革命。據相關資料報道,現在在600多家歐美大型企業中,有70%企業在推行BPR計劃,有15%企業表示正在主動考慮。大家期望利用這一“新工業工程理論\"來加速企業本身發展,提升企業經濟地位和在國際、中國兩個市場競爭能力。企業步驟再造特點是：一、在嶄新資訊技術支持下，以步驟為中心，大幅度地改善管理步驟；二、放棄陳舊管理做法和程序；三、評定管理步驟全部要素對于關鍵任務是否關鍵。專注于步驟和結果，不重視組織功效。在方法上以結果為導向，以小組為基礎，重視用戶，要求嚴格衡量績效，具體分析績效評定改變。3步驟再造標準企業步驟再造標準為：組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。這條標準是說應該由一個人或一個小組來完成步驟中全部步驟。圍繞目標或產出而不是單個任務來設計人員工作。讓那些需要得到步驟產出人自己實施步驟。過去因為專業化精密分工，企業各個專業化部門只做一項工作，同時又是其它部門用戶。比如會計部就只做會計工作，假如該部門需要部分新鉛筆就只能求援于采購部，于是采購部需要尋求供貨商，討價還價，發出訂單，驗收貨物然后付款，最終會計部才能得到所需鉛筆。這一步驟確實能完成工作，而且對于采購珍貴貨物確實能顯示出專業化采購優勢，不過對于鉛筆這類廉價非戰略性物品，這一步驟就顯得拙笨而緩慢了，而且往往用以采購各項間接費用竟會超出所購產品成本。現在有了信息系統，一切變得輕易了。經過數據庫和教授系統，會計部能夠在保持專業化采購所具優勢條件下，自己作出采購計劃。當和步驟關系最親密人自己能夠完成步驟時，大大消除了原有各工作組之間摩擦，從而降低了管理費用，不過這并不意味著要取消全部專業部門專業職能，比如對于企業關鍵設備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成。具體怎樣安排，還是要以全局最優為標準。將信息處理工作納入產生這些信息實際工作中去。過去大部分企業全部建立了這么部分部門，它們工作僅僅是搜集和處理其它部門產生信息。這種安排反應了一個舊思想，即認為低層組織職員沒有能力處理自己產生信息。現在伴伴隨IT利用和職員素質提升，信息處理工作完全能夠由低層組織職員自己完成。福特企業就是個很好例子。在舊步驟中，驗收部門即使產生了相關貨物抵達信息，但卻無權處理它，而需將驗收匯報交至應付款部門。在新步驟下，因為福特企業采取了新計算機系統，實現了信息搜集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產生信息和處理信息任務，極大地提升了步驟效率，使得精簡75%職員目標成為可能。將各地分散資源視為一體。集權和分權矛盾是長久困擾企業問題。集權優勢在于規模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權，立即人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規模效益后果。有了數據庫，遠程通信網絡和標準處理系統，大家不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業完全能夠在保持靈活服務同時，取得規模效益。下面我們看看惠普企業是怎樣做到這一點。惠普企業在采購方面一慣是放權給下面，50多個制造單位在采購上完全自主，因為她們最清楚自己需要什么，這種安排含有較強靈活性，對于改變著市場需求有較快反應速度，不過對于總企業來說，這么可能損失采購時數量折扣優惠。現在利用信息技術，惠普企業重建其采購步驟，總企業和各制造單位使用一個共同采購軟件系統，各部門仍然是訂自己貨，但必需使用標準采購系統。總部據此掌握全企業需求情況，并派出采購部和供給商談判，簽署總協議。在實施協議時，各單位依據數據庫，向供給商發出各自訂單。這一步驟重建結果是驚人，企業發貨立即率提升150%，交貨期縮短50%，潛在用戶丟失率降低75%，而且因為折扣，使所購產品成本也大為降低。將并行工作聯絡起來，而不是僅僅聯絡她們產出。存在著兩種形式并行，一個是各獨立單位從事相同工作；另一個是各獨立單位從事不一樣工作，而這些工作最終必需組合到一起。新產品開發就屬于后一個經典。并行好處于于將研究開發工作分割成一個個任務，同時進行，能夠縮短開發周期。不過傳統并行步驟缺乏各部門間協作，所以，在組裝和測試階段往往就會暴露出多種問題，從而延誤了新產品上市。現在配合各項信息技術，如網絡通信、共享數據庫和遠程會議，企業能夠協調并行各獨立團體活動，而不是在最終才進行簡單組合，這么能夠縮短產品開發周期，降低無須要浪費。柯達(上海)企業就是成功一例。面對競爭對手富士企業不停推出新產品挑戰，柯達毅然棄沿用數十年連續性產品開發步驟，引用CAD/CAM和并行工程(ConcurrentEngineering)技術，注意開發過程中各組織協調，把原來需要70周產品開發期縮短至38周，保持了市場領先地位。使決議點在工作實施地方，在業務步驟中建立控制程序。在大多數企業中，實施者、監控者和決議者是嚴格分開。這是基于一個傳統假設，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監控步驟，同時她們也沒有足夠知識和眼界去做出決議。這種假設就組成了整個金字塔式管理結構基礎。現在，信息技術能夠捕捉和處理信息，教授系統又拓展了大家知識，于是一線工作者能夠自行決議，在步驟中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現扁平組織提供了技術支持。而一旦職員成為自我管理自我決議者時候，金字塔式組織結構和伴伴隨它效率低下和官僚主義，也全部會消失。以下是MBL（MutualBenefitLifeInsurance）企業重建其保單申請程序例子。MBL是全美第18大人壽保險企業。在重建前，從用戶填寫保單開始，須經過信用評定、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包含30個步驟，跨越5個部門，須經19位職員之手。所以，她們最快也需二十四小時才能完成申請過程，而正常則需5到25天。這么漫長時間中到底有多少是發明附加價值（Value-added）呢?有些人推算，假設整個過程需要22天話，則真正用于發明價值只有17分鐘，還不到0.05%，而99.95%時間全部在從事不發明價值無用工作。這種僵化處理程序將大部分時間全部花費在部門間信息傳輸上，使本應簡單工作變得復雜。比如，一位用戶想將自己現有保單進行現金結算，并同時購置一份新保單。這是她們天天全部要碰到平常工作，可是在這種步驟下，卻變得格外復雜，必需先由財務部計算出保單現金價值，開具發票，然后再經承保部一系列活動，最終用戶才能拿到所需保單。面對上述這種情形，MBL總裁提出了將效率提升60%目標。這種野心勃勃60%目標是不可能經過修補現有步驟達成，唯一方案就是實施BPR。MBL新做法是掃清原有工作界限和組織障礙，設置一個新職位--專案經理（Casemanager），對從接收保單到簽發保單全部過程負有全部責任，也同時含有全部權力。好在有共享數據庫、計算機網絡和教授系統支持，專案經理對日常工作處理起來游刃有余，只有當碰到棘手問題時，她們才請求教授幫助。這種由“專案經理”處理整個步驟做法，不僅壓縮了線形序列工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個方面同時進行壓縮，取得了驚人成效。MBL在削減100個原有職位同時，天天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個小時，即使是較復雜任務也需要2到5天。從信息起源地一次性地獲取信息。在信息難以傳輸時代，大家往往會反復采集信息。不過，因為不一樣人、不一樣部門和組織對于信息有各自要求和格式，不可避免地造成企業業務延遲、輸入錯誤和額外費用。然現在天，當我們采集一條信息以后，能夠將它儲存于在線數據庫中，和全部需要人實現共享。面向用戶和供給商整合企業業務步驟。目前時代競爭不是單一企業和單一企業競爭，而是一個企業供給鏈（供給商、企業制造車間、分銷網絡、用戶組成一個企業緊密供給鏈）和另一個企業供給鏈間競爭，這要求企業在實施BPR時不僅要考慮企業內部業務處理步驟，還要對用戶、企業本身和供給商組成整個供給鏈業務步驟進行重新設計，并盡可能實現企業和外部只有一個接觸點。概括為三個關鍵標準：堅持以步驟為導向標準；堅持以人為本團體式管理標準和堅持用戶導向標準。在追求用戶滿意度和職員追求自我價值實現過程中帶來降低成本結果，從而達成效率和效益改善目標。所以步驟再造在重視結果同時，更重視過程實現，并非以短期利潤最大化為追求目標，而是追求企業能夠連續發展能力。關鍵操作標準是：1、圍繞結果（企業最終要為用戶提供產品和服務）而不是工序進行組織；2、重視整體步驟最優系統思想。BPR要求理順和優化業務步驟，強調步驟中每一個步驟上活動盡可能實現最大化增值，盡可能降低無效或不增值活動。并從整體步驟全局最優（而不是局部最優）目標，設計和優化步驟中各項活動，消除本位主義和利益分散主義。3、讓那些利用生產結果人進行這些工序，使責任和利益相統一，調動了工序實施者主動性，又使步驟成為有些人負責過程，避免了相互推委扯皮。傳統企業里銷售人員從市場上用戶那里得到新產品需求后，將其交給研發部門，然后就只能等候，既不能對開發工作做日程上監督，也不能對開發中問題提出提議，然而她是企業里對這件事最清楚也最關心，因為結果決定著她銷售業績。顯然，這是一個糟糕步驟，但我們已經習慣。4、建立扁平化組織。BPR要求先設計步驟，以后依步驟建立企業組織，盡可能消除純粹中層“領導”。這不僅降低了管理費用和成本，更關鍵是提升了組織運轉效率及對市場反應速度。5、在真正產生信息實際工作中處理信息。6、把地域上分散資源看成集中資源對待。前面提到聯邦貨車企業例子中，過去，選擇那家工廠加工樣品，就在同一家工廠制造模具，不可避免，有時一家工廠制造能力符合要求，但模具加工能力不適合，有時模具加工出來了，但生產車間任務繁忙，無暇加工樣品，也有相反情況。總而言之，恰好工廠技術適宜，各車間也剛好有空余加工能力，這么情況是難得，所以通常情況下，步驟是在不友好中運行，效率當然低下。而現在，企業負責樣品設計工程師隨時依據當初各工廠情況調整步驟實施地點--自由選擇模具加工工廠和樣品零件生產廠。加工能力得到充足發揮，步驟效率自然就得了極大提升。7、把類似活動過程聯絡起來，而不要等各項活動結束后把全部結果拼湊起來。8、在工作中決議，讓工作過程實現自我控制。9、從信息源一次性捕捉信息。利用IT手段協調分散和集中矛盾。在設計和優化企業業務步驟時，要盡可能利用IT手段實現信息一次處理和共享使用機制，將串行工作步驟改造為并行工作步驟，協調分散和集中之間矛盾。10、新步驟應用之前應該做可行性試驗。11、再造必需顧及受影響大家個人需求，設計變革方案必需邀請當事人參與。實際上，大家問第一個也可能是唯一一個問題是：這對我有什么好處？假如再造設計者完全集中于邏輯和設計方面問題，漠視實際工作者感受，忽略和實際工作者--最終變革實施者和步驟實施者交流，變革就極難得到認同和支持，最終，變革努力很可能被沉重個人利益壓跨。12、再造應該在12個月內初見成效。4企業步驟再造理論出現肯定性BPR理論為何會于90年代出現?這是和世界經濟發展,社會環境改變,科學技術進步,新技術、新方法推廣應用和人素質大幅度提升所分不開,其關鍵原因可歸納為以下幾點:·信息技術發展和應用為BPR理論出現提供了強有力支持。利用信息技術能夠有效地幫助企業實施BPR,譬如利用建模擬真工具能夠重新設計經營過程；采取計算機網絡、數據庫和多媒體等技術建立企業級、地域級乃至全球級網絡,能夠加緊信息傳輸,實現信息共享,其結果是將傳統串行工作方法變為并行工作方法,將企業組織結構層次由垂直變為水平,使企業成為協同工作組織；利用教授系統和決議支持系統,能夠使原來只能由專業技術人員和領導擔當工作轉為由通常職員也能夠擔當等等。美國在80年代技資1萬億美元進行信息化裝備,在1993年又掀起了一股建設未來信息產業基礎設施一信息高速公路熱潮,到1995年中國企業計算機聯網率高達90%,雄厚技術基礎使美國企業得以在90年代推行以BPR理論為指導思想變革,并取得立桿見影效果。·優異制造技術、管理模式日臻完善,它們為BPR實施發明了條件.比如柔性制造系統,是一個能高效率、高質量地進行多品種、中小批量生產自動化可變加工系統,利用它生產產品能夠快速響應市場改變,滿足用戶多樣化和個性化需求。部分現代管理模式,如精良生產、按時制造和全方面質量管理等,提倡以用戶為中心、小組工作、自我負責、增值第一和質量第一標準,企業在實施BPR時,能夠發明性地采取這些標準,使重構活動開展得愈加好.·職員素質顯著提升是保障BPR實施成功前提條件。當今,職員工作主動性和主動性高于以往,不再滿足從事單調、簡單工作,而是期望負擔一定責任,有一定權力,在工作中能充足發揮自我,有成就感等。企業職員是經營過程直接擔當者,她們素質高低是BPR能否取得成功決定性原因。企業步驟重組BPR是一項復雜系統工程。它實施要依靠工業工程技術、運籌學方法、管理科學、社會人文科學和現代高科技,而且包含到企業人、經營過程、技術、組織結構和企業文化等各個方面,其基礎內容包含以下幾部分：·人重構：德國企業家羅伯特·紐曼說:“企業推行BPR項目標最大阻力是項目開啟時大家惰性”。由此可見,實施BPR成敗關鍵取決于企業內部人員整體素質和水平。高層領導者要有富于革新、勇于向風險挑戰精神。·有強烈市場競爭意識和危機感：對市場改變反應敏銳,善于決議,能和企業內外進行有效溝通,含有廣泛知識面,能深入領悟BPR內涵,切實轉變思想觀念。美國Inte1企業總裁葛洛夫是在二戰中逃離匈牙利猶太人,其危機感比通常人強烈,市場敏感性也高于常人,這一點是促進她決定在企業中推行BPR關鍵所在。·技術重構：優異信息技術改造企業信息基礎結構,利用優異信息技術建立覆蓋整個企業信息網絡,使每位職員經過網絡就可得到和自己業務相關多種信息。國外很多大企業在實施BPR時,全部很重視信息技術作用,如美國一大型汽車零部件企業利用圖像技術和組織存放系統重構產品報價過程,使產品定價更立即、合理,更含有競爭力,同時企業還建立了企業級信息網絡和和供給商聯絡通信網絡,從而大大增強了企業整體實力；柯達企業采取CAD/CAM系統和并行工程技術重構傳統產品開發過程,使產品開發周期由70周縮短為38周；福特汽車企業財務會計部采取公共數據庫和網絡技術重構付款過程,使該部職員由原來500人精減為125人;德克薩斯儀器企業利用教授系統重構資本預算申請過程,使完成一整套申請準備由過去95小時降低到40分鐘。優異設計思想和制造技術面對用戶多樣化和個性化需求和產品結構和制造工藝日益復雜化特點,企業在產品設計、工藝設計和制造裝配上,應盡可能采取標準化、模塊化和成組技術設計思想和柔性制造系統、柔性裝配系統等。·組織結構重構：按具體項目組成面向經營過程工作小組,設置小組責任人,對內指導、協調和監督小組中各組員工作情況,對外負責立即將用戶意見和提議反饋回小組,并立即改善工作。明確小組內部各組員作用和職責,做到責權利統一,使小組形成一個享受充足自主權和決議權團體。美國很多大企業,如IBM企業、美國航空企業、蘋果計算機企業、通用電氣企業、Inte1企業和3M企業等被美國《幸福》雜志評為全美最富有革新精神企業,它們均采取這種小組制組織結構.在日本,這種組織結構也日益受到大家重視,如川崎重工業企業,是日本名列前茅重型設備生產企業,它將企業分為150個事業部,每個部全方面負責該部生產、采購、銷售和研究開發工作,總企業只從人事和財務兩方面提供支持。·企業文化重構：在當今時代,假如企業僅滿足于以往成就,安于現實狀況、不思進取、固守老一套思想作風和經營理念,這往往會在猛烈市場競爭中敗下陣來。營造適宜企業文化氣氛,是企業實施上述重構保障。·樹立企業職員是第一用戶新觀念。競爭是企業成功動力,多種競爭最終全部歸結為人才競爭,人才是企業最寶貴財富,所以要為職員提供寬松工作環境和良好后勤保障,增強她們主人翁責任感,使她們能夠敬業愛崗、盡職盡責。國外部分企業提出,企業怎樣對待自己職員,你職員就怎樣對待用戶,所以,要正確引導和教育職員,使她們能夠處理好和用戶關系,企業才能有競爭力.另外,辦企業要像辦學校一樣,不停強化職員培訓、教育,立即提升她們素質。韓國部分大型企業,如三星、現代綜合商社和大字等財團,為了確保本企業職員素質,全部致力于開展培訓活動,她們經過巨額技資,集中力量培養國際經營專門人才。·樹立用戶至上,全員營銷新觀念.樹立良好企業形象,給用戶以信任感.企業信譽扎根于產品和服務高質量。品牌是產品立足市場靈魂,企業要制訂名牌戰略,努力爭取創名牌產品、名牌效應和名牌意識.眾所周知,日本企業之所以能在二戰后快速崛起,一個關鍵原因是日本人善于把中國文化(儒家思想)、西方文化和本國文化結合起來,形成獨特日本企業文化。·優異設計思想和制造技術--面對用戶多樣化和個性化需求和產品結構和制造工藝日益復雜化特點,企業在產品設計、工藝設計和制造裝配上,應盡可能采取標準化、模塊化和成組技術設計思想和柔性制造系統、柔性裝配系統等。5應用ERP需要進行BPR有些人認為ERP只是一套管理軟件，實施ERP為何非要進行業務步驟重組呢？這是很多應用ERP企業在認識上一個誤區。其實，ERP應用，不僅僅是引入一套現代化管理軟件，使企業日常經營管理活動自動化，它更關鍵是要對企業傳統經營方法進行根本性變革，使其愈加合理化、科學化，從而大幅度地提升企業經營效益。能夠毫不夸張地說，企業應用ERP后效益提升，首先是來自于ERP軟件本身，其次就是得益于業務步驟重組。這也就是我們為何這么強調在ERP應用中進行業務步驟重組關鍵性原因了。具體說來，它必需性表現在以下方面：ERP軟件設計背景要求企業進行對應業務步驟重組。因為我們全部知道，ERP最早是從西方發達國家傳入中國，它們是經典市場經濟運行模式，所以它們ERP軟件正是適應這一市場情況和管理要求而設計優異企業管理信息系統。而中國現在還處于從傳統計劃經濟體制向市場經濟過渡階段，市場經濟發展還很不完善，很多企業管理方法和管理手段全部很落后，還沒有完全地轉變過來，和西方發達國家差異很大，這么一個企業管理現實狀況就肯定要求企業在應用ERP之前，首先要進行業務步驟重組，根據優異ERP軟件管理要求對現有業務步驟進行根本性改造。ERP軟件功效實現要求企業必需進行一定業務步驟重組。ERP軟件應用改變了我們傳統經營管理方法，它將企業經營管理活動根據其功效分為了像制造、分銷、財務、人力資源管理等幾大模塊，它們功效實現無疑要求企業對原有組織機構、人員設置、工作步驟進行重新安排，以確保ERP功效實現。如ERP系統運行需要大量、有效基礎數據，而系統本身是無法判定這些數據正確是否。這就需要我們必需對基礎數據進行優化分析，也就是說企業在ERP應用前一定要開展管理咨詢和業務步驟重組，經過強化企業管理來確保基礎數據正確性。這個階段工作是不可逾越，尤其是對于中國大多數企業長久處于管理粗放情況而言，就顯得更為必需。這就仿佛應用ERP可降低庫存量和資金占用，假如不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行正確分析和設定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如這類問題不處理，ERP應用效益難以實現，產生效益也就很有限。ERP軟件應用目標要求企業實施業務步驟重組。從根本上來講，企業應用ERP目標在于改善企業經營管理，提升企業經濟效益。這么一個最終目標就肯定要求企業能夠借助于ERP在企業中實施應用，不停地優化它業務步驟，使整個經營活動愈加符合科學管理要求。因為對任何企業來說，在它現有業務步驟中全部會存在著部分不合理地方，假如不能夠首先對這些不合理步驟進行根本改造，而僅僅是盲目地將原有業務步驟經過ERP軟件實施進行自動化轉變，則ERP實施效果可想而知。因為利用ERP系統使復雜或不產生價值步驟自動化并不能提升生產力或提升業績，只會造成低效步驟和浪費。簡而言之，實施BPR必需性能夠用下圖來表示。圖企業應用ERP和實施BPR必需性由此可見，業務步驟重組是促進企業成功應用ERP一個關鍵原因，它作用不容忽略。6.施樂企業步驟再造案例１９８９年，施樂企業曾和部分美國電子企業進行了存貨水平基準比較，這次評定向施樂高層管理人員揭示了施樂和領先企業在這方面差距。施樂發覺有機會能夠壓縮“沉淀”在整個供給鏈中資金，從而向新產品研發提供更多資金支持。從評定中，施樂企業認可了現有分銷、物流、物料和制造部門努力工作，總體存貨水平過高并不是她們責任，關鍵原因是部門和部門之間相互沖突工作目標。施樂成立了“物流和資產管理中心”來改善整個供給鏈資產管理績效。作為一個“變革機構”，這個小組使命是經過發展和實施整體性戰略和業務步驟來推進對物流管理和資產管理優化。這個小組并非只是一個一般職能機構，它需要參與一線機構正在進行對用戶滿意度、物流成本和削減存貨活動和每十二個月全部要進行對這些項目標優化和改善。所以，兩個工作標準產生了：實施步驟１．小組使命并非只指導一個“削減庫存”運動，而是使“壓縮供給鏈資產”成為企業長久目標。２．小組具體工作需要從長久和短期兩個方面來考慮。創建一個遠景目標，統一了解和認識：供給鏈一體化整合能為企業發明新競爭力優勢。最終目標：改善用戶服務，并在資產利用和物流成本等方面成為最優異企業之一。３．遠景目標將在戰略路徑地圖中被細化，每一個關鍵績效指標全部將設定在用戶服務、資產利用和物流成本等各個方面具體目標。４．新概念將會在一個“展示箱”中測試，深入優化后才在整個企業內大范圍實施。５．為了觀察這些指標，供給鏈中不一樣部門績效衡量指標將會被統一。６．實施中所學習到技術和決竅將會被融合在整個企業“步驟再造”中，整個信息系統也會作出對應改變。變革目標績效優化計劃總體目標是很野野勃勃。施樂將會取得１００％用戶滿意度，壓縮近二分之一存貨----近１０億美元節省！并節省３～４億美元物流支出。這些成本節省并不會以服務水平下降為代價。施樂不僅會重新設計整個供給鏈步驟，而且會改變她企業文化，績效指標，獎懲體系，企業內部關系和整個企業行為方法。整個計劃首先聚集了各個業務單元在績效優化中取得成就：有些是由業務單元內部完成，有些是從世界各地其它分企業得到想法和靈感而完成。經過了解各個業務單元內部物流運作，物流和資產管理小組能夠開始和供給鏈各個組成部分溝通而且以“跨組織步驟重組”方法來推進系統整合。步驟優化一個國際化跨部門小組早在１９８６年就已經建立了，這次供給鏈步驟改造使這個國際小組作用得到了強化。不一樣工作職責人員，包含存貨管理，訂單配送，制造及供給商等方面人員全部加入了跨部門小組工作。不僅物流和物料部門人員參與了工作，產品設計，營銷，質量控制，財務和信息系統等各個部門人員全部在小組中起到了極大作用。這個跨職能小組成為整個優化戰略守護者和最關鍵利益相關者。它使得第一線經理能夠參與到正在制訂戰略中去；經過她們工作，在某個部門內業已證實可行創意能夠快速地推廣到其它部門；跨職能小組確保了單個業務單元優化項目符合企業總體目標，不會被反復進行；從用戶評價中發覺不滿意之處得到了有效整改；較復雜績效指標進行了簡化方便讓操作人員能夠進行控制，比如：按用戶指定時間抵達訂單百分比；在歐洲和美洲，小組經過改善后運輸系統降低了分批運輸問題；小組向每一個業務單元提供了充足信息以激勵它們之間存貨共享；資產回收利用具體實踐也在各個業務單元之間得到了推廣。業務步驟深層目標被分解為物流和存貨管理領域中一些過程基礎標準，而這些基礎標準為具體操作設定了框架，為每個過程戰略性行動提供了基礎。這些過程并非面向某個部門，而是面向具體物流操作。這些過程排列是很關鍵。首先，必需在供給鏈內部用統一“產品語言”來定義用戶需要產品／部件。其次，計劃制訂過程必需是靈活，由正確用戶需求所驅動。再次，供給鏈被定義為整個企業業務“整合者”。最終，強調是對“資產流”進行管理，而非對倉庫中“庫存”管理。經過和遠景目標比較，所需改變就十分明確了。施樂每一類產品如設備、消耗品、零配件等全部需要進行這么改變。不一樣產品分銷渠道是不一樣：零配件關鍵由技術服務人員使用，關鍵流向她們手中配件貯備。消耗品不需要尤其搬運處理，關鍵由電話營銷渠道向最終用戶提供。而設備，因為它們敏感電子和機械部件，需要尤其搬運處理，而且需要一定可操作性。應用“整合”概念，施樂設計了一個理想化設備供給鏈網絡：每個步驟全部應針對一類產品尤其設計，滿足不一樣用戶不一樣需求；商品化產品，如個人復印機、小型辦公用復印機和傳真復傳機應該被設計為安裝簡便，即插即用。高級產品應被設計成１００％按單制造，不需要額外安裝和調試工作。要在用戶要求時間內完成這項任務，同時又要保持盡可能少存貨，施樂需要盡可能早地了解需求，以廉價信息來替換昂貴存貨。管理方面最大改變是怎樣將新目標實現在企業內部制度化。每一次管理革新在具體實施過程中全部會有多個階段：最初目標是說服每一個人，革新是有必需，并讓全部人全部認同要產生改變。第二階段是將這些了解和認同轉換成一個正面印象并開始試點進行革新工作。最終階段是讓全部感受到改變工作人員親自去推進改變發生。為了能夠使革新有效地實施，必需讓每一個人全部知道革新日程安排，讓她們能夠主動地去回應改變。施樂正在以這么方法整合她供給鏈管理。營銷經理和制造經理績效評價指標中加入“供給鏈中總資產”這么新概念，這使得對她們職能性評價轉換成了跨職能綜合評價。營銷經理、制造經理和研發經理現在需要考慮供給鏈總體存貨水平（相對銷售收入％）和總體用戶滿意度。當這些部分考慮已經成為企業業務運作方法一部分，下一步就是考慮怎樣分解物流成本到每個職能部門。每個職能部門內部物流運作全部影響到整個供給鏈表現和目標完成，所以這些物流成本不是獨立而是相互影響，施樂需要從一體化供給鏈角度系統性地考慮成本方面問題，敘述了這些目標相互影響。施樂成功關鍵是由以下幾點所支持：１．全部供給鏈問題全部被跨部門小組以共同負擔方法來處理，這些跨部門小組得到了施樂高級管理層強有力支持。２．施樂企業企業文化是：“以質量為關鍵”；強調基準評定和超越；重視處理實際問題；不停改善質量；激勵跨職能小組共同作業。這么企業文化提供了一個優良環境去推進革新。這種環境能夠使來自不一樣部門工作人員用共同語言來解釋，分析和優化每一個步驟。３．可能更關鍵是施樂在短期內就大膽實施了改善并使高層管理人員看到了優化效果，從而使她們有耐心和信心將革新推進下去。7.波音企業步驟再造1997年，波音歷史上第一次出現虧損，民用飛機生產上問題造成虧損達1.78億美元，1998年營業虧損更達2.66億美元。當年年底，波音在華爾街巨大壓力下宣告大幅裁員，同時對民用飛機集團高層管理進行重大改組，撤換了總裁伍達德，由原信息、空間及防御集團總裁穆拉利接替。在很短時間內，穆拉利和她團體就扭轉了民用飛機集團局面。1999年波音創下按時交付620架飛機和20億美元營業利潤統計，波音股票也上漲了百分之二十七。今年波音民用飛機部分營銷收入估計為360億美元，營銷利潤率可望達成百分之十。穆拉利領導下波音之所以贏利，就是遵照了波音“攜手合作”宗旨。“攜手合作”是波音1989年研發波音開發777系列飛機時提出口號。在此之前，波音已經感受到企業變大以后各部門分割、各程序系列化所帶來迷惑。每個人干只是某種行當中一小塊，大家不能分享知識和資源，其結果就是生產程序臃腫，效率不高。在穆拉利領導研發777系列時候，管理層決定打破原來工作模式。這種飛機有300多萬個部件，參與工作工程師就有兩萬多人，設計過程全部使用電腦。穆拉利等人當初提出了“攜手合作生產優選新型飛機”口號，邀請用戶和供給商參與設計過程。開始時候波音職員對此并不習慣。她們習慣于把活干完了再拿給她人看，而不習慣外人看著自己工作并在旁指指點點。另外，她們還擔心外人看出自己弱點，擔心外人把她們設計拿走。但以后事實證實，用戶參與給波音帶來了很大好處，她們在777飛機設計和生產過程中提出了數千條大大小小提議。更為關鍵是，從研發777開始，波音認識到，不僅傾聽用戶意見很有用，而且所謂“優選”必需由用戶說了算。在以后開發新一代737過程中，“攜手合作”有了深入發展，波音將航空企業代表請進企業，在波音辦公大樓里為她們設置了辦公室，設計人員和用戶一起工作，方便隨時聽取她們意見，對設計加以改善。原來波音有理由給這種全新飛機取一個新名字，但以后還是聽從用戶意見沿用舊名字，為是保持737品牌。波音以后說，實際上737飛機是波音和航空企業用戶共同研制。穆拉利在接收采訪時說：“我所做就是使民用飛機集團重新回到以用戶為中心方向上來。為了使波音按期交貨，我們把用戶請到企業會議上來一起商議，同時動員每一個職員為按時交貨而努力。每一架飛機交付，我們全部要慶賀，每一個為定時交貨做出貢獻人，全部要受到激勵。”除了重新發揚“攜手合作”宗旨外，穆拉利還領導工程師們在改善生產步驟、提升效率方面下了很大功夫。她說，作為一名工程師，過去她想只是怎樣使飛機飛得快、飛得高、飛得遠。在當了民用集團總裁以后，她首先要考慮怎樣縮短飛機交付周期時間和降低每一架飛機成本，最終使企業提升利潤和扭虧為盈。她說，提升效率和降低成本關鍵是降低和簡化飛機零部件，方便簡化生產和組裝過程，從而使更多人知道怎樣生產和安裝。在這方面電腦發揮了關鍵作用。在設計和生產每一個新部件之前，工程師們全部要經過計算機系統進行模擬試驗。因為工藝改善，近幾年波音民用飛機生產率每十二個月提升百分之十五至百分之二十。長遠地說，波音期望在四至五年內使飛機零部件降低百分之十五，使生產率每十二個月提升百分之四至百分之五。穆拉利在長久管理工作中深知保持一支優異工程師隊伍關鍵性。穆拉利這么概括工程師作用：“工程師是財富發明源泉。工程師發明是從無到有，她們利用頭腦憑空發明出有用東西。”不過這些年來，不少工程師離開了波音，跳槽到“新經濟”行業。穆拉利為此很重視對技術人員培養和提升，出錢讓她們參與多種培訓項目，參與培訓職員無需和企業簽定培訓后要繼續為波音效力協議之類。也就是說，職員參與培訓得到了證書，能夠自由地到另外企業謀職，波音不會阻攔。穆拉利說：“波音工程師們說，她們期望得到更多重視和賞識。對波音來說，這是一個很關鍵信息。我們要為她們提供愈加好機會，要使她們感覺到自己價值。我認為這一點很關鍵，不僅對工程師，對全部職員全部應如此。”在穆拉利領導下，波音職員主動性被調動起來，波音勞動生產率由此大大提升。8柯達電子再造步驟柯達電子（上海）是美國柯達企業（Kodak）在上海全資子企業，1996年3月建成投產，現有職員400多人。該企業關鍵負責柯達相機生產，其銷售則由柯達企業上海總部負責。該企業產品關鍵有APS相機、CBIO相機和一次性相機等。企業成立之初，采取了傳統以職能為取向組織結構模式。在這個組織結構中，整個企業生產運作由實施經理負責，其下屬生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責對應生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理采購和庫存。在原有組織結構中，該步驟被嚴重割裂。物料計劃、生產安排由生產部經理負責；物料采購和出貨由物料部經理負責；工藝過程和成本控制由工程部經理負責；品質管理則由品管部經理負責。各產品生產步驟各步驟分別由不一樣部門經理負責，而無人對整個產品生產步驟負責。結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不停，生產效率有限。各部門責任人全部以做好本身工作為己任，對其它部門工作則漠不關心，她們全部單個地對實施經理負責，實施經理再對總經理負責。各部門之間矛盾由實施經理來協調，整個步驟出現了問題一樣由實施經理來處了處理，從而使用戶滿意工作反倒落到了實施經理人員身上，也就是說，用戶對產品滿意度和用戶滿意度制造者--各部門經理無關，卻成了實施經理事務。1997年3月，盛行于美國步驟再造（Reengineering）熱潮傳到了柯達電子（上海），企業決定對其生產步驟進行再造。因為企業規模本身不大，業務單一，而擬再造生產步驟又很一般，國外多有成功模式，所以，該企業并沒有組織再造小組，也無須步驟分析、創意設計等，基礎上是借鑒她人現成模式。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體組織架構，變為以產品為中心而組織起來步驟小組作為主體而構筑組織架構。原有職能部門經理，能夠勝任者，則變為步驟小組責任人或稱產品經理，不能勝任者則另作安排。

經再造后，其生產步驟并沒有什么大改變，只是以前由實施經理負責用戶滿意度問題，交由各產品經理負責。再造后，這些產品經理們不再是管理某一職能部門，而是負擔起某一產品從投入到產出，直到用戶滿意度等整個管理工作。CBIO經理、CAMCO經理、一次性相機經理和APS經理均是對其產品整個步驟負責。步驟不再是片段化碎片連接，而是一個完全整體。用戶這個在以往生產步驟圖中被忽略對象，在新步驟圖中十分顯赫。經過再造步驟后，柯達電子（上海），不管是產品質量、生產效率，還是企業形象和用戶滿意度等全部取得了較大提升。不僅如此，再造步驟后果直接負擔者--部門經理，從她們本身改變上更能看出再造步驟本質所在。經過再造，原職能經理變為步驟經理或稱產品經理，她們對此有著深切體會。關鍵表現在：（1）責任擴大，工作強度提升。再造步驟前，各部門經理工作性質不一樣，工作內容單調、忙閑不一，人浮于事現象比比皆是，再造步驟后，各產品經理責任范圍擴大了幾倍，各產品經理不僅要協調不一樣工種工作人員，而且要對整個產品生產步驟負責，對用戶滿意度負完全責任，工作內容也多樣化，由此使其工作強度大大提升。在再造步驟前，各部門經理加班加點現象并不多見；再造后，各產品經理早出晚歸則司空見慣。（2）權力擴大。再造步驟前，各部門經理全部只對實施經理負責，完成實施經理下達工作任務和計劃，決議權有限。而再造步驟后，除了一些特殊情況外，多種相關問題處理基礎上由產品經理來決議。由此，她們自主決議權快速增加。（3）避免了經理人員之間矛盾，部門間摩擦消除。再造前，各部門經理僅對整個生產步驟某一步驟負責，因為眼睛只是向內，重視本部門利益，相互之間摩擦和矛盾常常發生。尤其當產品出現問題時，各部門經理之間就相互“踢皮球”，推卸責任，紛紛到實施經理那里打小匯報。所以，實施經理也就整日忙于調和各部門經理之間矛盾。再造后，原來需要外部配合活動“內部化”了。各產品經理對完整產品步驟負責，中層經理之間矛盾也就自然消失了。由此，實施經理也可從日常協調工作中解放出來，集中精力于戰略性和全局性工作。（4）工作效率提升。在原來職能部門經理各司其職情況下，當生產某一步驟出現問題時，因為缺乏對整個步驟系統思索，各部門經理就讓生產停下來共同開會研究，尋求原因和責任。在討論過程中，因為各部經理相互扯皮，推諉責任，往往使小問題也難以處理。再造后，各產品生產線上一旦出現問題，其產品經理立即處理，無須開會研究，也無可推卸責任現象，所以，生產效率大大提升。（5）用戶成為第一服務對象。在再造步驟前組織架構里，各部門經理只關心自己工作任務完成情況，而對整個產品步驟不關心；一心只想取悅于實施經理，而不關心、也無須關心用戶滿意程度。再造步驟后，各產品經理工作業績不再由實施經理評價，而是由用戶滿意度直接反應，用戶滿意度成為其工作成效衡量標準。所以，用戶在產品經理心目中占有很關鍵地位，用戶不再是抽象概念，而是看得見、摸得著對象了。（6）統籌、協調力度提升。再造步驟前，各部門經理管理對象是工作性質相同各專業人員，其溝通簡單，協調輕易，整個產品統籌和協調由實施經理負擔。再造后，各產品經理統籌安排整個產品生產各步驟，促進各不一樣專業人員共同工作，所以其統籌協調難度增加了。各產品經理也不能再滿足于自己專業知識，而要通曉相關各方面知識。總而言之，再造步驟在柯達電子〔上海）中，并不是表現在對生產步驟再設計，而是打破組織藩籬，將生產步驟中人，由隸屬于不一樣部門再造為同一個小組中，步驟參與者們工作可能并沒有發生多大改變，但職能經理，或說產品經理們工作性質和工作內容卻發生了巨大改變。再造前，她們是步驟運作各步驟監督者和協調者，她們活動本身并不為用戶發明價值；再造后，她們是步驟運作直接參與者，她們工作本身也成為了步驟運作一部分。原工程部經理、現為APS經理講：“再造步驟前，我們是傳聲筒，充其量是實施經理\'手\'和\'腳\'功效，實施其身體局部職能；再造步驟后，我們似乎成了以前一個實施經理。再造步驟使實施經理分身有術。”更值得一提是，即使這些經理們經過再造步驟后，工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作酬勞未變情況下，她們工作熱情非但沒降低，反而高漲。究其原因，用她們自己話來說，我們自己工作滿意度提升了，工作成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活一部分。經過柯達電子（上海）對其生產步驟再造，我們能夠看出，局部步驟再造有以下多個特點：（1）再造范圍窄。若按組織結構分，柯達電子（上海）可分生產、財務、人事及研究和發展四大部分。再造實施范圍只是生產這一部分，范圍相當狹窄。對整體組織沖擊力很小，企業其它多個部分甚至感覺不到生產這一部分改變。（2）牽涉面小，在該企業局部步驟再造中，所牽涉人只是和生產相關人員，并不包含財務、人事等職能部門人員。實際上，該企業再造步驟過程中，還不是再造全部步驟參與者，如流水線上工作職員，她們并沒有感受到再造改變，其工作性質、工作內容等和以前基礎上是相同。這里再造關鍵，是步驟各步驟協調者，如工程部工程師、品管部工程師等。在再造以前，她們服務于步驟運作，但受制于各職能部門管理。再造步驟，她們“身”和“心”達成友好統一。（3）再造步驟方法簡單。再造步驟有很多個方法，而且大部分全部借助于信息技術強大威力，來對步驟進行重新設計。但在柯達企業再造步驟過程中，我們看不到采取了什么復雜方法，只是把強行分開步驟參與者們歸并到一起，對步驟實施者充足授權。這種方法只是關鍵點突破方法中一個，即活動負擔者突破。能夠說，簡單得不能再簡單了。（4）實施阻力小。因為再造步驟過程，往往是打破既得利益者們既得利益而重新進行利益分配過程，所以，再造步驟所牽涉面越廣，涵蓋范圍越寬，實施過程中阻力就越大。從柯達企業再造步驟過程來看，受再造直接影響既得利益者是原職能部門經理們。再造步驟前，她們工作輕松，責任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由實施經理去處理，用戶滿意是否并不關她們事；再造步驟后，她們要對步驟負整個責任，各工種協調成了她們分內之事，而且她們業績直接衡量標準就是用戶滿意度，所以，對其工作要求就提升了很多，她們工作壓力和以前相比也成倍增加。因為該企業其它配套改革沒有同時進行，如績效衡量標準變了，但獎勵標準和力度并沒有對應調整，所以，部分經理人員對如此強度工作，卻仍然領取原有薪水，感到有點想不通，不免有些微詞；但其它產品經理人員則把充足授權，工作內容豐富化，工作成就感看成一個酬勞，所以，感到這沒有什么。整體說來，支持再造經理多，而阻止再造經理只是個她人，再造阻力很小。這也是為何該企業再造步驟過程不僅很簡單，而且花費時間十分短暫。不需要構筑再造步驟小組，僅實施經理一個人就能夠領導并推行。當然，局部步驟再造力度是有限，其效率也不可能很大，其持久性也極難確保。據部分步驟中人反應，她們現在工作干勁和再造開始實施時相比，有顯著減弱。可見，系統再造是肯定。9其它部分步驟再造小說美國福特企業應付帳款部原來付款步驟是在收到采購部給供給商訂單、驗收部收到貨驗收單和賣方發票這三張單據驗明一致后才付款，現在由驗收部直接付款，所以降低了大量單證步驟，付款部工作人員也從原來500多人降低到125人。美國聯邦貨車企業是從原來糟糕步驟上開始變革步驟。在舊步驟下，企業銷售代表首先造訪用戶，獲取零件規格，然后交工程師，接著需要按這一規格設計制造樣品。接到設計圖紙，工廠將圖紙交給“模具車間”，由其設計和制造出模具。然后，模具交給制造車間，在這里進行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。最終，由銷售代表將成品交給用戶--汽車制造商，這個步驟通常需要20個星期時間，而聯邦貨車企業競爭者中最差也能用10周完成同一工作，最好僅需6周。顯然，聯邦貨車企業得到訂單不會多。針對這一不利局面，聯邦貨車企業對整個步驟做了再造，現在，一位銷售代表和一位工程師組成一個小組一起造訪用戶，這么工程師直接從用戶那里得到零件規格和要求，避免了以往銷售代表轉達時誤解和含糊。然后，該工程師進行設計，原來，每次設計全部從零開始，現在她首先查閱電腦數據庫，方便找出相同設計，只需調整參數就完成了設計，這么，以前要花幾天設計工作現在只需幾分鐘。設計圖紙經過電腦網絡傳輸，這么，設計工程師和負責模具工程師、負責制造工程師能夠進行充足交流，而且，進行零件設計工程師能夠隨時監控模具生產和零件生產情況，并就出現問題立即和各方磋商。經過網絡進行步驟，使得工程師能夠選擇不一樣工程師分別進行模具和樣品加工，避免了以往加工廠有時間而模具廠積活太多排不上拖延。每個相關人員全部在相同基礎上進行考評和獎勵。貨車企業步驟再造結果是：樣品生產周期由原來20周縮短到18天，取得訂單增加了4倍，企業贏利增加了1倍多；臺灣宏基電腦企業從1992年開始推行企業步驟再造。施振榮先生認為企業再造能夠分為多個層次，層次最低是從原步驟中擠壓效率，比如提升獎勵和處罰；其次是再造步驟；第三是改變組織架構；層次最高是建立新經營哲學。企業以速食店模型進行步驟再造。原來海外銷售，1988年以前步驟是在臺灣采購和自己生產關鍵部件--》系統組裝--》整機裝運--》出口到當地交貨，出口賣斷--》回款，這是種FOB方法，整個步驟需要45-60天，但賺不到當地銷售高附加值利潤。以后宏基改為在當地庫存和銷售，賺到了當地經銷利益；但因為當地庫存需要2個月-3個月，放帳出去最少2個月才能收到貨款，資金周轉時間最少6個月，為原來3-4倍。庫存一多，產生四個連鎖反應：1、資金周轉慢；2、為了資金周轉降價求售；3、暢銷機型缺貨，而滯銷機型大量積壓；4、庫存一直消化不了，有市場競爭力新產品無法上市。風險也加大。所以，降低庫存時間就成為宏基步驟改造關鍵目標。1993年宏基進行步驟再造，推行“速食店模式”，就是讓臺灣成為宏基“中央廚房”，負責生產主機板、外殼裝置、監視器等組件，各地機關則變成組裝新鮮電腦“速食店”，組成了“組裝外移，快速裝配”新型作業步驟模式（即在臺灣生產主機板、外殼、監視器，組件出口到當地；在當地采購其它零配件再組裝后銷售）。這么因為庫存時間縮短，從100天降到50天，資金周轉速度提升了1倍，新產品提前上市1個月，產品也更能快速滿足用戶需求，宏基真正得到了利益。從１９９９年開始，海爾就開始進行步驟再造。張瑞敏說“現在大部分中國企業全部是直線職能式組織結構，我們進行了市場鏈步驟再造。我們市場鏈，就是把外部競爭環境轉移到內部來，每一個人不再是對她上級負責，而是對她市場負責。全部些人之間關系是一個市場關系，人人全部有一個市場，下道工序就是你市場，人人全部是一個市場，你是上道工序市場。這里有兩個標準必需遵守，第一個是閉環標準，從一開始下達指標到完成。第二個標準就是不停優化，今天做好了明天要把它做得愈加好。具體做法就是SST機制（兩索一跳），我給你提供了愈加好服務，你應該給我更多酬勞，假如我干得不好，下道工序應該向我索賠，假如既不索賠也不索酬，第三方就會跳閘，閘出問題所在。我們最終目標是變成自我經營，把本身價值充足表現出來。職能和步驟最大區分在于：職能是靜態不是對市場負責，步驟是動態是對市場負責。現在每個職員分兩端，一端是輸入，叫做負債經營，給她一個市場目標，這個市場目標對她來講是一個負債，她做結果要比目標好，輸出就應是很好，這么使每個人全部成為一個經理，成為一個老板。”海爾依據步驟再造思想，實施了“并行工程”，使海爾“美高美”彩電在產品設計上打了一個漂亮速度戰。按傳統產品開發程序，產品從設計到整體投放市場需要６個月；按國際最快產品開發程序，需要３個月，而海爾“美高美”彩電僅用了兩個月。TCL國際電工企業質量監督部在工作中導入為用戶服務意識--把相關部門看作自己用戶。為讓用戶滿意，就必需在服務上下功夫，強化服務立即性和判定結果正確性，以確保生產系統運行順暢和高效。比如材料部門采購進來物料，需要質監判定，質監部門就立即主動地做好工作，以降低物料貯存空間和流動資金占用時間，加緊物料流動，同時杜絕不合格物料流入生產系統。這是兩頭服務，首先要為進料系統服務，首先要為生產系統服務，兩頭全部是質監部門用戶。在TCL集團管理層中，“辦公桌就是柜臺”。面對下屬，管理人員也要有明確銷售意識。“銷售你服務，下屬就是你用戶。每一層干部全部要常常自己問自己，你假如不能讓用戶滿意，柜臺前還會不會再有用戶來？”這種面向用戶管理意識直接來自市場第一線，又服務于市場第一線。李東生說：“我們全部工作說到底就是為了‘多賣一臺機器’，不管是打‘后衛’，打‘中鋒’，打‘前鋒’，全部必需圍著用戶轉。用戶是最公正法官和上帝，一份付出肯定有一份回報。盡管有些回報臨時看不見經濟效益，但對企業長遠意義和影響卻是深刻。因為每一次良好交往全部會為下一次再交往打下基礎，謂‘君子不言利，利就在其中’，如此往復，形成良性循環，就能維系企業連續發展。”10實施措施參考前面介紹企業實施BPR經驗，我們能夠將BPR實施結構設想成一個多層次立體形式，整個BPR實施體系由觀念重建，步驟重建和組織重建三個層次組成，其中以步驟重建為主導，而每個層次內部又有各自對應步驟過程，各層次也交織著相互作用關聯關系。BPR觀念重建這一層次所要處理是相關BPR觀念問題。即要在整個企業內部樹立實施BPR正確觀念，使企業職員了解BPR對于企業管理、應用ERP關鍵性。它關鍵包含到三個方面工作：組建BPR小組。因為BPR要求大幅度地變革基礎信念、轉變經營機制、重建組織文化、重塑行為方法和重構組織形式，這就需要有很好領導和組織確保。所以，在企業內部要成立專門領導小組負責ERP應用中業務步驟重組。成立“工作步驟改造小組”，其組員來自企業各個部門、各個層次。再造隊伍要有企業資深高級管理者，她應含有足夠權威和影響力，能號令整個企業進行一場令企業脫胎換骨變革，能夠說服全體職員接收再造所帶來猛烈變動。前期宣傳準備工作。它能夠幫助企業職員從客觀和整個企業發展角度，來看待并了解業務步驟重組及其對本企業帶來關鍵意義，以避免因為職員不了解，造成企業內部人心恐慌和對BPR抵觸情緒。設置合理目標。這是為了給業務步驟重組活動設置一個明確要達成目標，方便做到“心中有數”。常見目標有：降低成本、縮短時間、增加產量、提升質量、提升用戶滿意度等等。BPR步驟重建步驟重建是指對企業現有步驟進行調研分析、診療、再設計，然后重新構件新步驟過程。它關鍵包含三個步驟：1、業務步驟分析和診療。它是對企業現有業務步驟進行描述，分析其中存在問題，并進而給診療。企業步驟識別和命名是關鍵第一步，先總結企業現行做法，畫出目前業務步驟圖，重新檢驗每一項作業或活動,分析每一項活動為何要發生；識別企業關鍵業務步驟；面向用戶、市場需要、企業效益目標，建立衡量步驟改善標準體系；識別不含有價值增值作業活動。2、業務步驟再設計。針對前面分析診療結果，重新設計現有步驟，使其趨于合理化。步驟再設計能夠表現為：①經多道工序合并，歸于一人完成；②將完成多道工序人員組合成小組或團體共同工作；③將串行式步驟改為同時工程等。3、業務步驟重組實施。這一階段是將重新設計步驟真正落實到企業經營管理中來。實施改善步驟，剔除或降低反復出現和不需要步驟所造成浪費，將全部含有價值增值作業活動重新組合，優化企業整體業務步驟。BPR組織重建組織重建目標，是要給業務步驟重組提供制度上維護和確保，并追求不停改善。評定BPR實施效果。和事先確定績效目標進行對照，評價是否達成既定目標，如在時間、成本、品質等方面改善有多少；步驟信息管理效率怎樣等。建立長久有效組織保障。這么才能確保步驟連續改善長久進行。具體能夠包含：建立步驟管理機構，明確其權責范圍；制訂各步驟內部運轉規則和各步驟之間關系規則，逐步用步驟管理圖替換傳統企業中組織機構圖。文化和人才建設。企業必需建立其和步驟管理相適應企業文化，加強團體精神建設，培養職員主人翁意識。同時新業務步驟也對職員提出了更高要求，這也要求企業重視它內部人才建設，以培養出適應于步驟管理復合型人才。評定改善績效；改善步驟改善方案并落實實施；伴隨企業內外部環境和原因改變連續以上步驟。一個以步驟為中心企業必需主動管理它步驟，方便步驟不停得到改善。管理一個企業關鍵是管理它步驟，確保它們是在發揮其潛力，尋求使步驟得到改善機會，并把這些機會變成現實。尋求新技術來改造步驟。注意有效溝通，“工作步驟改造小組”將自己戰略設想在企業內進行宣傳，贏得高級管理人員支持和職員擁護。利用召開座談會、公布信息使職員們在步驟改造過程中獲取充足信息。先在某一個步驟進行試驗、示范。不停改善。11步驟再造失敗原因分析約有70-75%歐美企業正計劃實施BPR，更有很多企業經過BPR已取得了喜人成績。比如Ford汽車企業、AT&T、IBM、意大利BAT、德國西門子企業NixdorfService等等，另外，亞洲也有很多企業紛紛接收這一思想，其中不乏像泰國泰華農民銀行、臺灣永大機電工業企業這么成功之例。有些人預言，它將成為未來企業管理主流。其次，BPR失敗實例也屢見不鮮，據統計70%BPR項目五年后均歸于失敗。面對這么高失敗率，我們不得不認真思索其原因了。怎樣衡量BPR成敗，在實踐中是件復雜事，它不能完全地量化成投入和產出，也沒有一套固定標準，不過，一旦發覺以下跡象：生產不穩定產量下將職員士氣消沉人力資源管理成本上升企業近期利潤不足那么企業就不得不提升警覺，反思其重建全部過程，尋求失敗原因，對癥下藥。BPR失敗原因和忠言1、誤擇重建時機和條件企業并不總需要進行根本重建。實施BPR雖是高收益項目，但也伴伴隨巨大風險，所以必需明確企業重建動機，選擇好企業重建最好時機。通常有以下三種情況：企業陷入困境，營業額和市場擁有率大幅度下降，產生嚴重虧損現象，面臨生存危機，這時，職員配合意愿強，愿意為重建負擔額外工作負擔。趁關鍵競爭對手進行重建之際，進行本企業重建，以超出對手為目標。企業預感到某項新科技產生足以改變市場競爭規則時，利用此項新規則，進行步驟重建，以發明競爭優勢。2、忽略作業步驟對戰略目標影響，錯誤選擇步驟重建步驟步驟重建不能全線出擊，必需首先分析全部作業步驟，選擇存在問題最突出步驟或關鍵步驟進行重建，而怎樣確定這么步驟，是件艱苦工作。理論上，全部業務步驟再造是BPR目標，但在現實生活中，因為資金和其它多方條件限制，中國大多數企業只能先對部分步驟優優異行再造，那么就包含到一個步驟排序問題。在實際處理這類問題時，不少企業只考慮了作業步驟實施時間和成本，而忽略了步驟和企業戰略目標之間關系。因為對再造項目步驟次序安排不妥，對步驟關鍵性把握不夠，再造項目標先期效果不顯著，使得大家逐步喪失了實施BPR項目標信心，不能自始至終地支持這一項目，以至再造工程中途而費，以失敗告終。在具體分析時，必需考慮以下問題：*這項步驟是否已經成為企業發展“瓶頸”？*這項步驟重建后能否處理企業面臨危機？*這項步驟重建成功概率有多大？*這項步驟重建失敗后果有多嚴重？避免這一誤區關鍵在于正確分析作業步驟和戰略目標之間關系，對步驟進行識別和優先再造。首先，要依據企業情況建立作業步驟，作業步驟通常設定不超出十個。在重新設計企業步驟時，我們應注意兩個問題：一是應站在縱觀全局角度，將用戶、供給商和企業整體目標納入思索范圍之內；二是要以價值增值為基礎思索點。在正確劃分作業步驟基礎上，我們應深入分析企業作業步驟對企業戰略目標影響，經過建模，建立目標函數，以作業步驟為固定參數，分析其對戰略目標影響力大小，然后再依據結果進行排序，逐步安排再造工程。這么步驟有利于企業制訂一個細致而科學再造計劃，有利于企業抓住問題關鍵，在分清問題輕重緩急情況下，按部就班地實施BPR。3、忽略自上而下領導和自下而上變革：企業重建，必需由權威領導，由她對整個過程負有自上而下責任；而同時，作為一個團體運作，除了需要有最高主管領導之外，還需要全體職員主動、發明性合作。4、忽略有效經營遠景（vision）和正確目標制訂：建立有效企業經營遠景是企業步驟再造一個關鍵步驟，它有利于企業著眼于長遠利益，確定明確目標，有效地分配資金，推進再造工程順利地向前發展。不少企業對經營遠景制訂加以忽略，沒有或不知怎樣正確策劃一份有效經營遠景，沒有一個正確實施目標，而造成了BPR項目失敗。這么經驗教訓很多，美國包件聯合服務企業（UnitedParcelService）經過對包件運輸步驟結構重新結構，大大提升了職員運輸速度，初看似乎受到了很好效果，但UPS企業很快就發覺，為了提升速度所制訂固定路線不僅失去了貨運車在關鍵路線上所含有廣告效應，而且重構中部分不合理方法使職員情緒變得低落和對立，更為關鍵是用戶對此項服務根本就不感愛好，一切所做再造工作全部變得毫無意義。究其原因，就是缺乏一個有效經營遠景，一個正確目標，沒有將用戶需求納入到考慮范圍去，缺乏對問題全方面思索。這么經驗教訓中國企業應該引認為戒。有效企業經營遠景（Vision）應是對未來一個科學構想和設計，對于企業來說，建立有效企業經營遠景是企業步驟再造首要步驟，怎樣建立則是企業必需面正確問題，要確保經營遠景有效性和可行性，企業應著重注意以下步驟：1、確定作業目標、用戶目標及其它有利于降低循環周期，提升質量目標和結果評定方法，確保一直圍繞能驅動BPR實施企業問題展開討論。2、認真聽取用戶及合作者提議，了解她們未來需求。經過benchmarking比較法，從競爭者那里汲取經驗，不停學習，以求在未知領域內取得新突破性發覺，而不是利用已經有知識，局限于某一知識范圍、技術范圍內。3、站在未來，以未來為起點，反觀現在，突破原本以現在看未來思維模式，避免將思維局限于現有作業步驟