《公司戰略管理》

（CorporationStrategicManagement）南京審計學院管理學院汪建康第六章公司層戰略第一節什么是公司多元化第二節公司多元化的層次第三節公司多元化的原因第四節公司多元化的價值第五節公司多元化與持續競爭優勢第六節中國企業多元化戰略開篇案例：創維手機橫空出世2005年8月28日開始，國產手機的名單上，在波導、TCL、夏新、聯想、海爾等名牌之后，又多了一個“創維”。這一天，創維（Skyworth）移動在深圳麒麟山莊發布了12款新型手機，包括視聽、商務、智能等目前主流產品以其眾多的款式，嶄新的市場形象（其先前從未涉足手機市場，以家電為主）給中國手機市場注入新得魅力；首批推出的產品分為視聽娛樂、手寫PDA、智能精英等三大系列；全部配置了130萬以上像素，可以播放MP3/MP4等，把主流產品性能一網打盡，直接將產品切入到多媒體娛樂終端上來；外觀給人新潮、時尚和注重人性化設計的感覺（吸收了大量的日韓因素，加以創新）。創維在2005年5月拿到手機生產牌照，此后宣布投資10億元進入手機市場。同時，創維宣布啟動“飛豹”計劃：手機年產銷量100萬臺，3年內問鼎五甲，成為國產手機一線品牌。創維的銷售目標顯得雄心勃勃：第一年銷售100萬部，建立品牌形象；第二年銷售300萬部，形成品牌影響力；第三年，銷售500萬部，形成品牌價值。創維手機橫空出世的行業背景：我國手機產業從1998年開始到2005年的7年時間，我國手機產業從無到有，從小到大，健康發展，到2004年我國手機產量已經達到2.4億部，手機產業的規模位居世界第一，產量已經占到世界產量的40％。與此同時，我國手機大量出口，2004年的出口量是1.4億部，是國家出口中最大的產品之一。創維公司是扎根于深圳土壤成長的企業，據IDG數據顯示，2004年深圳生產手機超過8000萬部，占國內產量的1/3以上，也就是全球每10部手機當中，就有1部是深圳生產的。珠三角這片手機制造業的產業鏈優勢明顯，元器件、物流等配套產業的發達程度無可比擬，“手機的毛利率依然較高，內銷市場也還有很大的空間，國產手機仍有機會。”國產品牌手機自2004年以來市場占有率急劇萎縮，多家廠商面臨虧損。為什么創維還要進入競爭如此激烈的手機市場呢？創維相關人士一語點破：“事實上，目前手機利潤雖然不算多，但若不想在3C融合的時代落伍，就必須躋身手機業。吸引家電業進入手機的原因，實際來自于未來家電和通信融合后的整體市場吸引力。”創維集團前總裁張學斌（現創維集團董事局主席兼CEO）曾經表示，創維有四個理由進入手機領域：第一，手機產業本身有非常大的市場空間，遠遠超過創維現有的核心產業——電視的市場空間；第二，現在國產手機企業面臨困難的情形，就如同當年創維進入電視產業的情形一樣，當時整個電視產業競爭已非常激烈，創維在這種情況下進入了，而且發展了，創維似乎有著獨特的管理能力，發揮這些能力優勢似乎可以佐證進入手機行業的合理性；第三，未來將是三網合一（3C融合）的趨勢，以后的手機產品很難將還是原來概念上的手機，未來的手機將是集通話、電腦、電視娛樂于一體，每個人的手機不僅可以打電話、聽音樂、還能看電視、看電影，如果作為一個電視企業的創維，不去考慮未來這么巨大的消費市場，將會拾取非常多的機會；第四，創維有人才、技術、品牌優勢。創維創維移動有一批高素質、有開拓精神的管理人才，而且擁有一支較強的研發隊伍，具有從硬件、應用軟件、手機界面、外觀結構的設計能力，有自己的知識產權。創維有品牌優勢，當時的創維集團在中國電子百強榜上排第15名，創維是中國彩電的著名品牌，創維品牌必然給創維移動帶來巨大的社會效應和社會影響。創維手機的負面聲音：格蘭仕集團某高管指出手機業與家電業不一樣，傳統家電行業一般靠規模取勝，而手機行業則是靠技術取勝，做手機沒有核心技術難以立足，這也是格蘭仕當時不進軍手機業而進軍空調與小家電業的原因。創維在手機生產方面采取的是OEM的形式，在創維推出手機時并沒有能力獨立生產手機。

2008年6月25日新聞消息：根據創維集團香港上市公司創維數碼的公告，創維數碼旗下主營手機業務的創維移動因業績不佳陷入困境，將以2元錢的價格出售給其經銷商兼債務人貿易通訊公司及亮成集團。這是知名國產手機廠商再次顯示遭受重創。公告稱，創維數碼全資附屬公司創維移動通信BVI公司和創維RGB公司，分別以1元人民幣和1港元，將創維移動合共80%的股權轉給寶易通訊和亮成集團。“他們是創維移動的供應商。”創維數碼的公告稱，“因手機業務表現欠佳，董事決定出售創維移動80%的股權，以限制手機業務對創維帶來的財務及運營風險”。此次創維數碼的公告中明確指出，創維手機業務業績欠佳，截止5月30日，創維移動的凈負債為1.328億元人民幣，其中，創維移動欠銀行未還債金額1900萬元人民幣，由創維RGB擔保。貿易通訊是由創維一家供應商及債券人持有，亮成集團則是貿易通訊的關聯公司，兩者實際上應該為一家。雙方還約定，創維GRB公司還將向創維移動注資4000萬元，貿易通訊和亮成集團則將根據創維移動運營所需要，注資至少5000萬人民幣。創維實際上是近年來陷入困境的國產手機的又一次地震，也是繼熊貓、科健、波導、夏新等知名國產品牌之后又暴露嚴重虧損的國產手機企業。2011年5月16日，創維數碼于深圳石巖創維工業園舉辦創維數碼酷開手機品牌啟動暨新品發布經銷商大會。創維集團董事局主席兼CEO張學斌，創維數字總裁、創維無線董事長施馳，創維無線總經理李明吉，以及來自全國各地的百余位經銷商代表參加了發布會。此次發布會亮點疊出，七款手機新品的亮相，將現場氣氛推向高潮。coocaa酷開手機通過獨特的外觀設計、精致的細節、愉悅的使用體驗，體現了coocaa酷開全力打造精致、愉悅產品的理念。會上，創維集團董事局主席兼CEO張學斌發表了重要講話，他指出：創維集團正處在高速穩健的發展時期，在過去的23年中，創維實現了在若干個行業的第一，在未來的十年，創維集團將進軍千億級超級企業。為了實現這個目標，創維集團重新發力移動終端產業，致力于打造一個全新的酷開手機品牌。公司層戰略公司層戰略（corporate-levelstrategy）是指通過選取和管理一組不同的業務來贏得在不同產品市場上的競爭優勢的行為。公司層戰略是企業最高管理層為整個企業確定的長期目標和發展方向。公司層戰略是為通過創造價值來幫助企業獲得超額利潤的。有評論稱很少有公司層戰略可以真正地創造價值。衡量標準仍然是一個值得研究的重要問題。現有的數據表明，公司層戰略的價值最終是由這樣一個指標決定的，即“某一業務在其所在的公司下的價值要大于被任何其他公司掌控時的價值”。多元化戰略是公司層戰略的一種主要形式關注點：（1）公司的市場范圍以及公司參與哪些產業的競爭；（2）總部應如何管理這些業務，即管理者在面對公司的機遇時如何購買，創造和出售不同的業務單元以適應企業的技術和實力。第一節什么是公司多元化多元化戰略也叫多樣化戰略、多角化戰略或多種經營戰略，是企業在新產品領域和新市場領域形成的戰略，即企業作出新的產品/市場選擇的戰略。其目的是長期穩定地經營并追求最大的經濟效益。可分為產品多元化戰略、地域市場多元化戰略、產品——市場多元化戰略21世紀中國最具投資價值的13個行業：

IT產業、食品業、生物技術、房地產、物流業、電信制造、教育產業、旅游業、電力工業、電子商務、新材料、環保產業、汽車。目前汽車、醫藥、建材行業的經濟效益出現較快增長。全球視角：

全球多元化企業到底有多“全球化”？無論對于總部處在中國還是在美國的企業，如海爾、華為、麥當勞和可口可樂，它們海外銷售收入占總銷售收入的比例都在不斷增加，企業也越來越發現海外市場逐漸成為銷售收入與利潤的重要來源。事實上，大量跨國公司在全球多個市場內經營著相同或不同的產品，同時在全球傳播著它們所倡導的文化，隨著全球化的推進，它們的管理理念逐漸滲透到世界各地。為檢驗企業全球化的程度，一些學者特地把全球市場劃分為三大板塊：北美、歐洲和亞洲。一般認為，“商業全球化”意味著全球化企業應當同時在這三個市場中都有相當重要的業務，然而事實并非如此。在調查了365家大型企業后，研究發現，在企業銷售收入中，三個區域市場的貢獻率都在20%或以上的企業只有9家（2.4%），兩個區域市場貢獻率都在20%或以上的企業也只有25家企業（5.0%），而對于其他的320家企業（84.2%），它們的銷售收入只是集中在一個區域市場，換句話說，只有一個區域的銷售收入占到總銷售收入的20%以上，其他兩個區域市場的銷售收入貢獻度都低于20%。這說明，企業跨越國界將產品銷售到領國可能并不少見，但做到真正在多個主要市場都形成影響力，并使它們都成為企業收入的主要貢獻源并不容易，這樣的企業是比較少見的。真正的全球企業（即在這三大市場里都有重要銷售收入的企業）屈指可數，在全球企業的名單上包括了諸如IBM、索尼、飛利浦、諾基亞、英特爾、佳能和可口可樂等廣為人知的企業。需要指出的是，一些被認為是“全球的”企業卻沒有出現在這個名單上，例如豐田、聯合利華、3M、麥當勞、米其林和柯達，它們都只是在兩個而不是全部三個區域市場里有著重要的銷售收入，如豐田總銷售收入中只有7.7%是來自歐洲；麥當勞總銷售收入中只有14.8%是來自亞洲；而柯達總銷售收入中只有17.2%是來自亞洲。只在一個區域市場里有重要銷售收入的大企業名單也相當有趣。這個名單包括了沃爾瑪（94.1%的銷售收入來自北美），通用汽車（81.1%的銷售收入來自北美），通用電氣（59.1%的銷售收入來自北美），三菱（86.8%的銷售收入來自亞洲），大眾（68.2%的銷售收入品來自歐洲），福特（66.7%的銷售收入來自北美）和菲利普—莫里斯（57.9%的銷售收入來自北美）。這個結果或許有些令人吃驚，這些貌似跨國巨頭的企業事實上仍然是高度本地化的，它們的霸主地位僅限于自己的地盤，并沒有成為覆蓋全球市場的巨頭。第一，盡管跨國企業都努力改進它們的產品以適應當地需求，但大多數國際企業的產品和服務在全球內并不是受到同等歡迎的；第二，研究結果表明，只有在特定的地理區域內而不是全球范圍內，某些資源對于企業競爭優勢的獲取才是有價值的；第三，由于世界范圍內的不同區域市場在產品需求結構、市場定位上存在較大差異，企業很有必要在這些區域里采取不同的戰略。第二節公司多元化的層次1.低層度多元化

單一業務型95%以上的收入來自某以單一行業的公司層戰略例：貴州茅臺酒股份有限公司，2005年茅臺酒占總銷售收入的96.46%，2006年為95.81%主導業務型70%-95%的收入來自某一單一業務的公司層戰略例：格力電器。格力電器是中國目前生產規模最大、技術實力最雄厚的大型專業化空調企業，此外，也擁有一家生產小家電的子公司，主要生產電風扇、電暖氣機、電熱水器等產品。AEF2.中高層度多元化

相關約束型多元化戰略來自主導業務的收入低于70%與公司的業務間有直接聯系

(例如，共享產品、技術、分銷渠道等)例：百事公司，業務全與休閑類產品有關，要么是食品，要么是飲料，共有16個品牌，這些品牌每年都給百事帶來10美元以上的收入。相關聯系型多元化戰略(混合相關型和非相關型)來自主導業務的收入低于70%與相關約束型企業相比，相關聯系型多元化企業在各業務間共享的資源和成本更少(取而代之的是集中于業務間知識和核心競爭力的傳遞。例如迪士尼公司、和記黃埔有限公司等。例：迪士尼最初由單一業務型企業（只制作動畫片）演化成為一個主導業務型企業（制作以家庭為導向的動畫片以及經營一個主題公園），再演化成為相關約束型企業（制作以家庭為導向的動畫片及經營多個主題公園，而且通過它的迪士尼商店銷售產品），近年來，隨著迪士尼多元化行動的推進，已經具備了相關聯系型多元化的一些特征，其他包括一家電影工作室（用于制作更適合成年觀眾的電影）、幾家酒店和幾處度假勝地（都與迪士尼人物關系不大甚至沒有關系），一個播放非迪士尼制作節目的電視網絡（ABC，它與迪士尼的直接聯系更少）。這并不代表迪士尼采用的是不相關多元化戰略，畢竟從廣義上來講，它大部分的業務都集中在娛樂行業里，這只意味著迪士尼再也找不到一條主線——如米老鼠或獅子王，以把它的全部業務串起來。在某種意義上，迪士尼已經成為一家相關聯系型多元化的企業了。KLMNQRST3.特高層次多元化:非相關型

來自主導業務的收入低于70%各個業務間不存在聯系例：通用電氣。通用電氣的業務組合包括了融資與租賃、保險、用于發電的渦輪機及其他技術、信用卡業務、飛機引擎、包括照明燈泡在內的消費品和工業品、醫療透視影像設備、包括NBC在內的娛樂業務、包括人造鉆石在內的高新材料業務、包括鐵路車廂租賃和管理在內的設備服務、水處理和安防等。事實上，通用電氣傾向于把各個業務當成獨立的實體進行管理，這是一種與不相關多元化公司戰略的內在要求相一致的管理方法。WXYZ第三節公司多元化的原因價值創造的多元化

規模經濟：行為共享、傳遞核心競爭力市場影響力：通過多點競爭阻止對手進入；縱向一體化財務經濟：有效的內部資金分配；業務重組價值不確定的多元化反壟斷法、稅法、低執行力、現金流影響、資產、風險等降低價值的多元化

分散管理層的就業風險增加管理報酬20相關約束型多元化非相關多元化既有公司層面的相關性又有經營層面的相關性相關聯系型多元化公司層面的關聯：業務間核心競爭力的傳遞低高經營層面間的關聯：業務間的活動共享低高第四節公司多元化的價值要使公司多元化具有經濟價值，必須具備兩個條件：第一，企業的多種業務間必須存在某種程度、有價值的范圍經濟。第二，企業管理層開發這些范圍經濟的成本要比外部股東獨立開發的成本要低。范圍經濟（economiesofscope）是指企業通過資源和能力共享或者將一個部門已有的一個或多個核心競爭力傳遞到其他部門的節省成本的方式，范圍經濟可應用于復雜的產品市場和工業生產中。換句話說，范圍經濟表現為同時生產多種產品的支出小于多個企業分別生產的支出總和。在這個定義里，“范圍”被定義為企業的業務范疇，這意味著只有多元化企業才可以利用范圍經濟。跟沒有被利用的范圍經濟相比，得以利用的范圍經濟在某種程度上增加了企業收入或降低了企業成本，從而為企業帶來了價值。要獲得范圍經濟，一是企業必須生產兩種或兩種以上的產品（包括品種與規格）。二是產品的單位成本由此而降低或得到節約。范圍經濟與企業通過擴大產品的生產規模而使生產成本降低所獲得的規模經濟（Economiesofscale）是有區別的。前者強調生產不同種類產品獲得的經濟性，后者強調的是產量規模帶來的經濟性。表范圍經濟的不同類型1、經營性范圍經濟共享活動核心能力2、財務性范圍經濟內部資本配置降低風險稅收優勢3、反競爭性范圍經濟多點競爭開發市場勢力4、雇員和相關利益者多元化動機管理者報酬最大化相關研究：

一般而言，范圍經濟到底有多大的價值？1994年，郎咸平和Stulz發表了一篇引起學商兩界轟動的文章。通過比較多元化戰略企業與專業化戰略企業的市場業績，他們發現，一般而言，多元化戰略會導致企業大約25%的市場價值損失。總的來說，對于實行有限多元化（即專業化）戰略的企業，它們作為業務組合的市場績效，從整體上要比一家經營這個組合里全部業務的多元化企業的市場績效高出25%，這就是說，多元化企業的價值要低于把不同業務分拆成多個對專業化所獲得的價值加總。21世紀的近期研究對郎咸平和Stulz的結論提出了挑戰。兩個新的發現認為，即使存在25%的價值折扣，多元化還是會增加價值的。首先，威勒朗（Villalonga）和其他學者發現，實行多元化戰略的企業在開始多元化前的業績一般低于不采取多元化戰略的企業的績效。績效不好的企業更愿意采取多元化戰略，但是最近的一些研究發現，這些業績相對較差的企業不采取多元化可能會比采取多元化更有助于企業市場價值的提升。其次，米勒（Miller）發現，對于追求自身利益而采取多元化的企業，它們的行為方式大都遵循一種可預測的模式，即這些企業傾向于首先進入利潤率最高的新業務領域，再進入利潤率次高的業務領域，依次類推。可以看出，這些企業的第五十次的多元化行動可能不會帶來巨大的超額利潤（但多數情況下這個利潤還是正的）。因為多輪的多元化是以遞減的速度來貢獻利潤，所以多元化企業的總體平均利潤率會小于不實行多元化戰略的企業，這意味著隨著多元化程度的深入，多元化企業創造的增量價值將會呈現遞減態勢。目前，多數學者相信，通過公司多元化來開發范圍經濟，一般來說會增加企業的市場價值。要實現這些范圍經濟，科學嚴謹的計劃和有效地組織安排是必不可少的。實施相關多元化公司層戰略的企業，可以增強或擴展其資源和創造價值的能力。創造價值的多元化:公司主要通過兩種基本的經濟經營創造價值經營層面的相關性——行為共享公司層面的相關性——核心能力的傳遞1、通過多元化來開發經營性范圍經濟（1）經營層面的相關性:行為共享可以形成規模經濟

規模效應:指企業通過資源和能力共享或者將一個部門已有的一個或多個核心競爭力傳遞到其他部門的節省成本的方式，可用于復雜的產品市場和工業生產中。共享主要活動或輔助活動業務之間的聯系會影響到最終結果，可能帶來風險行為共享不容易，經常未能按計劃實現協同效應，失敗案例很多，如開篇案例中福斯特集團在啤酒業務和葡萄酒業務之間尋求經營相關性。使用相關約束型的多元化戰略行為共享可以增加多元化企業的收入第一，共享產品開發和銷售活動使多元化企業的兩個或更多的業務可以為顧客提供一攬子產品。”產品包“的價值比單個產品的價值加總更大。第二，企業通過把某些業務的良好聲譽附設于其他的業務，也可以提高業務的收入。例如：在電信行業，不同企業分別銷售電話、電話網絡、辦公室電話路由設備、移動電話和傳呼服務。可能需要客戶與5家不同的公司打交道，這5家公司可能各自擁有自己獨特的技術標準和軟件，這使得為顧客開發一個完整的電信系統變得很困難。相反的，一個可以在各業務間共享銷售獲得多元化企業，則能夠明顯地降低顧客的搜索成本。顧客有可能愿意為一站式購物支付稍微高一點的價格。如果這家多元化企業在各業務間共享一些技術開發活動，那么就有可能為潛在客戶提供一個完整的電信網絡。中國大部分的區域電信運營公司——包括中國電信在內都在嘗試開發這些范圍經濟。技術開發A、B、C產品設計A、B產品生產A、B產品設計C產品生產C營銷A、B、C渠道A渠道B、C服務A、B、C圖假設企業三項業務間的共享活動案例研究：海爾集團（見）海爾集團創立于1984年，創業26年來，堅持創業和創新精神創世界名牌，已經從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業額1357億元的全球化集團公司。"海爾"已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網站評為全球十大創新公司。海爾要創造互聯網時代的世界名牌。互聯網時代世界名牌的特點是能快速滿足用戶的個性化需求，企業需要大規模定制而非大規模制造。海爾抓住互聯網的機遇解決這一挑戰，積極探索實踐“人單合一雙贏模式”，通過“倒三角”的組織創新和“端到端”的自主經營體建設，實現從“賣產品”到“賣服務”的轉型，創造出差異化的、可持續的競爭優勢。引領潮流的研發優勢——海爾累計申請專利1萬多項，居中國家電企業榜首，并率先實現國際標準的零突破。海爾累計已經參與了51項國際標準的起草，其中27項標準已經發布實施。海爾通過標準輸出，帶動整個產業鏈的出口。零距離下的虛實網融合——海爾在國內市場有強大的市場營銷網絡優勢，并與互聯網進行充分的融合，以"零距離下的虛實網融合"創出第一時間滿足用戶第一需求的競爭力。"虛網"指互聯網，通過網絡社區形成用戶黏度；"實網"指營銷網、物流網、服務網，第一時間送達用戶滿意。因此許多世界名牌將他們在中國的銷售全部或部分委托給海爾；海爾也通過他們在國外的渠道銷售海爾產品，形成了資源互換，加快了海爾進軍世界市場的步伐。零庫存下的"即需即供"——改變傳統企業以產品為中心的發展模式，實施以用戶為中心的即需即供大規模定制，實現了"零庫存"和"零應收"。在流動資金零貸款的基礎上，海爾CCC（現金周轉天數）達到負的10天。在未來發展中，海爾緊扣住物聯網時代的需求，將U-Home（智能家居）集成作為重點，掌控專利標準的話語權，進一步發展全球營銷網絡創造更多的用戶資源。同時，以"三位一體"的本土化模式整合全球研發、制造、營銷資源，創造全球化品牌。海爾在發展的同時積極履行社會責任，援建了129所希望小學，制作了212集兒童科教動畫片《海爾兄弟》。海爾是2008年北京奧運會全球唯一白色家電贊助商。海爾的相關多元化（一）產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。張瑞敏的新行業選擇的兩大原則：－把自己的行業做大、做好、做強再進入相關行業，先發展相關性強的行業，再發展相關性弱的行業；－進入新行業后，將規模做大進入行業前三名。海爾的相關多元化（二）多元化發展的歷程：橫向擴張——跳過縱向一體化——相關多元化——非相關多元化1984－1991年7年中，名牌戰略階段，只生產一種產品——電冰箱，實行橫向規模擴張，1991年中國冰箱歷史第一枚國產金牌。OEC管理法基本形成，銷售與服務網絡基本建成。技術和市場相關。1992年進入電冰柜與空調行業市場相關，進入全部白色家電：1995年7月，進入洗衣機行業；1997年8月進入小家電行業。市場相關，進入黑色家電：1997年組建了杭州海爾電器，生產彩電、VCD。非相關多元化進入知識產業和金融產業。海爾的相關多元化之評價從高相關——中相關——低相關發展－1992年進入冰柜和空調業與冰箱存在高度的相關性：1）核心技術都是制冷技術，其他生產工藝也高度相關；2）市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調需提供安裝服務，商用冰柜有所不同；－1995年進入洗衣機行業與之前的制冷家電有較高的相關性：1）技術中度相關；2）市場高度相關。－1997年進入彩電等黑色家電與之前經營的白色家電行業存在中度相關：1）技術相關性較低；2）市場方面，品牌及銷售資源高度相關－1997年進入的家居設備行業與家電行業存在中度相關性：1）技術方面低度相關；2）市場方面高度相關－1997年進入醫藥行業與家電在技術和市場均不相關，進軍生物工程領域的戰略準備－1998年進入的知識產業與家電業是垂直一體化：1）塑料技術——家居設備2）數字技術——黑色家電；3）CAD/CAM軟件技術用于各種產品－進入金融業是非相關多元化海爾的相關多元化之評價根據行業進入次序鏈（行業相關度）進入新行業橫向擴張（7年）——跳過縱向一體化——相關多元化（1992年進入冰柜和空調行業、1995年進入洗衣機、1997年進入黑色家電、家居設備行業）——非相關多元化（金融業）進入新行業后，力爭前四名。1997年冰箱第一（30.28%）；洗衣機第四（27.68%）；空調第三（24.11%）；冰柜第二（42.10%）。復用性資產（如品牌、管理模式等）是相關多樣化成功的依托。海爾的價值觀的核心在于創新。20多年來銷售收入平均以每年81.6%的速度遞增，每年生產1000萬個、大約3萬多種產品，平均每天會創造一種新產品。成功的關鍵是其管理能力這一復用性資產。先行相關差異化的典范。多在這個行業的成長期進入。（2）公司層面的相關性:核心競爭力的傳遞

公司層的核心競爭力是關系到不同業務的資源和技術的綜合，主要包括管理和技術知識、經驗和專門技術。價值創造的兩種途徑由于開發核心競爭力所需的費用已經在公司的一個業務部門產生，將這一競爭力傳遞給下一業務部門就不必再為開發此競爭力消耗資源了。資源的無形性是公司層面的相關性創造價值的另一來源。無形性資源是很難被競爭對手理解和模仿的。使用相關聯系型的多元化戰略例1：3M公司在感光底層、黏合劑和涂層技術上擁有核心能力，這表現在對于不同類型感光底層的開發以及黏合劑和涂層應用等方面的知識，3M的員工比其他企業的員工掌握的更多。在過去的幾十年里，3M公司把這些資源和能力應用于一系列產品上，包括便條紙、磁帶、感光膠片、壓敏膠帶和砂紙。咋一看，這些相差極大的多元化產品似乎沒有任何聯系，或者只有很少的聯系，然而它們卻都是在利用3M在感光底層、黏合劑和涂層上的同一組核心資源和能力。為了充分利用核心能力，3M公司采用了一種多層次產品革新的方法。除了分別在每個業務單位內產品革新，3M還支持公司的研究與開發實驗室尋求利用并延伸在感光底層、黏合劑和涂層上的核心能力。因為公司的研發實驗室被3M所有不同的業務所共享，所以它也可以說是一種行為共享。例2：強生公司在制藥和醫用產品開發，以及產品銷售方面具有核心能力。強生的業務范圍包括了從直接面對消費者的產品（如邦迪創可貼、泰諾藥品）到高度復雜的、只銷售給醫生和醫院的醫學技術（如愛惜康縫合線），但強生所有這些產品都是建立在制藥和醫用產品行業里識別、開發、獲取和銷售產品的相同能力上。在強生業務組合里，每個業務的高級管理團隊成員經常從強生的一些其他業務中獲取管理經驗。也就是說，強生在一項業務中識別出具有很高潛力的經理人員，并通過給予這些經理們在另一項強生業務上的額外責任，從而促使它們在更廣范圍內運用這種管理知識。這種在多業務間杠桿管理才能的能力也是企業核心能力的一個表現，盡管核心能力價值的實現并沒有依賴企業的共享活動。2、通過多元化來開發財務性范圍經濟多元化的第二個動機是把注意力由企業業務間的經營聯系轉移到與多元化相關的財務優勢上，換句話說，多元化不一定與經營上的聯系有關，而是與不同業務間的財務協同有關。通過兩種財務經濟的方式來創造價值有效的內部資本配置高效的內部資本市場配置，因為同外部資本市場上資本供給者相比，多元化企業擁有更多和更高質量關于其自身業務的信息。在采用不相關多元化戰略的企業中，經理們必須評估許多毫不相似的業務的業績和前景，他們在資本配置技能上面臨更大的壓力。在非常極端的情況下，對于采用廣泛不相關多元化的企業，其配置資本的效率可能并不優于外部資本市場配置資本的效率。對公司已獲得的資產進行重組例如，某家多元化的企業購買了另一家企業，然后通過對這家企業的重組來提高其盈利能力，之后再在外部市場上出售這家企業以獲利。3、通過多元化來開發反競爭性范圍經濟多元化的第三組動機是基于多元化戰略與企業各種反競爭活動的關系。這些活動的兩個具體例子是：（1）多點競爭促使相互克制和暗中勾結；（2）充分利用市場勢力。（1）多點競爭當兩個或兩個以上的多元化公司同在一個產品市場或地理市場競爭時，多點競爭就產生了。基于多點競爭而采用相互克制戰略的企業，通常采取的是一種相關多元化的戰略。例1：UPS和聯邦快遞在隔夜送貨和陸面運輸兩個市場中所采取的行動。UPS進入了聯邦快遞的核心業務領域——隔夜送貨業務。而聯邦快遞也購買了卡車和陸面運輸工具，并進入了UPS的業務領域——陸面運輸業務。例2：20世紀90年代初期迪士尼和時代華納之間的競爭沖突。迪士尼經營主題公園、電影和電視制作以及電視廣播等多項業務。時代華納也經營主題公園、電影和電視制作業務，而且還經營著非常龐大的雜志業務（《時代》周刊、《人物》、《體育畫報》等等）。從1988－1993年，迪士尼花了4000多萬美元在時代華納雜志上為其出題公園做廣告。盡管這給時代華納帶來了可觀的收入，時代華納卻依舊點燃了一場侵略性的廣告運動，旨在把迪士尼主題公園的顧客吸引到自己的主題公園去。為報復時代華納，迪士尼撤消了在時代華納雜志上做的全部廣告。而為了報復迪士尼的行動，時代華納取消了原定在佛羅里達州迪士尼樂園舉辦的公司會議。緊接著，為報復時代華納取消會議的行動，迪士尼拒絕在其位于洛杉磯的電視臺播放時代華納主題公園的廣告。（2）市場勢力多元化企業業務間的內部資本配置，可以使一些業務能充分利用其他業務所享有的市場勢力優勢。例如：假設企業在某一特定業務上賺取了豐厚的壟斷了利潤，則它可以把這些壟斷利潤用于補貼其他業務的運營。這種交叉補貼有幾種形式，包括掠奪性定價——即將被補貼業務的價格設定在低于可變成本的水平上。交叉補貼的動機旨在將競爭對手驅逐出被補貼業務行業，從而獲得壟斷地位，獨享壟斷利潤。相關多元化戰略可能包括縱向一體化虛擬一體化非相關多元化：春蘭模式春蘭（集團）公司是集制造、科研、投資、貿易于一體的多元化、高科技、國際化的大型現代公司，是中國最大的企業集團之一。公司下轄42個獨立子公司，其中制造公司18家，并設有春蘭研究院、春蘭學院、博士后工作站和國家級技術開發中心。春蘭產業覆蓋制造業、流通業、投資業、能源產業、服務業等，主導產品包括空調器、洗衣機、壓縮機、除濕機、自動車、高能動力鎳氫電池、機械及動力產品等。在由傳統工業向新型工業轉變的過程中，春蘭通過深入推進“創新型矩陣式管理”，建立采購、資金、營銷、研發、信息和人力管理六大平臺，企業綜合實力不斷增強，科技水平持續攀升。春蘭新能源產業中，燃料電池研究取得了新進展，高能動力鎳氫電池已廣泛應用于混合動力汽車、高速機車、智能電站、智能機器人、大型船舶等，其中“混合動力客車用鎳氫電池組及其管理模塊”，連續列入國家“節能與新能源汽車”重大科技專項，并已裝配于武漢、長春、株洲、上海、大連等多個城市運營的混合動力公交車，為2008年北京奧運會專用新能源汽車提供清潔能源。此外，世界前沿科技產品——人體基因修復和高深比無線通訊設備研究均已獲得階段性突破。非相關多元化：春蘭模式從上個世紀90年代中期開始，春蘭從單一的空調生產企業，發展到品種齊全的家電企業，并涉足摩托車、汽車、高能電池、集成電路等產業，主導產品包括空調、洗衣機、除濕機、卡車、電動車、摩托車、摩托車發動機、空調壓縮機、冰箱壓縮機、半導體、集成電路、高能動力鎳氫電池等數十種，成為中國企業中產業跨度最大的多元化公司之一。如今，在春蘭集團的產業架構中，家用電器、自動車（含電動自行車）、新能源已成三足鼎立之勢。可惜的是，除了春蘭空調還為市場所知外，其余“兩大”產業并沒有成為足以支撐企業繼續長大的脊梁。最令人難以理解的是，陶建幸在高能動力電池不能實現大規模工業化生產之時，將產業鏈條向低端進行了延伸，竟生產起了技術含量不高的電動自行車。非相關多元化：春蘭模式動因：戰略轉型－管理層認為家電業已經趨于飽和。董事局主席陶建幸認為：“從世界范圍內看，家電業是一個夕陽行業”。（忽略了國際間的比較優勢）－管理層的目標是轉入國內利潤率高、資本量大的汽車行業（大眾、福特進入中國頭五年就能獲利稅幾十個億，與日本進入美國市場有著強烈的反差）－決策者的個人遠景。陶建幸是搞動力出身，對車有一種割舍不去的情結。（1985年，時年32歲的陶建幸被任命為泰州冷氣設備廠廠長，次年該廠扭虧為盈。1989年，江蘇春蘭制冷設備有限公司成立，作為董事長兼總經理的陶建幸，隨后將一個年產值不足300萬元的小廠逐步發展為中國的空調大王，并使企業的年產值超過了百億元。2011年4月18日，春蘭（集團）公司召開第三次選舉團大會，由52名春蘭代表依法組成的選舉團，按照“公正、公開、民主”的原則，以無記名投票方式直接選舉第三屆董事局組成人員。春蘭（集團）公司首屆和二屆董事局主席陶建幸再度當選為第三屆董事局主席。）非相關多元化：春蘭模式條件：－資金充裕。1994年底集團產值53億，利稅6億元。上市籌得2億多。不搞負債經營、固定資產負債率為0。到2000年，存入銀行的風險保證金已達18億元。－掌握核心技術。春蘭強調多元擴張的原則是“先掌握核心技術再進入”。對于摩托車、汽車，發動機技術就是核心技術。核心技術決定的關鍵零部件的水平決定了產品整體性能。陶建幸本人長期從事動力研究，幾個副總中，一個是發動機專家，一個搞了三十多年的半導體，下屬公司中有一大批相關的專業人員，陶建幸認為他們搞壓縮機、發動機等動力機械很有心得。20世紀90年代初集團已開始著手摩托車發動機的開發，1994年已擁有成熟的摩托車發動機設計和制造技術，并具有知識產權。微電子技術的研發有一定的心得。摩托車電噴發動機技術是微電子技術開發的一個運用。非相關多元化：春蘭模式春蘭產業：制造業、流通業、投資業、能源業、服務業、當地產業。2011年，春蘭主導產品包括家用空調、商用空調、洗衣機、高能動力電池、空調壓縮機。2004年，春蘭主導產品包括家電（空調器、除濕機、洗衣機）、自動車（汽車、摩托車、電動自行車）、機械（摩托車發動機、空調壓縮機）、新能源（高能動力電池）等。1994年，春蘭空調如日中天，行銷全國，年產量達150萬臺。年底集團產值53億，利稅6億元。上市籌得2億多元人民幣。“上世紀80年代末、90年代初，春蘭做家電狠狠地賺了一把，一年賺了幾十億元利潤。但由于我是學數學的，我會研究趨勢，美國、歐洲一些大的家電企業做大后，最終逃不過兩個結果：要么滅亡，要么慘淡經營。”就在家電行業發展處于高峰期時，陶建幸預見它今后幾年將會衰敗，并下定決心將從家電行業中賺取的大量資金轉移到其他行業中。

春蘭多元化路徑選擇的第一站，是生產摩托車。2000年之前，國內摩托車市場在經過軍工企業出身的濟南輕騎、重慶嘉陵、南方洪都等企業的培育后，開始進入民營板塊的“重慶三強”時代。力帆、宗申、隆鑫三大重慶民營摩托車企業的快速崛起，使軍工“老三企”迅速走向沒落。但此時，三家重慶民營企業生產的摩托車還基本是低端產品。春蘭在1994年進入摩托車生產領域，早于“重慶三強”。1994年投入近20億元巨資啟動摩托車項目，建成了設計年產量100萬輛的摩托車整車生產線和100萬臺摩托車發動機的生產線，進軍國內125CC以上的高檔摩托車市場，揭開了大規模多元化的序幕。進入摩托車生產領域之初就迅速推出了“春蘭虎”、“春蘭豹”兩個高端系列產品。每輛5000元以上的售價，讓春蘭摩托“虎豹”兄弟一炮走紅，暢銷大江南北，1997年上半年就實現了6萬臺的銷量，銷售收入近10個億。摩托車戰役的試水成功，讓陶建幸更加堅定了多元化戰略實施的決心。此后，進入了電冰箱、彩電、洗衣機、汽車、電腦制造、微電子行業。非相關多元化：春蘭模式1997年兼并南京東風汽車有限公司，組建春蘭汽車有限公司，進入汽車行業，生產豪華卡車，同高檔摩托車一樣，認為這是市場的空白點。先后投資6億元進行技術改造，建成了貨卡生產線，生產5~15噸的載重卡車。2001年3月，春蘭卡車開始投入批量生產，同年10月，春蘭生產的中型貨卡產銷量列于一汽、東風之后，躍居國內第三。“純家電企業做汽車會產生很多問題，因為對他們來說那是全新的。而我們不是純家電企業，我們起家是機電、是動力。春蘭整個集團中原來就有3個機械廠，其中一個是生產動力和發動機的江蘇最大的蘇北電機廠。過去的雷達、發電機都是我們這個廠里做的。”陶建幸選擇汽車業作為事業的第二起點并非一時心血來潮。

陶建幸也許沒有估計到，對一個初具規模的公司來說，某個產業如果不能為企業盡快形成50個億以上的銷售產能，對這個企業來說，是沒有產業增長價值的。經過十多年的培育，陶建幸的春蘭摩托和春蘭汽車還沒有形成規模，競爭對手們就早已遠遠地跑在了他的前頭。非相關多元化：春蘭模式2006年，ST春蘭僅實現主營業務收入22億元，較2005年下降了10多個億，預計虧損達2億多元。2007年，美的電器的主營業務一路高歌猛進，銷售收入高達近333億元，是*ST春蘭的十幾倍。過去的小弟弟，今天成了的大哥大。陶建幸花費了長達十多年培育他的摩托車、汽車、高能動力電池等產業。春蘭摩托在“重慶三強”的強大擠壓下逐年萎縮，汽車板塊也因市場需求的急速轉換，15噸以下貨卡已經失去了市場生存優勢。代之而起的，是30噸以上、真正意義的重卡市場需求的大幅度提升，并催生出了中國重汽、陜汽、紅巖、福田歐曼等一大批重卡生產企業。而春蘭汽車，則局限在小載量空間里，難以向高利潤的重卡制造領域升級。主業丟失，機會不再來。2007年，美的、格力、海爾三大空調巨頭，已形成中國空調產業的鼎立之勢。光是格力一家的產能，就已經儲備到了800萬臺，后邊還有1200萬臺的格蘭仕在建產能，也在對這個成熟市場虎視眈眈。非相關多元化：春蘭模式非相關多元化：春蘭模式結果：－業務構成：1）家電業：空調、100萬臺冰箱和200萬臺冰箱壓縮機——綜合家電業，家電產值占40－50％；2）建成一個年產100萬輛摩托車生產基地；3）半導體業：發展超大規模亞微米集成電路。－主業地位：空調的市場份額由30％（94年）下降到7％（1997年），并引發價格戰。1995年以前，春蘭一直是老大（1995年銷售額53.3億元，海爾43.35億元），1996年海爾超過春蘭（56.6億元，海爾61.2億元）。從此，海爾一直當老大。－摩托車業務的業績：1994－1999年只有幾個億的銷售額，與180億的集團銷售額不相稱。1999年排名中，以4億元的銷售額排名31位。一般排名在10名開外恐怕3年就會被淘汰。2005年7月18日在三大證卷報宣布投資623萬美元的摩托車業務低價7萬美元左右（55萬人民幣）轉讓出去。參看000738（南方摩托）、600698（ST輕騎）、600877（中國嘉陵）、000571（新大洲）非相關多元化：春蘭模式評論：－相關性差。2000年許多家電企業還把空調行業作為多元化的最優選擇，沒有進一步擴大規模（94年仍以兩位數速度增長）。1）摩托車的技術與空調器只有很低的相關性。2）市場相關性也很低。其空調主要依靠專賣店銷售，摩托車主要考專業公司銷售。3）產品售后服務完全不相關。4）摩托車主要市場集中在鄉鎮和農村，與其空調主要集中在城市差異較大。5）摩托車的制造技術要高于空調器，而進入較高技術水平行業的多元化的風險要高于同等或低技術水平的行業。6）半導體行業與春蘭現有事業完全不同，需要大量的初始投資、技術水平很高且變化快的行業，成功概率小。－行業吸引力小。1）93年，全國摩托車335.1萬輛，首次世界第一，保持至今。不久，1000萬輛，1/4產品積壓。94年，嘉陵、建設的年產量已超過百萬輛。2）特別消費稅率10％，附加費繁多。3）170個城市禁牌、限牌－違反行業進入次序鏈。應該是先相關多元化——非相關多元化。即先電冰箱——彩電、洗衣機——電腦制造業——摩托車、汽車。4、企業規模與員工多元化動機只要經濟利潤不受到過多的影響（當經濟利潤太低以致于敵意接管成為威脅或者經濟利潤太低以致董事會被迫更換管理層時），高層管理人員就可以通過公司的多元化來分散自己的工作風險。多元化可以讓公司的管理者享受到股東享受不到的好處。高層管理人員在作出多元化決定時往往會考慮到它們的聲譽。57公司業績與多元化關系的總結模型第五節公司多元化與持續競爭優勢要成為持續競爭優勢的來源，多元化不僅應該是有價值的，而且還應該是稀缺的和難易模仿的，并且企業還要組織和實施這種多元化戰略。一、多元化的稀缺性多元化的稀缺性并不取決于多元化本身，而取決于與多元化相聯系的特定范圍經濟是如何稀缺的。如果只有少數幾家競爭企業可以利用某一特定的范圍經濟，那么這種范圍經濟就是稀缺的。如果許多企業都可以做到這一點，那么它就是很普通的，就不能成為競爭優勢的來源。二、多元化的模仿性1、多元化的直接復制有價值的、稀缺的多元化戰略是否能夠避免直接復制，取決于其他競爭性企業實現相同范圍經濟的成本大小。一些范圍經濟的復制成本遠高于其他范圍經濟的復制成本。不太難以復制的范圍經濟難易復制的范圍經濟共享活動風險降低稅收優勢員工報酬核心能力內部資本配置多點競爭市場勢力開發表難易復制（復制成本高）的范圍經濟2、多元化的替代第一種，希望獨立地發展和擴大各項業務。在單一業務里成功實施成本領先戰略或產品差異化戰略的企業，其獲得的成本或收入優勢可能與利用范圍經濟獲得的成本或收入優勢是相同的，兩者的不同僅在于前者沒有在跨業務間建立聯系。例如雀巢公司在美國及全球的經營規模如此之大，以致于無需依賴范圍經濟就可以獲得在生產、銷售上的范圍經濟。第二種，戰略聯盟。企業通過戰略聯盟獲得的范圍經濟，與細致地開發業務間的范圍經濟取得的效果可能是完全一樣的。一家可以同其他企業共同組建研發實驗室，也可以與其他企業簽訂銷售協議。例如，與組建銷售性企業的TCL不同，海爾、海信等企業在銷售上與國美、蘇寧等家電連鎖企業建立了長期合作關系，也取得了成本上的優勢。第六節中國企業多元化戰略中國企業多元化的內在動機：尋求在業務間實現范圍經濟。不同產品在品牌、渠道、采購、管理技能以及其他技術方面實現共享，從而獲得協同優勢。例如：海爾、海信、TCL、長虹對品牌的運用；TCL完善的銷售渠道的運用；管理能力方面如海爾強調了杠桿海爾文化，三九強調了杠桿三九機制。實現財務性范圍經濟。在中國環境里，多元化企業可以用它們內部產生的資金發展現有業務或進入新市場，通過多元化實現以錢養錢，是包括TCL在內的諸多中國企業所遵循的一種多元化邏輯。中國企業多元化的外在驅動：20世紀90年代的市場驅動。當時的中國存在許多新的行業市場，也存在諸多的短期機會和行業機會，進入門檻低，引發企業不斷進入不同的領域中高利潤的新行業，如一輪一輪的彩電熱、白酒熱、足球產業熱、鋼鐵熱等。市場競爭的加劇。已有行業里發展空間狹窄，長期盈利能力受到威脅，迫使一些企業考慮戰略的轉型。如巨人公司由早期的巨人漢卡進入保健品和制藥行業。政府的推動。20世紀90年代中期，中國政府大力推進企業的集團化建設，將相關產業捏合在一起形成企業集團，可以說，很多企業在那時是被迫走上了多元化道路。如在20世紀末，以帆船牌為龍頭，以梧州木材廠為核心，以梧州松脂廠、南寧高峰纖維板廠、高峰林場集團為緊密層，廣西政府牽頭組建了廣西林產化工集團。海外市場的吸引。過去十年間，一批中國企業紛紛開始了國際擴張，通過并購、自建等方式進入了國外區域市場，如聯想、海爾、華為、TCL等。圖多元化與績效的曲線關系績效多元化的層次主導業務型非相關型相關約束型核心問題：

多元化對績效的影響到底好不好？大量實證研究得出了截然相反的結論。有的研究發現，多元化戰略并不能為股東帶來更多投資收益；而其他研究則指出，多元化程度越高的公司，其平均凈資產收益率也越高，表明多元化經營可以增強公司自有資本的獲利能力，提高股東的投資回報水平。一些研究顯示，相關多元化程度與績效呈負相關關系，而其他研究則得出了相反結論。一些研究海發現，同時實行產品多元化和國際多元化戰略的企業將損害企業的投資收益。但是，采用國際多元化戰略的產品專業化企業可以顯著提高企業的經濟績效。不同的結論可能與研究樣本的選擇有關，也可能與研究方法有關，更為關鍵的問題是揭示出多元化戰略與績效間的聯系機制，在中國，多元化到底是通過開發經營性范圍經濟發揮作用，還是通過開發財務性范圍經濟，抑或開發市場勢力性范圍經濟在發揮作用呢？評價：多元化的趨勢越來越多的多元化行為偏好：在少數幾個精心選擇的行業中建立強大的競爭地位，而不是把公司的投資分散于眾多的行業，這表明當前的低度多元化是多元化的趨勢！案例：聯想的一次失敗的激進2001年4月20日，楊元慶從柳傳志手中接過了一塊刻著四個鎦金大字“聯想未來”的牌匾，正式就任聯想集團總裁一職。少帥登臺，楊元慶迅速確定了未來三年的發展目標，提出“高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想”三大戰略轉型。聯想將實現營業額50％的遞增，到2003年達到600億元人民幣，10年后，20％－30％的收入將來自國際市場。楊元慶宣布全面進軍互聯網產業，相繼以3億元收購財經網站贏時通40％的股份，出資5000萬元創辦新東方教育在線，創建大型門戶網站FM365，此外還與美國在線——時代華納成立合資公司，與有“小超人”之稱的香港李嘉誠之子李澤楷的盈科數碼動力合作開發寬帶電腦。楊元慶豪氣干云地宣告，“聯想將全面轉型為一家互聯網公司”。就在FM365創辦的時候，納斯達克指數開始狂跌，其后幾年，網絡泡沫破裂，聯想在互聯網產業的數億元全數打了水漂。投資上億元的FM365和新東方教育在線都被迫關閉，花3億元買回的贏時通股值縮水90%，與美國在線——時代華納和李澤楷合作的項目均不了了之。2004年3月，聯想互聯網部門實施大面積裁員，一篇由聯想員工根據自己親身經歷寫成的日記體網文《聯想不是我的家》被廣泛傳播。2004年8月，楊元慶自降薪金一半以示自責。在敏感的動蕩時刻，柳傳志頂住壓力，力挺愛將，認為“楊元慶的失敗是可以接受的”。柳傳志、楊元慶反思，決定“痛做減法，全面淡出IT服務、網絡、軟件領域，重新聚集力量于PC”。此刻，聯想PC業務也處在滑坡的危地，其國內市場占有率從2001年的30%下降到24%。這時候，IBM突然找到聯想，聲稱愿意出售它的PC業務（在2003年時，IBM的PC事業部虧損2.5億美元）。而對聯想來說，并購可以一下子從全球第9大PC廠商躍升到第三位，僅次于戴爾和惠普，年收入規模由30億美元膨脹到120億美元，從而進入“世界500強企業”。聯想與IBM達成的購并協議是這樣的：IBM出售全球范圍的筆記本、臺式機業務和Think系列品牌，聯想支付的交易價格為17.5億美元，其中含6.5億美元現金、6億股票以及5億美元的債務。聯想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，這標志著新聯想的誕生。如果去Google做新聞搜索會發現，采用“12.5億美元”這一數字的媒體報道有3850條之多，而采用“17.5億美元”這一數字的報道只有272條，并且多為海外和港臺媒體。國內外輿論一時沸騰，表現得十分兩面化。國內媒體的報道很謹慎，《財經》雜志的標題是《聯想豪賭》，《財經時報》的標題是《聯想大躍進：游走于成功與成仁之間》。ＩＴ觀察家姜奇平評論，“聯想做了一件人們期待已久的事情。以市場換品牌，成為聯想走向世界的中國道路”。《華爾街日報》認為，“收購案將使IBM成為聯想的忠實客戶”。收購完成后的新聯想集團，全球總部設立在紐約，主要運營中心設立在北京和羅利(位于美國北卡羅來納州)。實施投資戰略兩年后，聯想已在全球60個國家設立了分支機構，遍及全球160個國家的銷售網絡。聯想擁有了領先的商用筆記本產品、領先的研發和產品差異化能力，更強大的創新能力和更豐富的產品組合。聯想和IBM結成長期戰略聯盟，IBM成為聯想的首選服務和客戶融資提供商，聯想成為IBM首選的PC供應商，這樣IBM就可以為其企業客戶提供各種個人電腦解決方案。在聯想完成對IBM個人電腦部門的并購后，三家海外私人投資機構又以3.5億美元投資入股新聯想。世界失去“聯想”，人類將會怎樣？這是聯想最經典的廣告詞。聯想是一個能帶給中國人無限“聯想”的企業，從聯想并購IBMPC業務那一刻起，這種觀念又得到了充分的展示。從開始到結束，并購過程的每一步，都值得我們去“聯想”，因為這是一場如此有魅力的聯姻。而在2009年的巨虧，我們可以“聯想”并購后出現的各種問題，自然“聯想”到現在的受挫。聯想是第一個進入全球500強的中國民營企業，它帶給我們最大的“聯想”--中國將誕生真正的全球化企業。破滅中國臺灣電腦制造廠商宏基2006年第四季度季報顯示，其在全球的計算機銷售數量為340萬臺，全球市場份額達到了14.3%，成為僅次于惠普和戴爾的個人計算機業務的全球第三大銷售商，從而打敗了競爭對手聯想。2007年4月份加特納市場研究公司發布的第一季度全球PC市場研究報告顯示：宏基第一季度在全球PC市場占據了6.8%的份額，領先于聯想的6.3%。宏基超越聯想，再一次將聯想從全球第三的寶座上拉下馬。2008年2月份還是宏基，成功收購歐洲電腦制造商PackardBell的母公司3/4的股權，保住其在歐洲市場的地位，徹底消除了競爭對手聯想公司收購PackardBell公司的可能性，阻礙了聯想在歐洲市場的作為。曾在2007年，宏基已用同樣的手段超越聯想，不同的是那時被并購的對象是Gateway公司。2009年2月份，聯想公布2008年第三季度業績凈虧損9700萬美元。聯想集團創始人柳傳志重新復出擔任公司董事局主席，楊元慶接替威廉·阿梅里奧（WilliamJ.Amelio）的職位重新擔任CEO，羅里·里德(RoryRead)被任命為總裁兼COO。在之前的1月份，聯想已開始全球重組計劃。這四個事件，間接或直接證明2004年12月聯想蛇吞象式并購IBMPC，遠沒有達到理想中的效果。聯想的并購舉動讓自己的國際化之路陷入黑暗之中。這樣的一次并購成為這10年內最有代表性的失敗案例，在制造業以及高科技產業都產生了廣泛而深遠的影響。聯想并購IBMPC前后，牽扯一系列復雜因素。這兩個企業在各自的國家與行業內有著舉足輕重的地位，自身有著深厚的發展史。這樣的并購案例儼然是一部活生生的教科書，也會讓企業在發展的各個層面受益匪淺。IBM相中聯想了

IBM作為被并購方，這是中國企業并購者的驕傲，這依賴于IBM在PC工業的地位。IBM曾經確立了PC工業的標準，但其在PC業務上的輝煌也僅僅是兩年。IBM被業內人戲稱為“活雷鋒”、“搬運工”。微軟、英特爾、戴爾這些業界大鱷都受過IBM的恩惠而日益發達，而IBMPC自己卻走向了沒落。郭士納上臺后喊出“PC時代已經結束”的口號，時任IBM中華區董事長的周偉琨也喊出了“PC正被逐出中國IT的中心位置！”IBM自然要尋找新的解決方法，將PC業務賣掉，經過一系列調查，最終相中了中國的聯想。為了完成心愿，IBM準備用三年時間說服聯想。收購后已由聯想集團CEO升任董事長的楊元慶回憶：“三年前（2001年）IBM有此提議時，我和柳總都覺得是天方夜譚。”根據當年《財經》了解，一年半以前，IBM就已正式聘請美林證券公司在全球范圍內尋找買家。2003年10月份左右，美林將聯想排到了目標收購者的第一位。美林中國區總裁劉二飛與聯想集團董事長柳傳志、財務總監馬雪征私交甚篤，而美林總部與IBM也關系密切，借助這一關系，美林開始安排雙方面談。但當時雙方都在擔憂，在IBM一方，擔心聯想是否有足夠的財力完成IBM的收購；在聯想這邊，則擔心自身運營能力是否能夠駕馭IBM。2003年底聯想開始了前期的準備工作，聘請麥肯錫公司做顧問，了解IBM的PC業務和整合的可能。2004年春，又請高盛公司做財務顧問。此次交易的中介機構可謂空前，超越了以往亞太地區(除日本)的任何一起并購案的陣容。豪賭在整個談判過程中，聯想決策方以董事局主席柳傳志、聯想集團CEO楊元慶為首席代表，日常的協調工