沿海集團三年人力資本發展綱要集團人力資本經營部目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、目的 1二、過去的經驗與教訓回顧總結 11、經驗 12、教訓 1三、我們面臨的形勢及主要問題 21、面臨的形勢 22、人力資本戰略因素SWOT分析 23、主要問題 3四、指導思想與核心理念、任務 41、指導思想 42、核心理念 43、五個用人標準和一票否決 54、人力資本管理管控的任務 5五、人力資本管理管控目標 6（一）人力資本戰略目標 6（二）人力資本戰略管理管控能力提升要點 7（三）總目標 7（四）子目標 81、建立結構優化的人才隊伍，支撐集團業務的發展 82、建立適合國情和集團文化的激勵獎懲管理管控體系 93、建立人力資本培育、開發、儲備管理管控體系 104、建立良好的企業文化，促進策略目標的實現 10六、措施與工作合適的內容 101、建立結構優化的人才隊伍，支撐集團業務的發展 102、建立適合國情和集團文化的激勵獎懲管理管控體系 113、建立人力資本培育、開發、儲備管理管控體系 114、建立良好的企業文化，促進策略目標的實現 135、人力資源管理管控工具建設 136、人力資本管理管控系統自身建設 14七、結束語 14編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第頁一、目的為建設一支高素質的人才隊伍，適應當前和未來激烈的市場競爭，保證人力資本能滿足集團業務快速發展的需要，根據集團戰略和三年策略目標，制定本綱要。二、過去的經驗與教訓回顧總結1、經驗集團15年的發展歷程，在人力資本開發和管理管控方面積累了一定的有益經驗：核心價值觀集團以三創精神為企業核心價值觀，提出了人力資本管理管控的四個核心理念，成為人力資本管理管控的工作指引；管理管控模式總結并積累了跨地域管理管控的經驗；人才培養有一批勇于創業、吃苦耐勞、具有三創精神的員工；人力資本管理管控體系建設初步建立了人力資本管理管控基礎體系，并逐步發揮效能。2、教訓領導干部的心智模型平時的工作行為和工作方法導致梯隊成長速度慢，隊伍老化；過于關注短期業務發展；大多數領導干部未能充分重視人力資本管理管控工作；人力資本整體結構還不合理職業經理人隊伍還未形成；專業度不夠，人才儲備和行業標桿水平差距較大；部分員工的行為與集團倡導的企業文化理念有差距，企業文化沒有完全落地。三、我們面臨的形勢及主要問題1、面臨的形勢（1）集團管理管控重點：集團管控模式變化，組織機構、管理管控流程進行了調整；集團管理管控辦法變革，促進人員素質、專業能力與企業文化往良性方向發展；集團強調績效、文化管理管控理念，提高執行力,保持競爭優勢。（2）業務發展方向：集團啟動三年發展策略；五大區域的區域化經營；每區域多相關項目運作模式；企業進入轉型期攻堅階段。2、人力資本戰略因素SWOT分析（1）優勢（S）：(影響人力資本戰略的因素)集團戰略架構與目標非常明確；人力資本管理管控基礎體系基本搭建形成；集團開工面積的增大，市場占有率逐步增大；集團高層關注、重視人力資本管理管控。（2）劣勢（W）：員工的素質、專業能力離實現戰略目標還有較大差距。人才結構嚴重不合理，專業人才相當缺乏；缺乏人才培養氛圍與機制；一部分經理缺乏人力資本管理管控理念與技能。（3）機會（O）：行業前景良好，房地產市場需求穩定增長；集團業務發展和品牌知名度提升成為吸引人才的機會；集團業務的增長為人才成長提供良好的發展空間。（4）威脅（T）：市場競爭壓力加大；與目標、環境相適應的專業能力與專業員工隊伍尚未形成；行業進入高速成長期，人才爭奪激烈；企業文化在未來很可能成為決定企業興衰的因素。3、主要問題（1）企業文化還需培育，學習型和開放的企業文化還須進一步建設，主要表現在：部分員工的行為與公司倡導的企業文化有差距；人力資源管理管控制度對企業文化的導向性繼續加強；與同行交流較少，不能充分了解標桿企業的狀態，以及我們的差距在哪里。（2）集團人力資本有效供給不足，不能滿足集團策略目標的實現。主要表現在：各級干部沒有重視人力資本管理管控工作，地區對人才引進、培養、激勵的重視程度不夠；專業人才欠缺，現有人才的專業能力欠缺；缺乏人才培養、儲備機制；內部晉升和淘汰機制還未系統形成或執行；整體人力資源結構還不合理。（3）人力資本開發、管理管控能力不足，停留在人事管理管控的階段。主要表現在：對集團管理管控思想和制度理解不夠，導致執行有偏差；地區、各部門（總部、地區）一把手對人力資源管理管控工作重視不夠；地區人力資源部專業能力急需提升，人手不足，近期大量工作難以保質保量；在集團HR整體框架下難以依據本地區實際情況，深入展開工作。（4）人力資本管理管控政策、制度開發還須進一步系統化和完善，主要表現在：各模塊間的聯系還不夠緊密，績效管理管控制度與薪酬、晉升等聯系；專業政策、工具開發還需系統化（缺乏任職資格管理管控、員工素質模型運用）。四、指導思想與核心理念、任務1、指導思想（1）運用現代管理管控理念，結合中國國情，制定人力資本管理管控策略；（2）用一流的激勵措施，聘用一流的人才，成就一流的事業；（3）要基本形成職業經理人隊伍。2、核心理念（1）人力資本管理管控的理念人力資本管理管控是企業的戰略核心組成部分，人力資本管理管控工作是各公司第一負責人及各級管理管控干部的任務。（2）以人為本的管理管控理念尊重個人價值，體現專業精神，為員工提供良好的工作環境和充分的發展空間是集團人力資本管理管控的核心之一。人才是企業最重要的資本，是企業可持續發展的核心競爭力之一。（3）內部顧客理念有滿意的員工，才會有滿意的顧客；有滿意的顧客，才會有顧客價值和股東價值最大化。員工是我們的內部顧客，我們尊重員工的個人價值，使員工滿意，贏得員工的全力以赴，實現員工與企業的共同成長。（4）相互擁有的理念企業與員工相互依存，共同發展，具有共同的價值觀。相互擁有是指企業與員工對企業的成就相互擁有，對企業利益相互擁有，對企業風險相互擁有，對企業價值觀相互擁有。（5）雙向首選理念我們為員工創造和諧、富有激情的工作氛圍和環境，使員工能為在本企業工作而自豪，員工也通過自身的努力使自已成為企業的首選員工，為企業創造應有的價值，形成企業與員工之間雙向首選的格局。3、五個用人標準和一票否決（1）五個用人標準具有一致并持續以顧客價值出發的行為；大處著眼，小處著手，具有系統或專業能力完成任務；主動響應集團策略，令行禁止；勤奮工作、學習，追求上進，敢于創新、勇挑責任；德能兼備，既有優秀的專業能力，又有良好的職業道德。（2）一票否決貪污、損公肥私者一票否決。4、人力資本管理管控的任務贏得員工的承諾與投入，建立全力以赴的員工隊伍。通過戰略性的人力資本管理管控舉措，支撐公司戰略目標的實現。五、人力資本管理管控目標（一）人力資本戰略目標TOWS人力資本戰略矩陣分析內部戰略因素外部戰略因素優勢（S）人力資本管理管控基礎體系基本搭建形成；集團高層關注、重視人力資本管理管控。劣勢（W）人才結構嚴重不合理，專業人才相當缺乏；一部分經理缺乏人力資本管理管控理念與技能。機會（0）集團業務發展和品牌知名度提升成為吸引人才的機會；集團業務的增長為人才成長提供良好的發展空間。SO戰略招聘一流人才，適當儲備，特別是關鍵崗位；WO戰略加大對各級經理的HRM與管理管控技能培訓；投資于有潛力的員工，增加輪崗機會；威脅（T）市場競爭壓力；人才爭奪激烈；企業文化在未來很可能成為決定企業興衰的因素；ST戰略責任下發，擴展職責；找出業績能力差的員工，快速淘汰；WT戰略改變員工的價值定位以吸引與保留更多人才；說明：SO戰略是通過思考利用公司優勢，抓住機會的途徑產生；WO戰略力圖通過克服劣勢、利用機會；ST戰略是考慮利用公司優勢，躲避威脅的途徑；WT戰略主要是使劣勢最小化以躲避威脅。人力資本戰略目標：（公司的戰略和文化決定HR戰略）SO戰略：招聘一流人才，適當儲備，特別是關鍵崗位；WO戰略：加大對各級經理的HRM與管理管控技能培訓；對有發展潛力的員工投資、培養，增加輪崗機會；ST戰略：責任下放，擴展職責；找出業績能力差的員工，快速淘汰； WT戰略：改變員工的價值定位及文化以吸引與保留更多人才。（二）人力資本戰略管理管控能力提升要點1.各級一把手與經營管理管控團隊的人力資源戰略意識與思維（人力資源管理管控的第一責任人是CEO）；2.研究和制定具有操作性的戰略性人力資源規劃（人力資源愿景與戰略目標，實現愿景與目標的策略、行動相關計劃等）3.構建具有戰略意義的人力資源組織體系；4.基于組織治理結構的人力資源決策機制與程序；5.全面提升公司人力資源專業職能部門的人力資源戰略合適的方案制定能力（人力資源管理管控者的戰略伙伴角色與戰略管理管控能力建設）；6.戰略性人力資本管理管控責任與能力體系的構建（目標責任、核心人才隊伍、專業人才結構優化）；7.戰略性人力資本規劃的監控系統與績效評估體系（人力資本戰略的制度保障）。（三）總目標2005-2007年人力資本發展的總目標是：調整人才結構，加強人才培育和儲備，形成專業管理管控梯隊，建立良好的企業文化，促進集團三年策略目標的達成。（四）子目標1、建立結構優化的人才隊伍，支撐集團業務的發展（1）數量指標：全集團650人，其中：總部150人區域500人，每個區域100人左右。（2）結構指標專業人員、管理管控人員、其他人員的比例為65：25：10；高層、中層、基層的比例為20：30：50；男女員工的比例為60：40；注：高層：總經理/副總經理/總監中層：高經/高級主任專業師/高級專業師基層：專業師/助理專業師/普通員工專業：總部高經/高級主任專業師/高級專業師/專業師/助理專業師管理管控：執行總裁/總經理/副總經理/地區部門高經總部的高經為專業人員，地區的高經為管理管控人員（3）素質指標集團全體平均年齡為32歲，干部隊伍（副總經理以上）平均年齡40歲；碩士以上：本科：專業及以下為35%：55%：10%；C級（含）以上人員碩士及以上占45%，本科50%，大專5%；（4）其他指標5-10%的主動淘汰率；內部晉升：外部聘用為5：5；（5）經濟指標人工成本指標200520062007人數人工成本人數人工成本人數人工成本總部126198813521321502368地區420514545068955009993合計5467133585902765012361經濟指標指標200520062007人均利潤（萬元/人）316092人力資本回報指數2.43.94.9人均人工成本（萬元/人）1315192、建立適合國情和集團文化的激勵獎懲管理管控體系（1）建立具有市場競爭力的薪酬體系：2005-2006年實行基于寬帶的、崗位薪金依據層級定位為市場的50%-85%分位；2007年全集團平均崗位薪金保持市場的75%分位；（2）建立促進業務發展的獎懲體系：依據績效考核結果進行獎懲治管理管控；通過長期激勵與及時激勵相結合的方式進行獎懲管理管控；物質激勵與精神激勵相結合；（3）建立適應公司管理管控結構、業務發展的績效管理管控體系：建立以關鍵業績為導向的績效管理管控方法；建立一套促進集團策略目標實現的KPI指標庫；建立集團各部門、各地區公司、個人的績效管理管控合適的方案；3、建立人力資本培育、開發、儲備管理管控體系2005-2006年度內完成地區領導班子建設配備；集團三年內：吸納、培養5-10名地產行業內知名人士；培養和儲備地區副總經理以上人員5-10名；總部和地區培養高級經理15名；建立起系統的培訓體系，人均培訓學時100小時/年；高級經理以上員工在職培訓學時40小時/年；4、建立良好的企業文化，促進策略目標的實現90%的員工認知企業價值觀；80%的員工認同企業價值觀；員工的敬業度達到80%；80%員工能將理念轉為自覺地行動，和諧、簡單并充滿激情的工作氛圍基本形成。六、措施與工作合適的內容1、建立結構優化的人才隊伍，支撐集團業務的發展根據本綱要確定的政策和原則，由集團人力資本經營部制定全集團三年人力資本規劃。依據集團三年人力資本規劃調整人員結構、比例、數量、素質，按各年度完成總部、各地區的招聘、培養、儲備相關計劃。與各大知名高校合作，為集團、各公司吸引新動力，為將來的人才培訓、儲備和梯隊管理管控打好基礎。集團總部適當儲備部分專業與管理管控人員，總部作為人才儲備培養基地，以滿足各地區業務發展需要。利用各類社會資源、媒介，拓展招聘渠道；指導地區使用人才測評工具，確保引進人才的人崗匹配。2、建立適合國情和集團文化的激勵獎懲管理管控體系優化薪酬管理管控制度。確保集團整體薪酬水平在行業內具有競爭力，用一流的激勵吸引一流的人才。報酬總額與經營業績掛鉤，確保單位人力資本投入產出比達到行業標桿水平。完善職業管理管控體系，開展崗位價值評估體系，使員工收入水平與崗位價值密切相關。以長期激勵和及時激勵為政策導向，根據集團策略目標和業務發展不斷完善獎懲機制。制定以經營業績為核心的多元獎懲體系。高級管理管控人員的收入與企業效益密切掛鉤，員工獎勵與工作績效密切掛鉤。制定長期激勵相關計劃，完善股權與期權制度，使高級管理管控人員與企業成為利益共同體。建立一套引導地區立足長遠，兼顧中短期業績為導向的績效管理管控方法。建立一套促進集團策略目標實現的KPI指標庫。不斷完善集團各部門、各地區公司、個人的績效管理管控合適的方案。3、建立人力資本培育、開發、儲備管理管控體系在全集團建立起內部晉升、淘汰機制。為提供優秀人才成長提供一個有利的平臺。制定內部晉升體系，通過內部競聘、提拔等多種方式為員工提供發展的機會。制定并執行末位淘汰制度，各年度各地區公司、總部各部門通過績效管理管控優勝劣汰。干部培養提拔的情況按以下比例配置：年度外聘內部提拔200660%40%200750%50%重點培養職業經理人隊伍。創造有利于職業經理成長的環境，造就2-3名具有三創價值觀的職業化的業內著名的職業經理。加強人才儲備，重點加強關鍵崗位的人才引進。及時引進對于業務發展急需的高層次專業人員、管理管控人員。繼續啟動“精英”相關計劃，繼續獵取行業內優秀人才加盟集團。建立關鍵部門、關鍵崗位的副職制度，各地區配備專職副總。建立導師制度，崗位輪崗制度。實施職員職業生涯規劃制度。幫助員工分析需要改進的方面，根據員工的具體情況制定個性化的培訓相關計劃；并通過內部輪崗幫助員工充分發掘自身潛能，更好地認識自我，尋求職業生涯發展的更多可能。建立領導和勝任力模型、員工素質模型，根據領導力能力、員工素質模型對不同層級管理管控人員、員工提出相適應的能力要求，明確公司管理管控、專業人員任用、晉升的制度和流程，以制度和流程保證員工任用、晉升的規范性和科學性，實現“人崗匹配”。進一步加大潛力員工培訓的投入力度，繼續推動“入職引導人”制度，使每位新員工都有導師，在工作、生活上的問題給予幫助、指導，使新員工盡快融入企業。加強管理管控與專業培訓開發設計。加強管理管控技能類的培訓，使管理管控干部掌握職業經理人必備的管理管控知識；繼續加強專業類的培訓，集團各專業職能部負責將總結、深化的專業知識有效地傳播到各地區專業部門。推進集團網上學習系統（E-Learningsystem)建設。通過統一系統平臺，使員工能夠進行不同類型的培訓。豐富培訓方式，提升培訓實效。依據培訓需求，采取多種培訓形式：課堂講授、專題調研、現場實習、團隊互動、網上培訓、讀書報告、案例分析等。注重內部經驗的傳遞。繼續強化和完善具有沿海特色的育根培訓。師資資源建設。建立一支熟悉沿海情況、了解房地產行業、相對穩定的內部師資隊伍，集團將組織和選拔優秀人員，建立集團內部講師隊伍；積極引進外部培訓力量。結合績效管理管控體系，制定員工能力培訓發展相關計劃，提升員工綜合素質。4、建立良好的企業文化，促進策略目標的實現制定集團企業文化三年塑造規劃，為集團企業文化的再造提供政策指導。通過人力資源機制與制度的變革與創新，驅動企業文化建設。加強企業文化的宣傳與推廣。通過培訓、宣傳、企業文化活動等各種手段，提高員工對企業文化認知和認同。將企業文化與公司的用人標準相結合。通過開發合適的測評工具，保證錄用與企業文化要求契合的人才，培養與企業文化契合度高的員工。進一步加強激勵體系與企業文化建設的契合度。完善職業化行為考核，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的，并與獎懲相結合，推進執行力文化建設。建立更加開放的文化，與同行加強交流，了解差距、加強