軟件實施心得體會【篇一：實施項目經理的心得】在項目的不同階段，項目經理要考慮的事情也不同，要做的事情也不同，下面按照項目不同階段來談談我的體會。一、項目前期階段：項目的前期階段是一個項目最重要的時期，在這個時候項目經理對項目情況了解越多，后期項目風險就越小。1．細讀項目合同，弄清楚這個是什么項目，項目的目的是什么，項目合同中有那些客戶關注的問題。有哪些是新的功能，這些功能現有系統通過實施變通的方法能解決嗎？如果不能解決是否要進行二次開發？了解項目實施的范圍是如何，這次實施是推行主要業務還是全部業務，是幫企業推行個別部門還是整個公司以及整個集團？2.從項目合同中了解情況后，還要從其他方面了解這客戶關注的問題最終又是那些部門、那些崗位甚至是那些人員提出的，在項目調研階段主動到這些部門拜訪這些人員，真正理解他們的需求，還有了解各個方面對這次項目看法和期望，有助于在實施中碰到阻力的時候，就每件事情分析那些人會支持你，那些人會反對你，從而好聯合支持人去對抗反對者，讓項目向成功方向發展。記住，想辦法讓企業有聲望的部門領導成為你堅強的支持。3.了解客戶的基本情況后，再了解自己公司高層領導對該項目的態度。公司高層是想把項目做大還是想賺錢？是想做樣板工程還是敷衍了事，這個決定了你項目實施策略，這個策略將影響到你項目的整體計劃。4.知己知彼，現在來估算項目資源和分析項目風險。項目資源之一是時間，按照項目的合同要求是否可以完成項目，如果完不成，是那些資源不足，能否增加這些資源，那些任務必須要并行工作，那些任務要簡化。項目資源之二是人員，根據項目情況和經驗，分析需要那些角色，每個角色目前公司是否有人，這些人員能否為項目所用，如果這些資源不夠，提前向公司匯報，爭取這些資源到位；另外你還需要和你的經理以及銷售經理充分溝通項目中相關的風險以及風險對策。然后寫成風險評估報告，詳細分析這個項目的風險以及風險應對措施。如果這些風險是你以及你的經理還有銷售經理解決不了的，那么把問題反應給高層，提出你的意見，要么增加對這個項目的投入，要么放棄這個項目，否則你的項目“出師未捷身先死”了。5.項目溝通原則和方式確定a、項目溝通原則之一是指定對口人：一般事情的處理對口人是客戶的項目經理，解決不了的事情對口人是項目領導，如果領導有多個，要求客戶指定一個為總負責人，要不你這個領導這么說，那么領導那么說，最后你無所是從。b、項目溝通原則之二是項目文件簽字：項目經理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如需求變更，項目周計劃以及周總結，所有達成共識的東西--比如會議紀要，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據可查。特別強調需求變更必須要簽，這樣做好處如下：?有書面簽字，如果再次做變更的時候，告訴他以前要求做的情況，如果多次了，他自己也不好意思再提了；?便于需求變更管理，可以清楚看到需求變更的過程，從而更深切地體會客戶的目的，同時萬一由于客戶多次的變更導致項目延期，那么責任在客戶方，同時如果變更量大也可以收取一定費用；?對于客戶來說，嘴巴一動最方便，他不會全面考慮他所提的要求是否合理，是否和項目的目的一致。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，那情況就不同了，他必須考慮全面，同時還要用文字表達出來，這個過程給他增加了難題，那么很多無理要求也就“流產”了；c、項目的溝通方式：需要進行信息交流的的主要成員有：你的領導、項目成員和客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么，需要那些資源。這里需要規定信息的流動方式和介質，一般情況下產品數據管理系統都有項目管理，有的還集成了郵件系統，那么首先從系統信息化項目做起，所有的項目計劃、會議記錄、項目文件等文件全部在系統中保存并發布，分配企業所有的人員只讀權限，其他地方不進行通知，并約定項目小組周例會制度，在周例會上總結上周工作，安排下周工作。6.前期做好充分準備工作后才開始做整體計劃。在做整體計劃的時候你必須確認是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你要考慮那些任務需要并行工作，那些任務需要簡化。具體操作按照什么標準？那就是按照這個項目的實施策略以及綜合考慮客戶的關注點。二、項目實施階段：現在項目已經完成了前期工作，了解了項目的目標、清楚了資源和風險對策，制定了項目的策略、項目游戲規則，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。項目經理在項目調研階段主要任務是帶領實施工程師以及項目組人員到企業進行詳細的業務調研，重點拜訪在前期提出一些企業關注的問題的客戶，形成調研文件并讓客戶簽字。在調研的時候，注意引導客戶說出一些關鍵業務。在前期項目經理要及早弄清楚企業歷史數據（包括產品bom以及歷史圖紙），及早分配整理任務。產品數據管理這個系統基本運行需要一定的數據量以及這些數據達到一定程度的準確性，系統才能正常運行，提前進行數據整理工作是你項目成功的保障之一。項目調研后進行系統建模工作，在建模工作中盡量培訓企業人員進行建模，讓企業項目組人員快速熟悉你的系統。這樣好處多多：其一是減少顧問方的工作量；其二是為你的項目培養一個本土的實施人員；其三是為了降低后期維護風險，如果你沒有在企業培養一個人員，那么當你的人員一走，電話就響個不停了，甚至有些地方你電話教他去設置，還找了大半天，既浪費了你的“銀兩”，又浪費了你的時間；其四也是降低項目的風險，如果企業沒有人知道怎么去建模，企業的業務發生了變化，那么系統沒有更改過來，系統后面還能很好運行起來嗎？呵呵，你的項目不是變成了豆腐渣工程了，最后被企業廢了。在項目過程中，必須時時保持和客戶領導以及自己領導的溝通，和客戶領導溝通時要注意態度積極點，同時具體點，不要講很多系統細節的事情。在和項目小組成員溝通的時候，要先灌輸系統管理念。在每次會議的時候，你都應該認為，項目成員提出的方案，從他們的角度來看是最合理的，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論，只有他們的面子被照顧了，后面實施的阻力就小了。如果確實有意見，可以私下溝通，如果還溝通不了，那么找企業項目經理一起去說明項目風險，必須按照你的意見進行執行，因為你們要對項目負責。?企業存在文檔服務器：處理的情況是在運行以前，現轉移文件服務器的文件，在項目正式運行后，關閉文件服務器。業務流程到新的系統，在正式運行后，該系統只作為歷史查詢，關閉新增功能。?存在信息發布系統：關閉其他信息發布系統，全部轉移到新的系統，關閉新增功能。?存在其他流程系統：處理情況是轉移業務流程，關閉原有新增功能。?沒有存在其他系統，但是卻繼續使用紙檔：處理情況是與相關的領導以及資料發布歸檔人員聯系，所有的資料審批和發布必須以電子檔為準，其他不受理。其他的不一一例舉了。準備工作完成后，進入項目正式運行階段，全面跟蹤項目的剛剛開始的各種業務，及時處理出現的問題，同時每天編寫項目運行日報，向領導、項目成員甚至所有客戶通告系統運行基本情況，及時表揚表現好的單位或個人。作為項目經理，要考慮的事情就是：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優先級，最后把款收回或協助把款收回。所以項目經理要注意：第一保證項目進度；第二是控制好費用；第三在能力范圍內盡量把質量提高；第四是降低客戶的期望值，讓他們從理想回到現實；最后在每個階段項【篇二：軟件配置管理實施體會】軟件配置管理實施體會陳越，fashi@隨著軟件產業的崛起，軟件工程技術正吸引著越來越多關注的目光。作為軟件工程的一個重要的領域，軟件配置管理（softwareconfigurationmanagement）也日益受到人們的重視。在這里，筆者并不打算對軟件配置管理的細節進行討論，幾乎任何一本關于軟件工程的教材中都有專門的章節對此進行介紹，而是想從一個實踐者的角度來闡述關于軟件配置管理的一些想法。一．軟件配置管理的目的對于任何一個軟件組織（企業）來說，開發出滿足用戶需求的、高質量的軟件產品是其追求的目標。而要實現這一目標的關鍵是建立起一個穩定、可控、可重用的軟件流程（softwareprocess）。因為某一軟件產品的成敗可能維系于關鍵技術的突破和創新；但對于軟件組織而言，要想永葆競爭優勢并不斷取得成功，那就必須不斷地改進它的軟件流程。要進行軟件流程改進（softwareprocessimprovement）就需要有明確的、量化的對現狀的分析和對未來的預期，這些數據來源于對軟件過程的度量，而進行度量的前提和基礎就是軟件配置管理。與一般制造業相類似，軟件流程就像是一條流水線，在它的各個環節上都會有“零部件”產生，它們就是我們所熟悉的程序、相關文檔以及數據。這些正是軟件配置管理的對象——（軟件）配置項。它們不僅是大量人力物力投入的結晶，更是開發經驗的積累，是軟件組織最寶貴的財富。軟件配置管理貫穿于軟件開發活動的始終，覆蓋了開發活動的各個環節，它的重要作用之一就是要全面的管理保存各個配置項，監控各配置項的狀態，并向項目經理及相關的人員報告，從而實現對軟件過程的控制。那么我們對這些配置項進行管理只是為了保存這些信息嗎？眾所周知，人員的高流動性和知識和技術的快速更新是軟件業的重要特點。應對這樣的特點我們只有努力地把開發人員個人的成功經驗轉化為團隊的以及整個組織的經驗。在這樣的一個轉化過程中，軟件配置管理也起著極其重要的作用。因為對于一個大型的軟件企業來說，它的配置庫有如一個巨大的圖書館，隨著產品版本的不斷演進，越來越多的配置項會充斥其間，以至于沒有任何一個人能了解其中的全部內容。當我們需要在開發組織內部迅速的共享以往的成果時，配置管理就能發揮作用了。它就像常見的圖書編目法那樣，幫助圖書管理員（配置管理員）迅速的找出所需的資料（配置項），而不必徹底了解其中的確切內容。這樣工作效率大為提高，很多常見的容易引起混亂的問題都能盡量得以避免。所以，我們在從事軟件配置管理工作時應以整個軟件流程的改進為目標，為軟件項目管理和軟件工程的其它領域打好基礎，以便于穩步推進整個軟件組織的能力成熟度。二．工具的選擇古語有云：“工欲善其事，必先利其器?！避浖渲霉芾硎且豁検址爆嵉墓ぷ?，同時又和整個軟件的開發活動緊密地聯系在一起，所以在實際工作中更需要有得力的工具輔助。目前常用的配置管理工具主要有mssourcesafe、rationalclearcase等，這些工具各有所長，因而只有根據項目的預算和開發組織的些實際情況出發來選擇，正所謂“好用就好”。在這里，筆者提出一些個人的看法供大家參考。首先，配置管理工具應該提供完善的版本管理的功能。在該工具的所管理的配置庫中，所有的配置項都應清晰、完整的得到保存，相應的操作紀錄完備，使得開發組織中的任何人員都能迅速的了解任一配置項的演進過程，并快捷的找到所需的資源。其次，配置管理工具應具備一定的工作空間的管理功能。正如前文指出的那樣，一個軟件企業往往有多個項目同時進行著開發，為了最大程度的利用組織的經驗、共享成果，我們有必要在一個共同的配置庫里提供多視角的觀察手段，在邏輯上按照不同的角色分工來組織信息的選取規則和顯示方式，從而能根據需要，在開發人員間靈活的進行分工合作。由于我們把配置管理工作立足于軟件過程的改進，那么我們所選用的工具最好能具有一定的過程控制的能力，能利用它按照企業本身的開發流程來靈活的建立相應的電子流，并在此過程中記錄用于過程度量的相關數據，整合軟件過程管理的各個環節，以便于客觀的發現問題，高效的解決問題。另外，我們選取得工具一定要操作簡便，不能給開發人員增加過多的負擔，因為過多的形式化的約束往往帶來人們的反感，使得大家不約而同的選擇規避的措施，其結果只能是事倍功半，甚至和我們的目標南轅北轍。三．實現的策略筆者所在的軟件組織從事的通信軟件的研發，我們把配置管理作為推進軟件過程改進的一個很重要的工作領域。我們明確定義了配置管理相關的角色、工作職責和工作流程，通過一段時間的努力，已經取得了明顯的效果。1．配置庫的設置決定配置庫的結構是配置管理活動的重要基礎。一般常用的是兩種組織形式：按配置項類型分類建庫和按任務建庫。按配置項的類型分類建庫的方式經常為一些咨詢服務公司所推薦，它適用于通用的應用軟件開發組織。這樣的組織一般產品的繼承性較強，工具比較統一，對并行開發有一定的需求。使用這樣的庫結構有利于對配置項的統一管理和控制，同時也能提高編譯和發布的效率。但由于這樣的庫結構并不是面向和各個開發團隊的開發任務的，所以可能會造成開發人員的工作目錄結構過于復雜，帶來一些不必要的麻煩。而按任務建立相應的配置庫則適用于專業軟件的研發組織。在這樣的組織內，使用的開發工具種類繁多，開發模式以線性發展為主，所以就沒有必要把配置項嚴格的分類存儲，人為增加目錄的復雜性。因此，筆者認為特別是對于研發性的軟件組織來說，還是采用這種設置策略比較靈活。2．分支的劃分在實際的開發活動中系統中，為了讓每個開發人員和各個開發團隊能更好的分工合作，同時又互不干擾，我們基本上為每個配置項從建立開始就劃分成3個不同的分支，讓它們分別對應3類工作空間。l私有分支私有分支對應的是開發人員的私有開發空間。開發人員根據任務分工獲得對相應配置項的操作許可之后，他即在自己的私有開發分支上工作，他的所有工作成果體現為在該配置項的私有分支上的版本的推進，除該開發人員外，其他人員均無權操作該私有空間中的元素。l集成分支集成分支對應的是開發團隊的公共空間。凡是要為同組人員共享的配置項都從該分支獲得。即各開發人員必須將私有工作空間中的開發成果歸并（merge）到該分支后才能進入下一個開發活動。所有涉及多人協調的開發工作（如集成測試等）都必須工作在這一空間中。該開發團隊擁有對該集成分支的讀寫權限，而其他成員只有只讀權限。該分支的管理工作由系統集成員及相關指定人員負責。l公共（主干）分支公共分支對應的是整個軟件開發組織的公共空間。各個開發小組在現階段的任務完成后，將可以發布的版本歸并到該分支上，將來需要查閱相關資料時，以該分支上的版本為準。該分支對組織內的全體軟件人員開放只讀權限。該分支的管理工作由系統集成員負責。上面定義的3類工作空間（分支）由配置管理員統一管理，根據各開發階段的實際情況定制相應的版本選取規則，來保證開發活動的正常運作。在變更發生時，應及時做好基線的推進。3．變更控制對于大型的軟件開發項目，無控制的變更將迅速導致混亂，變更控制就是通過結合人的規程和自動化工具，以提供一個變化控制的的機制。本文所涉及的變更控制的對象主要指配置庫中的各基線配置項。變更管理的一般流程是：a)由開發人員或系統集成員提出變更需求；b)由sccb（軟件變更控制委員會）審核并決定是否批準；c)配置管理員根據sccb的決定臨時開放相應的權限，并備案；d)系統集成員執行相應的變更。在這里，將要涉及的變更控制分為兩類：一類是基線的變更控制，另一類是軟件版本的變更控制。l基線的變更控制基線的變更是指在一個軟件版本的開發周期內對基線配置項的變更，主要包括基線的應用和更新等活動?；€變更所涉及的操作主要包括基線標簽的定義和標簽的使用?；€標簽屬于嚴格受控的配置項，它的命名必須嚴格按照相關的命名規范來進行?；€在建立時，按照角色職責的分工，須經sccb同意并以正式的將該基線的標識和作用范圍通知系統集成員，由后者負責執行；基線一旦劃定，由該基線控制的各配置項的歷史版本均處于鎖定或嚴格受控狀態，任何對基線位置的變更請求都必須按變更控制流程，提交sccb批準，然后由系統集成員執行。l軟件版本的變更軟件版本的命名規范應事先制定，并按照開發計劃予以發布使用。在軟件版本的演進過程中既需要從以前的版本中繼承，又需要相對的獨立性。所以在對于一個子版本（例如某特定用戶的定制版本）就需要對一系列配置項從統一的開發起始基線所確定的版本上建立新的分支，然后在此分支上開發新的版本。因此在這樣的變更控制流程中，受控的對象還應包括特定的分支類型，以及工作視圖的選取規則，同時配置管理員將在這一過程中擔負更多的操作職責。上述幾點是筆者在從事軟件配置管理過程中的一些心得體會，在此拋磚引玉，供大家參考。本文來自《pmt評論》總第23期【篇三：軟件實訓個人心得】《個人模式實訓》的個人小結今天的實訓結束了，今天做的是紙牌游戲軟件和趣味打字游戲。今天的東西對我來說有點難度，最后沒有能過完全做完。但是我還是覺得這是一個不錯的實訓，在這種集體的環境里和同學們一起學習，每天的生活過的也是非常的充實。此次實踐課我的收獲很多。我和同學們這一次真正自己動手制作了一個小軟件，雖然還存在很多的問題，而且我做的軟件在使用起來還是很不可行的，但是我們從中受到