編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第頁目錄序言——預算管理管控的產生與發展 142第1部分預算管理管控的基本問題 144第1章什么是預算管理管控 144第二章預算管理管控的目的與原則 1451、預算管理管控的目的 145二、預算管理管控的特征 146三、預算管理管控的原則 146第三章預算管理管控與公司戰略的關系 1461、不同的發展時期的戰略決定不同的預算管理管控重點 146二、不同層級的戰略重點決定不同層級的預算重點 148第四章預算管理管控的實施基礎 1491、領導重視 149二、全員參與 149三、健全內部管理管控制度 149四、完善管理管控信息系統 149第三部分北興特鋼預算管理管控規劃 150第五章北興特鋼預算管理管控現狀分析 1501、公司管理管控的重點是盡快提高市場占有率 150二、組織體系及控制制度需要磨合 150三、業務預算的準確性難以達到很高的高度 150四、結論：北興特鋼實施預算管理管控的必要性 151第六章北興特鋼預算管理管控規劃 1511、預算合適的內容的選擇 151二、預算編制方法的選擇 152三、北興特鋼預算管理管控規劃 152預算管理管控合適的方案設計序言——預算管理管控的產生與發展預算管理管控是1種實踐性科學，自20世紀20年代在美國通用電器公司、杜邦公司、通用汽車產生之后，這1方法很快成為大型現代工商企業的標準作業程序。從最初的相關計劃、協調生產發展成為現在的兼具控制、激勵、評價等功能的1種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，從而處于企業內部控制系統的核心位置。著名管理管控學教授戴維·奧利認為，全面預算是歷史上為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題綜合在1個體系之中的管理管控控制方法之1。80年代的1項對美國400家大型公司的調查研究表明，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了預算這1方法，如表所示：行業運用預算方法的公司所占的百分比商業銀行98各種金融、財務機構93各種服務機構100醫療機構100人壽保險公司96大型生產制造公司100中型生產制造公司98批發商與零售商97交通運輸企業94公共事業公司96其他83在我國，企業相關計劃由來已久。但在相關計劃經濟體制下，企業相關計劃首先關注的是安全生產，只要按時完成產品生產任務就行了，利潤上繳國家，虧損由國家彌補，相關計劃中的成本效益觀念淡薄。隨著改革的逐步深化，國有企業作為市場經濟中自負盈虧的經濟實體在不斷轉換經營機制，不少企業開始推行目標利潤——目標成本管理管控，對未來的工作也從“相關計劃”轉變為“預算”。這并不是簡單的“文字游戲”，而是觀念的根本轉變，如市場確定起點的觀念、體現權責利關系的觀念等，企業管理管控控制的中心目標從完成生產的品種、產量相關計劃，逐漸轉移到實現企業的經濟效益上來。某1研究課題對58家國有大中型企業內部管理管控狀況的調查表明，其中有1/3左右的企業開始實行全面預算，只是企業全面預算管理管控的范圍有較大的差異，如表2所示。全面預算管理管控的合適的內容采掘業制造業建筑業流通業其他行業總體比例利潤預算1001001001007193生產成本預算1008967

—5759管理管控費用預算100100100898696財務費用預算8289100742979銷售預算558967741467資本性支出預算647833474359存貨預算7367

—47

—50應收賬款預算55676747048現金預算553933212936應付賬款預算4528032028目前已不乏由于推行全面預算管理管控為企業帶來減支增效的成功案例，如寶鋼集團通過實施以現金流量為核心的全面預算管理管控，僅1996年1年銀行日平均存款額減少約3億元，節約利息支出達3000多萬元。又如中國新興鑄管XX自1994年開始推行全面預算管理管控以來，收到可喜的效果：在全國7家地方鋼鐵骨干企業中，新興鑄管的規模居第29位，其利潤總額1994年居第5位，1995年居第4位；人均利潤總額1994年居第2位，從1995年開始連續多年居第1位。再如山東華樂集團以7萬固定資產和30名員工起家，發展為以紡織業為主的國家大型二檔企業。自1988年起實行全面預算管理管控，當年實現利稅240萬元，比1987年增長60%；1989年實現利稅550萬元，比1988年又幾乎翻番；此后10多年，銷售收入、利稅連年以34%和40%的平均漲幅穩步遞增。1999年實現銷售收入2.3億元，利潤1836萬元，且創出萬錠利稅700萬元的全國領先水平。由此，我國理論界也給予全面預算管理管控較高的評價，認為建立在權、責、利相結合基礎上的內部各責任單位的預算體系，通過兼具的監督、激勵及分配功能，能夠解決企業的內部管理管控問題，還認為全面預算管理管控是企業綜合、全面的管理管控，1個健全的企業預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現，應從經營機制的角度和企業戰略的角度來理解全面預算管理管控的內涵。第1部分預算管理管控的基本問題第1章什么是預算管理管控

預算管理管控是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。

按預算涉及的合適的內容劃分，企業預算包括業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算。業務預算是反映預算期內企業可能形成現金收付的生產經營活動(或營業活動)的預算，1般包括銷售預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、采購預算、期間費用預算等。資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。籌資預算是企業在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據企業有關資金需求決策資料、發行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。考慮到籌資活動的被動性，有時也將籌資預算視為資本預算的1部分。企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對1定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。

財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。

企業預算管理管控應當圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以財務報表形式予以充分反映。第二章預算管理管控的目的與原則1、預算管理管控的目的預算管理管控是貫徹公司的戰略目標、實施財務監控的有效途徑。通過預算管理管控實現各職能部門和生產車間責任和權限的劃分，以此協調各職能部門和生產車間的目標和活動；通過預算管理管控實現機制化和程序化管理管控，預算內的活動完全授權，預算外的活動嚴格審批；通過預算管理管控實現管理管控過程與管理管控結果相結合，對公司管理管控過程進行控制、對經營活動的結果進行考評。二、預算管理管控的特征以效益為出發點。預算管理管控作為企業管理管控的重要形式，其出發點應當是立足于企業目標，即提高管理管控水平，促進效益增長。以市場為導向。預算管理管控的市場導向，體現在1切預算都以市場銷售為預算編制前提。離開市場導向，預算管理管控便喪失方向和目標。以財務控制體系為保障。預算管理管控作為1種嚴密的控制系統，貫穿于企業生產經營的各個環節，涉及企業的各個方面，并由企業各有關部門共同參與編制和控制，需要完善的財務控制體系作為基礎和保障。三、預算管理管控的原則企業編制財務預算應當按照內部經濟活動的責任權限進行，并遵循以下基本原則和要求：

堅持效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理管控；

堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制；

堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰略實施。 第三章預算管理管控與公司戰略的關系預算管理管控體系是建立在企業發展戰略和企業薪酬體系基礎之上的企業運行機制，預算管理管控為公司整體戰略服務，不同發展時期，不同的經營戰略，管理管控重點不同，預算管理管控的重點也會不同。1、不同的發展時期的戰略決定不同的預算管理管控重點市場進入期——以資本預算為重點在市場進入期，企業面臨較大的風險——產品定位及投資風險和融資風險。產品定位及投資風險是指市場的多變性使得產品定位相對不易，定位后即需要為產品的投產而大量投資，形成數額巨大的資本性支出。資本性支出回收期較長，決策風險大。因此，投資決策是市場進入期的關鍵決策事項。融資風險，是指在市場進入期，不僅需要進行大量的資本性支出，還需要大量的流動資金占用，因此在企業的初創時期，現金流入很少，而現金流出巨大，從而形成較大的資金缺口，企業凈現金流為負數。在這種情況下，企業1方面需要節約開支，提高支出效益，另1方面，則需要通過各種渠道進行融資，而初創期的融資資信和融資能力有限，因此企業存在巨大的融資壓力與融資風險。因此，在市場進入期必須加強對資本支出的管理管控。資本預算管理管控成為這1時期的管理管控重點。主要包括：積極進行投資概算，包括投資相關項目、采購與購建方式、采購相關項目與成本核算、管理管控費用概算等。利用財務決策技術進行資本支出的相關項目評價。從經濟上確認資本支出的未來收益、現實的資本支出總額，并從時間價值觀念的角度對未來收益進行折現。相關項目投資總額預算和各期現金流出總額預算。資本支出1般不是1次性支出，從時間序列來看，相關項目投資預算并不完全等于現實付現總額。因此，資本預算管理管控不僅要確定相關項目支出的總額，而且要在時間上規劃現金流出的時間分布。融資預算。對于非金融企業而言，投資活動決定了融資活動。因此，融資活動與融資預算必須納入投資管理管控與資本預算體系之內。融資預算主要解決諸如在何時融資、融資額有多大、融資方式如何確定、融資成本與投資收益如何匹配等問題。利用上述各種預算對實際各種購建過程進行監控與管理管控。這是資本預算發揮作用的關鍵步驟。它包括三方面：1是從工程進度入手，從時間與金額上監控資本付現支出，使實際發生的資本支出總額不超過原來預算的時間與數量范圍，以保證預算的嚴肅性；二是對資本支出動用的資金進行審核，使在建工程的資金不被挪用；三是從工程質量上對已經發生的購建相關項目進行控制，以期在不損害質量的前提下保證資本支出的節約。對照資本支出預算，評價資本支出相關項目的實際支出效果。這是資本預算的最后1環，它主要用于對相關項目施工及支出效益進行考核，從而為相關項目管理管控的業績考核提供依據，同時也為竣工投產提供基礎。市場成長期——以銷售預算為核心成長期的戰略管理管控重點是通過市場營銷來開發市場潛力和提高市場占有率，并在此基礎上理順內部組織的管理管控關系。因此，預算管理管控的重點是借助預算機制與管理管控形式來促進營銷戰略的全面落實，以取得企業的可持續的戰略優勢。以銷售預算為核心的預算管理管控模式，應該而且能夠為企業營銷戰略的實施、并持續提高其競爭力提供全方位的管理管控支持。以銷售為核心的預算管理管控模式的主要合適的內容是：以市場為依托，基于提高市場占有率的目標要求和銷售預測編制銷售預算；以“以銷定產”為原則，編制生產、成本、費用等各職能預算；以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。市場成熟期——以成本預算為核心進入成熟期，企業的市場份額趨于穩定，資本支出較低，企業保持穩定的現金流入，企業的經營風險相對較低，但潛在的壓力卻非常大，這種壓力體現在兩方面：1是成熟期長短變化所導致的持續經營壓力與風險；二是成本下降壓力與風險。前者是不可控風險，而后者是可控風險。在這1階段，企業收益能力大小取決于成本這1相對可控因素。因此，成本控制成為這1階段財務管理管控甚至是企業管理管控的核心。以成本預算為核心的預算管理管控模式必然成為企業預算管理管控的主導模式。以成本預算為核心的預算管理管控模式。強調成本管理管控是企業管理管控的核心與主線，它以企業期望收益為依據、以市場價格為已知變量來規劃企業總預算成本，再以總預算成本為基礎，分解到涉及成本發生的所有責任單位或管理管控部門，形成約束各預算單位管理管控行為的分預算成本。預算成本直接與市場對接，從而能在制度上保證實現預算成本也就意味著實現目標利潤。二、不同層級的戰略重點決定不同層級的預算重點企業內部不同層級組織的戰略重點存在明顯的差異，戰略管理管控重點的不同決定了預算管理管控的重點不1：決策層次戰略——其主體通常是董事會，它主要負責制定整個企業的戰略決策，確定企業的宗旨和目標，劃分主要經營領域，配置資源等，其預算管理管控往往是更為宏觀、更為全面；執行層次戰略——其主體通常是以總經理為核心的管理管控層，它主要解決如何在1個特定的市場環境下競爭的問題，是將企業目標和發展方向具體化，預算管理管控也應相對具體。操作層次戰略——其主體是部門或作業中心，其戰略重點在于通過制定本部門或作業的戰略，以適應企業戰略和業務或競爭戰略的要求，即如何通過本部門或作業的活動對不同層次的戰略作出貢獻。因此，其預算管理管控也應是密切聯系本部門或作業權責范圍的、對企業目標的局部的具體的體現。第四章預算管理管控的實施基礎1、領導重視全面預算管理管控不單是1種管理管控方法和管理管控制度，更是1種管理管控思想與管理管控意識，實行全面預算管理管控，公司領導必須高度重視，向員工貫徹全面預算管理管控的思想和意識，并且，要帶頭遵守有關的預算管理管控制度，使全面預算管理管控的思想深入人心。二、全員參與全面預算管理管控要求橫管到邊、縱管到底，全程覆蓋、全員參與，預算的編制、下達、記錄、考核等都不僅僅是財務部門的工作，而要求公司全部員工共同參與，因此，公司必須對員工進行適當形式的培訓，以提高其全面預算管理管控的意識。三、健全內部管理管控制度規范財務管理管控基礎，包括完備準確的業務原始發生記錄；高效的內部會計信息支持系統和傳遞系統；靈敏的會計反饋系統；完善的財務會計信息分析系統等。同時建立健全公司內部管理管控制度，建立涵蓋業務、財務等多層次的管理管控制度體系。四、完善管理管控信息系統推行全面預算管理管控需要及時準確的收集和處理大量的信息，這種信息支持已大大超出了常規財務會計信息的范疇：不僅要求財務信息，而且要求非財務信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息；不僅要求企業整體信息，而且要求分部信息；不僅要求企業內部信息，而且要求企業外部信息。成功的預算要求經由技術分析的數據具有正確性和相當的精確性，否則它是不會被接受和實施的。顯然，舊的手工信息處理和機械信息處理已經難以適應全面預算管理管控的客觀要求，全面預算管理管控需要有先進科學的內部信息系統以保障預算管理管控的可行性和科學性。第三部分北興特鋼預算管理管控規劃第五章北興特鋼預算管理管控現狀分析1、公司管理管控的重點是盡快提高市場占有率作為特鋼行業的1個新進入者，達產期前的管理管控重點是通過市場營銷來開發市場潛力和提高市場占有率，并在此基礎上理順內部組織的管理管控關系。因此，預算管理管控的重點是借助預算機制與管理管控形式來促進營銷戰略的全面落實，以取得企業的可持續的戰略優勢。二、組織體系及控制制度需要磨合預算管理管控作為1種嚴密的控制系統，貫穿于企業生產經營的各個環節，涉及企業的各個方面，并由企業各有關部門共同參與編制和控制，而目前北興特鋼管理管控組織剛剛建立，各種控制制度剛剛健全，組織的有效運行需要1定的磨合期。三、業務預算的準確性難以達到很高的高度從理論上來講，業務預算可以不考慮公司的歷史數據，可以根據預算標桿（如行業領先者或其它特鋼上市公司等特鋼企業）制定預算目標，并進行預算目標的層層分解。但從實踐操作上，由于企業之間千差萬別，如企業治理結構不同、企業文化各異、市場地位和競爭戰略不1、甚至成本結構也會存在較大差異，那種單純根據預算標桿，不結合企業自身實際的預算目標是很難具備較高的準確性。業務預算是進行預算管理管控的基礎和依據。銷售預算是業務預算的起點，銷售預算的不準確將導致預算管理管控的編制不精確，預算編制的不精確將使得預算的執行與考核失去意義，從而導致預算管理管控的失敗。四、結論：北興特鋼實施預算管理管控的必要性2002年4月10日，財政部發布《關于企業實行財務預算管理管控的指導意見》，明確國有大中型企業應當實行全面預算管理管控。全面預算管理管控能夠為北興特鋼改進企業管理管控與財務管理管控帶來如下收益：預算促進了企業相關計劃工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險。預算的基礎是相關計劃，因此，預算能促使企業的各級經理提前制定相關計劃，避免企業盲目發展，遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執行預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、自己擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。預算促進了企業內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預算使企業的高層管理管控者全盤考慮企業整個價值鏈之間的相互關系，明確各部門的責任，便于各部門之間的協調，避免由于責任不清造成相互推諉的事件發生，它能調動企業各部門的積極性，促成企業長期目標的最終實現。

預算提供了企業績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制。預算是對企業相關計劃的數量化和貨幣化的表現，因此，預算為業績評價提供了標準，便于對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預算管理管控對企業各部門及其員工的日常活動進行了規范，使企業的經營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現象。由此可見，開展預算管理管控是加強和完善內部控制的重要工作。第六章北興特鋼預算管理管控規劃預算管理管控應在遵循預算管理管控基本規律的前提下，從企業的總目標出發，以成本效率原則為依據，根據本企業的實際情況，對外部環境和內部條件進行綜合考慮，選擇最有效率的預算管理管控模式。1、預算合適的內容的選擇預算的合適的內容是指企業應編制哪些預算，對于規模較大、企業經營活動比較復雜的企業應盡量編制全面的預算；對于小規模企業，或者業務比較單1的企業，可以僅就管理管控和控制的重點編制預算。二、預算編制方法的選擇隨著預算管理管控水平的不斷提高，預算編制的方法也不斷發展，形成了包括固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算的1個系列，企業在編制預算的過程中，應根據自己的外部環境及本企業的預算水平進行選擇。對于市場價格及企業市場份額情況不很確定的企業(如處于初創期或成長期的企業)，應盡量采用彈性預算;而對于市場情況比較確定的企業，則采用固定預算更為合適。另外，企業預算水平也是選擇預算編制方法需要考慮的1個重要因素，預算水平較高的企業可以選擇較為先進復雜的1些預算方法，如滾動預算和零基預算;而對于預算水平較低的企業，則盡量從編制簡單易行的預算開始(如固定預算)，以防引起工作的混亂。三、北興特鋼預算管理管控規劃基于北興特鋼預算管理管控的現狀分析，我們制定了如下階段性預算管理管控規劃：健全預算管理管控組織及責任網絡建立公司預算管理管控委員會和預算管理管控工作組為加強公司預算管理管控，建議公司成立預算管理管控委員會和預算管理管控工作組。公司預算管理管控委員會作為預算管理管控決策層，是預算管理管控的最高權力機構，該委員會主任由公司董事長擔任，成員包括公司董事、總經理、副總經理。預算管理管控委員會職責：制定預算管理管控辦法，審定、簽發公司預算管理管控制度；根據發展戰略和中長期發展規劃，提出年度發展目標，并量化為預算指標，在此基礎上，根據產業結構特點，分解預算指標，并下達至各預算單位；編制公司年度預算和預算調整合適的方案；對執行過程中出現的例外事項進行調整、審批；實施年度預算考評；預算管理管控過程中的仲裁等。公司預算管理管控工作組作為公司預算執行機構，公司總經理任組長，由財務部牽頭并由公司各職能部門和生產車間的經理組成。財務部為公司預算工作組的日常辦公機構。公司預算管理管控工作組職責：組織公司預算編制；組織各職能部門和生產車間執行公司批準的預算；跟蹤、協調、監督預算執行情況；修正和調整在預算執行過程中出現的問題和偏差。北興特鋼預算責任網絡的界定：預算管理管控要求任何人和任何單位不得游離于預算責任體系之外，公司各職能部門和生產車間均作為預算責任網絡的預算執行主體。通過預算單位界定強化對預算責任主體和預算責任主體負責人的預算責任。北興特鋼預算主體界定如下：銷售部——現階段為費用中心，編制銷售預算和銷售費用預算。條件成熟后，將來定位為人為利潤中心，編制貢獻毛益預算。生產車間（公輔車間、煉鋼車間、軋鋼車間）——現階段為標準成本中心。編制成本預算。條件成熟后，將來定位為人為利潤中心，編制貢獻毛益預算。采購部——現階段為費用中心，編制采購預算、采購費用預算。條件成熟后，將來定位為人為利潤中心，編制貢獻毛益預算。其他職能部門——費用中心，采用零基預算方法編制部門費用預算確定預算目標及指標體系（1）預算目標及其分解公司的預算目標按照同行業類似企業的凈資產收益率、公司資產狀況以及市場情況等加以確定，并形成明確的利潤目標。根據公司整體目標，結合歷史數據和公司成本費用結構進行目標分解，擬訂各責任中心的預算目