數據存儲設備行業前景分析

一、目標市場戰略

目標市場是企業打算進入的細分市場，或打算滿足的、具有某種

需求的顧客群體，對市場進行細分之后，企業面對許多不同的子市場,

就要進行恰當的評價，結合自身的資源和目標選擇合適的目標市場戰

略

（一）目標市場戰略的類型

1、無差異性營銷戰略

指企業把整體市場看作一個大目標市場，不進行細分，用一種產

品、統一的市場營銷組合對待整體市場實行此戰略的企業基于兩種不

同的指導思想。一種是從傳統的產品觀念出發，強調需求的共性，漠

視需求的差異，因此企業為整體市場生產標準化產品，并實行無差異

的市場營銷戰略。從20世紀初開始，美國福特公司僅靠著T型車款車

型和一種顏色（黑色）占領了美國市場，至1914年時，福特汽車已經

占有了美國一半的市場份額和較大的海外市場在大量生產，大量銷售

的產品導向時代，企業多數采用無差異性營銷戰略經營，實行無差異

戰略的另一種思想是企業經過市場調查，認為某些特定產品的需求大

致相同或較少差異，比如食鹽，因此可以采用大致相同的市場營銷策

略，從這個意義上講，它符合現代市場營銷理念。

采用無差異性營銷戰略的最大優點是成本的經濟性。大批量的生

產、銷售，必然降低產品單位成本；無差異的廣告宣傳可以減少促銷

費用；不進行市場細分，相應減少了市場調研、產品研制與開發以及

制定多種市場營銷戰略、戰術方案等帶來的成本開支。

但是，無差異性營銷戰略對市場上絕大多數產品是不適宜的，因

為消費者的需求偏好具有極其復雜的層次，某種產品或品牌受到市場

普遍歡迎的情況很少，即便一時能贏得某一市場，如果競爭企業都如

此仿照，就會造成市場上某個局部競爭非常激烈，而其他部分的需求

卻未得到滿足，例如20世紀70年代以前，美國一大汽車公司都堅信

美國人喜歡大型豪華的轎車，共同追求這一大的目標市場，采用無差

異性市場營銷戰略70年代能源危機發生之后，需求發生了變化，消費

者越來越喜歡小型、輕便、省油的小型轎車，而美國三大汽車公司都

沒有意識到這種變化，更沒有適當地調整營銷戰略，致使大轎車市場

競爭“白熱化”，而小型轎車市場卻被忽略，日本汽車公司在這種情

況下乘虛而入。

2、差異性營銷戰略

差異性市場營銷戰略把整體市場劃分為若干需求與愿望大致相同

的細分市場，然后根據企業的資源及營銷實力，分別為各個細分市場

制定不同的市場營銷組合。或者說，企業多個營銷組合共同發展，不

同的營銷組合服務于不同的細分市場。

采用差異性市場營銷戰略的最大優點，是有針對性地滿足具有不

同特征的顧客群，提高產品的競爭能力。以保潔公司為例，作為世界

最大的消費品公司之一，其在中國市場根據不同目標市場及訴求推出

了相應品牌。但是，這種戰略也會由于產品品種、銷售渠道、廣告宣

傳的擴大化與多樣化，致使市場營銷費用大幅度增加。所以無差異性

營銷戰略的優勢，基本上也是差異性市場戰略的劣勢，只有能在總量

上擴大銷售才有意義。因此，企業在市場營銷中有時需要“反細分”

或“擴大顧客的基數”，作為對差異性營銷戰略的補充和完善。

3、集中性市場戰略

集中性市場戰略是將整體市場分割為若干細分市場后，只選擇其

中一個或少數細分市場為目標市場，開發相應的市場營銷組合，實行

集中營銷。其指導思想是把人、財、物集中于某一個細分市場，或幾

個性質相似的小型市場歸并的細分市場。不求在較多的細分市場組成

的目標市場上占有較小的份額，而要在少數或較小的目標市場上得到

較大的市場份額。

集中性市場戰略也稱“彌隙”戰略，即彌補市場空隙的意思。它

適合資源較少的小企業。這些小企業與大企業硬性抗衡，往往弊多于

利，因而必須尋找對自己有利的微觀生存環境。借用“生態學”的理

論解釋，生物的發展必須找到一個其他生物不會占領、不會與之競爭,

而自己卻有適應本能的微觀生存環境。也就是說，如果小企業能避開

大企業競爭激烈的市場，選擇一兩個能夠發揮自己技術、資源優勢的

小市場，往往容易成功。由于目標集中，可以大大節省營銷費用和增

加盈利；又由于生產、銷售渠道和促銷的專業化，也能更好地滿足這

部分特定消費者的需求，企業易于取得優越的市場地位。

這一戰略的不足是經營者承擔風險較大。如果目標市場的需求突

然發生變化，目標消費者的興趣突然轉移（這種情況多發生于時髦商

品），或是市場上出現了強有力的競爭對手，企業就可能陷入困境。

（二）選擇目標市場營銷戰略的條件

1、企業能力

企業能力是指企業在生產、技術、銷售、管理和資金等方面力量

的總和。如果企業力量雄厚，且市場營銷管理能力較強，即可選擇差

異性營銷戰略或無差異性營銷戰略。如果企業能力有限，則宜選擇集

中性營銷戰略。

2、產品同質性

同質性產品主要表現在一些未經加工的初級產品上，如水力、電

力、石油等，雖然產品在品質上或多或少存在差異，但用戶一般不加

區分或難以區分。因此，同質性產品競爭主要表現在價格和提供的服

務水平上。該類產品適于采用無差異戰略。而對服裝、家用電器、食

品等異質性需求產品，可根據企業資源力量，采用差異性營銷戰略或

集中性營銷戰略。

3、產品生命周期階段

新產品上市往往以較單一的產品探測市場需求，產品價格和銷售

渠道基本上單一化，因此新產品在引入階段可采用無差異性營銷戰略。

產品進入成長或成熟階段，競爭加劇，同類產品增加，再用無差異經

營就難以奏效，所以改為差異性或集中性營銷戰略效果更好。

4、市場的類同性

如果顧客的需求、偏好較為接近，對市場營銷刺激的反應差異不

大，可采用無差異性營銷戰略；否則，應采用差異性或集中性營銷戰

略。

5、競爭者戰略

如果競爭對手采用無差異性營銷戰略，企業選擇差異性或集中性

營銷戰略有利于開拓市場，提高競爭能力。如果競爭者已采用差異性

戰略，則不應采取無差異戰略與其競爭，可以選擇對等的或更深層次

的市場細分戰略或集中化營銷戰略。

（三）選擇目標市場營銷戰略應注意的問題

1、細分市場之間的聯合與歸并

當企業實施差異性市場戰略，選擇若干數目的細分市場作為目標

市場時，應密切關注各細分市場之間的關聯性。根據某些單一的細分

市場之間在原材料采購、制造設備以及銷售渠道方面有較多的共同性,

可重新設計組合歸并為新的細分市場，其銷售場所的裝飾、倉儲等成

本會隨著產品品種或數量的增多而降低。

2、有計劃有步驟地進入各細分市場

當某個企業已確定將若干個細分市場作為目標市場時，應有計劃、

有步驟地逐個進入每一個細分市場，進入的時間順序企業應該做到嚴

格保密，特別是不能讓競爭者了解到企業進入各細分市場的計劃方案。

當然，逐個進入的步驟和順序并不是一成不變的，很大程度上應視競

爭對手的策略而定。這對企業有兩點好處：一是可以減少競爭，發揮

企業的優勢，集中力量進入競爭者尚未進入或本企業具有優勢的細分

市場，大大增強獲勝的可能性，獲得對單一細分市場進行集中營銷的

好處。二是可以減少風險。企業在第一個細分市場取得經驗的基礎上,

可以靈活地采取產品專業化、市場專業化或選擇專業化的戰略進入第

二個細分市場，如此逐步推進，使企業獲得穩步成長。例如中國的中

成藥在進行國際化時，就是采取逐步推進的進入戰略，首先從最容易

的東南亞市場進入，推行中成藥、中藥材出口并舉的策略，接著通過

產品注冊的方式進入日韓市場，最后通過保健食品、非處方藥的方式

進入美國市場。

如果企業面臨的是一個封閉型市場，顯然，其市場進入計劃會遇

到許多有形和無形的障礙。在此情況下，企業要運用大市場營銷中權

力與公共關系這兩個特殊手段，開展“大市場營銷”，找出進入該市

場的有效途徑，在此基礎上再開展常規的市場營銷。

3、目標市場的社會責任

目標市場的選擇有時會引起公眾責任，營銷者經常容易從弱勢群

體（如兒童及貧困人群）處獲得不公平的利益，或促銷有潛在危害的

產品。例如，麥當勞也被指責向低收入的城市居民推出高脂肪、多鹽

的食品。在目標市場上，不僅要考慮公司的利益，還要考慮目標顧客

的利益，采用恰當的方式和內容推銷，往往可以在獲得利潤的同時，

更多地得到來自社會的認可。例如，高露潔公司的兒童高露潔牙膏的

廣告使得孩子們刷牙的時間更長和更經常，這在獲得家長認可和青昧

的同時也達到了穩定客戶群體的作用。

二、物聯網智能終端及數據存儲客戶與認證壁壘

在本行業的業務擴展過程中，與大型客戶建立穩定供應鏈關系的

門檻較高，知名互聯網科技企業和通信運營商等大型客戶往往對供應

商的資格認證有復雜的認定過程，一般要求供應商有成熟的研發體系,

高效的生產管理體系，嚴格的質控體系、豐富的行業經驗和良好的品

牌聲譽。這個認證流程周期較長，整個生產資質認證或考核的周期通

常需要超過一年的時間。因此，一旦通過大型客戶的認定，成為其合

格供應商，出于保證產品品質和維持穩定供貨的考慮，彼此之間會形

成穩固的長期合作關系。新進入者由于缺少成功案例、品牌聲譽和服

務能力，短期內難以進入大型客戶的供應鏈體系。

另外，行業內部分產品屬于家用和類似用途設備、影音視頻類設

備、電信終端設備等，已被列入國家強制性產品認證目錄，須通過CCC

認證才能進行生產和銷售。若對外出口，還必須取得CE、UL、FCC等

不同類型的認證和通過RoHS等檢測。基于以上制度和慣例的存在，使

得從事產品業務的電子制造商存在一定的市場進入認證壁壘。

三、車聯網前裝與后裝市場滲透情況

現階段車聯網智能終端產品根據客戶性質主要可分為前裝市場和

后裝市場，其中車聯網前裝市場主要面向商用車、乘用車和工業用車

整車廠，后裝市場主要面向個人用戶。盡管從總體來看，前裝市場具

有一定的規模優勢，但內嵌式前裝車載終端系統存在不少局限。一是

存量汽車市場的滲透率緩慢，前裝制造商對于內嵌式互聯方案的高度

關注導致其在存量汽車市場上的滲透速度較低而且范圍有限。二是前

裝產品無法滿足所有客戶的需求，主機廠的車機方案往往是由市場推

動，而非市場拉動，所以很難滿足所有終端客戶的需求。三是較高的

研發和IT成本抬高了終端售價，前裝制造商需要為車聯網投入大量的

經費，用于研發、IT和新商業模式的探索，這些成本會部分轉嫁給終

端客戶，抬高硬件和服務的初始價格。

基于移動應用程序的后裝車載智能終端產品形成了市場的有效補

充，成為車聯網的一條捷徑。后裝車載終端具有安裝簡便，成本適中

的優勢，有利于迅速建立一個以智能手機集成和相關用例覆蓋為基礎

的互聯生態系統。后裝的車載終端解決方案將使得大量的存量汽車實

現網聯化，可以在短時間內獲得大量的存量汽車市場。從國際經驗來

看，根據羅蘭貝格的預計，在2017年推出大眾市場解決方案后，歐盟

車聯網市場將實現強勁增長，推動后裝市場在2020年達到約9,000

萬輛。相比而言，前裝的滲透速度相對較慢，屆時只能覆蓋約7,000

萬輛汽車。這兩種技術合計將為約50%的歐洲存量汽車裝配聯網界面，

為提供服務和網絡效應創造廣泛的用戶基礎。

在我國范圍內，目前車聯網在汽車增量市場滲透率相對較低，而

提高汽車存量滲透率的主要途徑在后裝市場。《車聯網（智能網聯汽

車）產業發展行動計劃》提出至2020年車聯網用戶滲透率達到30%以

上的目標，從汽車增量市場來看，根據蓋世汽車研究院的統計，2017

年標配的新車車聯網滲透率約為21猊從汽車存量來看，中投顧問產業

研究中心的數據顯示，2017年車聯網在存量汽車市場的滲透率約為

14.5%,兩者距離30%滲透率的目標都有一定的差距。考慮到增量汽車

前裝車聯網滲透率較低以及存量市場相對于增量新車的滯后性，迅速

提高車聯網存量滲透率的重點將落在后裝市場，后裝車載智能終端行

業將進入發展機遇期。

四、物聯網智能終端及數據存儲資金壁壘

本行業對擬進入者的資金壁壘主要表現在兩個方面：首先，作為

具備獨立研發能力的電子制造企業，需要緊跟市場技術潮流，不斷投

入資金和人力用于前沿技術和新產品開發，很多研發成果難以進入產

業化階段實現利潤，因此在研發設計環節也要承擔很大資金壓力；其

次，專業的電子制造企業基礎服務就是快速的構思產品并落地，持續

穩定地批量生產制造，滿足下游客戶的出貨需求，并能及時調整適應

快速多變的市場節奏。這要求企業具備在較短時間內完成大批量產品

的研發設計及量產能力，該能力與研發中心、機器設備、廠房、配套

設施等固定資產的投入有很強的正關聯性，大規模的固定資產投入為

擬進入者設置了較高壁壘。

五、物聯網智能終端和數據存儲設備行業周期性

物聯網智能終端和數據存儲設備的終端需求受宏觀經濟景氣度、

居民可支配收入、技術革新、消費習慣、產業政策等因素的變化呈現

周期性波動的特征。

近年來，盡管傳統的智能硬件如智能手機、平板電腦已經進入產

業成熟期，增速明顯下滑，但隨著物聯網、車聯網、云計算等新型消

費電子終端應用領域及技術革新成果的涌現，智能可穿戴設備、智能

家居、車載智能終端陸續成為探索熱點，已成型的消費電子產業鏈迫

切需要尋覓新的增長點，智能硬件迎來市場擴張的發展機遇，因此新

興的消費電子細分領域仍處于成長期。另外，物聯網智能終端行業的

產品覆蓋領域十分廣泛，且行業企業的核心生產設備SMT貼片設備又

具有較強的通用性，行業受某個細分應用領域周期性波動的影響較小。

六、消費物聯網智能終端市場前景

消費物聯網智能終端產品應用領域廣泛，產品層次豐富。基于自

身的研發路線積累，制造的物聯網智能終端目前主要專注于以視覺技

術為核心的智能攝像機、車載智能終端、智能網通網關產品，并逐步

在聽覺技術領域形成突破，承接了智能音箱等聽覺類智能終端產品的

訂單。

之所以聚焦于音視頻數據采集和處理的智能終端產品是因為物聯

網智能終端作為數據采集和處理的重要端口，如何有效地進行數據的

采集和處理，是占據數據流量入口制高點的關鍵。視覺是人類與環境

互動的主要感官之一，是人類接收機器信息最高效的模式，隨著科技

的進步，機器不僅能捕獲視覺輸入，還可以分析視覺輸入并執行動作;

同時，以語音的模式傳遞信息，是機器接收人類信息最高效的模式，

與觸覺交互相比，語音交互快速、簡單，用戶可以較低的成本實現隨

時訪問，并能獲得更好的用戶體驗。未來物聯網智能終端產品將會越

來越多地呈現視覺交互與語音交互的融合。

七、營銷部門的組織形式

具體的營銷部門可有各種不同的組織形式。在現代企業，不論以

何種形式組建和行使營銷職能，都必須體現“以顧客為中心”的思想。

（一）職能型組織

這是最常見的一種架構，由所有營銷人員，如營銷調研、市場策

劃、新產品開發、顧客服務和銷售人員等組成。一般由負責營銷事務

的副總經理直接領導，管理全部的營銷職能科室、部門和人員。

職能型組織形式的優點是結構簡單，管理方便。如果產品增多，

市場擴大，這種管理架構也會出現一些問題。例如，沒有人在對一種

產品或一個市場全盤負責，可能缺少按產品或市場制訂的完整營銷計

劃，有些產品或市場或被忽視；各科室為了爭得更多資源，獲得比其

他部門更高的地位，相互競爭，產生矛盾……營銷副總經理不得不經

常調解工作糾紛。

（二）地區型組織

業務遍布全國甚至更大的范圍，企業也可按區域組織、管理營銷

事務。例如在營銷部門設中國市場總經理，下設華南、華東、華北等

大區總經理，再根據需要，繼續設置地區經理和銷售代表等崗位。

（三）產品（品牌）管理型組織

企業生產多種產品或擁有多個品牌，也可按產品或品牌考慮組織

架構。通常在總產品（品牌）經理之下，按產品線（品牌）、品種分

層管理。一個企業經營的產品如果差異大，品種數量多，超過職能型

組織架構所能控制的范圍，就適于建立產品（品牌）管理型組織。

產品（品牌）經理的職責，包括制訂產品（品牌）計劃，監督計

劃實施，檢查執行結果并采取必要的控制措施，為所負責的產品（品

牌）制訂長期的競爭戰略和營銷政策。

（四）市場管理型組織

如果市場能夠按顧客特有的購買習慣和偏好等細分，也可建立市

場管理型組織。它與產品（品牌）管理型組織相似，由一個總市場經

理管轄若干細分市場經理。各市場經理負責各自市場（顧客）的年度

和長期銷售計劃，對利潤負責。這種架構的主要優點是企業可，圍繞

特定消費者或用戶，一體化開展營銷活動。

當前也有許多企業按市場型架構建立營銷組織。它們在市場細分

的基礎上，對潛在顧客和各細分市場，分別安排不同的團隊分類管理。

有學者認為，這也是確保實現“以顧客為中心”的現代營銷觀念的

“唯一辦法”。

（五）產品/市場管理型組織

面向不同市場、生產多種產品的企業，確定營銷組織時常常會面

臨“兩難”，即采用產品管理型還是市場管理型；能否吸收兩種組織

形式的優點，又避免它們的不足。所以，有的企業建立起既有產品

（品牌）經理，又有市場經理的矩陣組織。

矩陣組織的管理成本高，內部也容易發生沖突，因此又產生了新

的“兩難”：一是如何安排銷售力量一按產品組織還是按市場組織，

或者銷售力量不實行專業化；二是由誰負責定價，產品（品牌）經理

還是市場經理。絕大多數的大企業認為，只有相當重要的產品和市場,

才需要同時設置產品經理和市場經理。也有的企業認為，管理賽用高

并不可怕，只要這種組織形式能帶來的效益可以遠遠超過需要付出的

本。

八、體驗營銷的主要原則

1、適用適度

體驗式營銷要求產品和服務具備一定的體驗特性，顧客為獲得購

買和消費過程中的“體驗感覺”，往往不惜花費較多的代價。應該看

到，中國經濟和消費水平與西方發達國家尚有一定差距，大多數消費

者雖然逐步從溫飽需要向感性需求發展，但還沒到可以為一個愉悅的

體驗而付出太多金錢的程度。在中國操作體驗營銷要把實質的利益充

分考慮進去，讓消費者進行愉悅體驗的同時獲得實質的利益，營銷活

動才更容易獲得成功。星巴克在中國難以大面積推廣，僅在上海等經

濟發達城市獲得成功就可以證明這點。

2、合理合法

體驗式營銷能否被消費者接受，與地域差異關系密切。各個國家

和地區由于風俗習慣和文化的不同，價值觀念和價值評判標準也不同,

評價的結果存在差異。因此，體驗營銷活動的安排，必然適應當地市

場的風土人情，既富有新意，又合乎常理。同樣的道理，各個國家和

地區的法律體系，如消費者權益保護法、反不正當競爭法、廣告法、

商標法、勞動法、公司法、合同法等，既存在差別，又極其復雜，體

驗營銷實施過程中，具體的操作環節和內容，都應該在國家政策和法

律法規允許的范圍之內。

九、保護現有市場份額

占據市場領導者地位的公司在力圖擴大市場總需求的同時，還必

須時刻注意保護自己的現有業務免遭競爭者入侵。最好的防御方法是

發動最有效的進攻，不斷創新，永不滿足，掌握主動，在新產品開發、

成本降低、分銷渠道建設和顧客服務方面成為行業先驅，持續增加競

爭效益和顧客讓渡價值。即使不發動主動進攻，至少也要加強防御，

堵塞漏洞，不給挑戰者可乘之機。市場領導者不可能防守所有的陣地,

必須認真地探查哪些陣地應不惜代價嚴防死守，哪些陣地可以放棄而

不會帶來太大損失，將資源集中用于關鍵之處。防守戰略的基本目標

是減少受到攻擊的可能性，或將進攻目標引到威脅較小的區域并設法

減弱進攻的強度。主要的防御戰略有以下六種。

1、陣地防御

陣地防御是指圍繞企業目前的主要產品和業務建立牢固的防線，

根據競爭者在產品、價格、渠道和促銷方面可能采取的進攻戰略而制

定自己的預防性營銷戰略，并在競爭者發起進攻時堅守原有的產品和

業務陣地。陣地防御是防御的基本形式，是靜態的防御，在許多情況

下是有效的、必要的，但是單純依賴這種防御則是一種“市場營銷近

視癥”。企業更重要的任務是技術更新、新產品開發和擴展業務領域。

海爾集團沒有局限于賴以起家的冰箱市場，而是積極從事多元化經營,

開發了空調、彩電、洗衣機、電腦、微波爐、干衣機等一系列產品,

成為我國電器行業著名品牌。

2、側翼防御

側翼防御是指企業在自己主陣地的側翼建立輔助陣地以保衛自己

的周邊和前沿，并在必要時作為反攻基地。超級市場在食品和日用品

市場占據統治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便為特征的快餐

業的蠶食，在日用品方面受到以廉價為特征的折扣商店的攻擊。為此,

超級市場提供廣泛的、貨源充足的冷凍食品和速食食品以抵御快餐業

的蠶食，推廣廉價的無品牌商品并在城郊和居民區開設新店以擊退折

扣商店的進攻。

3、以攻為守

以攻為守是指在競爭對手尚未構成嚴重威脅或在向本企業采取進

攻行動前搶先發起攻擊以削弱或挫敗競爭對手。這是一種先發制人的

防御，公司應正確地判斷何時發起進攻效果最佳，以免貽誤戰機。有

的公司在競爭對手的市場份額接近于某一水平而危及自己市場地位時

發起進攻，有的公司在競爭對手推出新產品或推出重大促銷活動前搶

先發動進攻，如推出自己的新產品、宣布新產品開發計劃或開展大張

旗鼓的促銷活動，壓倒競爭者。

公司先發制人的方式多種多樣：可以運用游擊戰，這兒打擊一個

對手，那兒打擊一個對手，使各個對手疲于奔命，忙于招架；可以展

開全面進攻，如精工手表有2300個品種，覆蓋各個細分市場；也可以

持續性地打價格戰，如格蘭仕微波爐曾數次率先降價，使未取得規模

效益的競爭者陷于困境；還可以開展心理戰，警告對手自己將采取某

種打擊措施而實際上并未付諸實施。

4、反擊防御

反擊防御是指市場領導者受到競爭者攻擊后采取反擊措施。要注

意選擇反擊的時機，可以迅速反擊，也可以延遲反擊。如果競爭者的

攻擊行動并未造成本公司市場份額迅速下降，可采取延遲反擊，弄清

競爭者發動攻擊的意圖、戰略、效果和其薄弱環節后再實施反擊，不

打無把握之仗。反擊戰略主要有以下幾方面。

(1)正面反擊。即與對手采取相同的競爭措施，迎擊對方的正面

進攻。如果對手開展大幅度降價和大規模促銷等活動，市場領導者憑

借雄厚的資金實力和卓著的品牌聲譽以牙還牙地采取降價和促銷活動

可以有效地擊退對手。

(2)攻擊側翼。即選擇對手的薄弱環節加以攻擊。某著名電器公

司的電冰箱受到對手的削價競爭而損失了市場份額，但是洗衣機的質

量和價格比競爭者占有更多的優勢，于是對洗衣機大幅度降價，使對

手忙于應付洗衣機市場而撤銷對電冰箱市場的進攻。

(3)鉗形攻勢。即同時實施正面攻擊和側翼攻擊。比如，競爭者

對電冰箱削價競銷，則本公司不僅電冰箱降價，洗衣機也降價，同時

還推出新產品，從多條戰線發動進攻。

(4)退卻反擊。是在競爭者發動進攻時我方先從市場退卻，避免

正面交鋒的損失，待競爭者放松進攻或麻痹大意時再發動進攻，收復

市場，以較小的代價取得較大的戰果。

(5)圍魏救趙。是在對方攻擊我方主要市場區域時攻擊對方的主

要市場區域，迫使對方撤銷進攻以保衛自己的大本營。

5、機動防御

機動防御是指市場領導者不僅固守現有的產品和業務，還要擴展

到一些有潛力的新領域，以作為將來防御和進攻的中心。

6、收縮防御

收縮防御是指企業主動從實力較弱的領域撤出，將力量集中于實

力較強的領域。當企業無法堅守所有的市場領域，并且由于力量過于

分散而降低資源效益的時候，可采取這種戰略。其優點是在關鍵領域

集中優勢力量，增強競爭力。

十、市場細分的作用

市場細分被西方企業譽為具有創造性的新概念，是企業是否真正

樹立“消費者為中心”的營銷觀念的根本標志。需要注意的是，營銷

者本身并不創造細分市場，營銷者的任務是辨別細分市場并確定以哪

些細分市場作為目標市場，細分市場對企業具有以下作用。

（一）有利于發現市場機會

在買方市場條件下，企業營銷決策的起點在于發現具有吸引力的

市場環境機會。這種環境機會能否發展成為市場機會，取決于兩點：

與企業戰略目標是否一致；利用這種環境，機會能否比競爭者具有優

勢并獲取顯著收益。這些必須以市場細分為起點通過市場細分，

可以發現哪些需求已經得到滿足，哪些需求只滿足了一部分，哪些仍

是潛在需求；相應地可以發現哪些產品競爭激烈，哪些產品較少競爭,

哪些產品亟待開發。

市場細分對所有企業都至關重要，對中小企業尤為重要。與實力

雄厚的大公司相比，中小企業資源能力有限，技術水平相對較低。通

過市場細分，可以根據自身的經營優勢，選擇一些大企業無暇顧及的

細分市場，集中力量滿足該特定市場，在整體競爭激烈的市場條件下,

在某一局部市場取得較好的經濟效益，求得生存和發展。

（二）有利于選擇目標市場

不進行市場細分，企業選擇市場就可能是盲目的；不認真鑒別各

個細分市場的特點，就不能進行有針對性的市場營銷。例如，某公司

出口日本的凍雞，早期主要面向消費者市場，以超級市場、專業食品

商店為主要銷售渠道。隨著市場競爭加劇，銷售量呈下降趨勢，為此,

公司對日本凍雞市場做了進一步的調查分析，按照不同細分市場的需

求特點，將購買者區分為三種類型：一是飲食業用戶，二是團體用戶,

三是家庭主婦。三個細分市場對凍雞的品種、規格、包裝和價格等要

求不盡相同，比如飲食業用戶對雞的品質要求較高，但對價格的敏感

度低于零售市場的家庭主婦；家庭主婦對凍雞的品質、外觀、包裝均

有較高的要求，同時要求價格合理，購買時挑選性較強。根據這些特

點，公司重新選擇了目標市場，以飲食業和團體用戶為主要顧客，并

據此調整了產品、渠道等營銷組合策略，出口量大幅度增長。

（三）有利于制定市場營銷組合策略

市場營銷組合是企業綜合考慮產品、價格、促銷形式和銷售渠道

等各種因素而制定的市場營銷方案。就每一特定市場而言，只有一種

最佳組合形式，這種最佳組合只能是市場細分的結果。前些年我國曾

向歐美市場出口真絲花綢，消費者是上流社會的女性。由于出口企業

沒有認真進行市場細分，沒有掌握目標市場的特點，因而營銷組合策

略發生了較大失誤：產品配色不協調、不柔和，未能贏得消費者的喜

愛；低價策略與目標顧客的社會地位不相適應；銷售渠道又選擇了街

角商店、雜貨店，甚至跳圣市場，大大降低了真絲花綢產品的“華貴”

品位；廣告宣傳也流于一般。這個失敗的個案，從反面說明了市場細

分對于