哈佛管理技能培訓教程：第十三單元哈佛經理弊病診治第四章哈佛經理診療方案(上)第四章哈佛經理弊病診治診療方案一、經營人員無能癥診療——經營安全率□同族企業要以全部意識為基礎來發明經營共同體企業腦癥關鍵是指“經營者無能癥”。這是經營者無法根本推行其本身職責而引發。罹患此疾病，即無法適應時代變遷。今天企業，尤其是中小企業經營者，必需認識兩個問題：一是“同族經營”；二是“經營方針”。先談論“同族經營”問題。同族企業應該注意關鍵點和非同族企業不一樣。一言以蔽之，就是“家族態度”。在同族企業中，通常僅憑親戚關系，便能夠出任企業董事。因為同族企業資金和經未分離，所以經者會產生“全部意識”。不過，這種“全部意識”未必是壞。能使一個人依據自己人生觀或經營理念、信念來經營企業，其背后原因正是這種“全部意識”。以此全部意識為基礎，假如從業者能夠和“業主(owner)”經營理念產生“共感”、“共鳴”、“共和”，便能夠形成“經營共同體”。此意識將變成“我們企業”觀念。提供“企業”這個“場所”是業主，經營者一族，然而有效和該“場所”以達成個人“目標”就是從業人員。在這個“場所”里，所尋求是經營者和從業人員同心協力。同族經營者是“場所”提供者，并不是支配者。等到進入這種狀態時，就會產生“可靠性、主動性和革新性”。不過，假如因“全部意識”負面作用而淪為“公私混淆”，那么該企業就極難在猛烈競爭中生存了?！肮交煜痹蛟谟凇斑@是我們(一族)企業，所以，我們(一族)要怎么做就怎么做，不用她人來管”意識在作崇。在以家族中心、自我中心為重經營者經營之下，因為觀念未趨一致，非同族從業人員怎能主動工作呢?于是“不信任感、無力感”就在職員中不停擴大。要診療這種“家族蠻橫癥”妙方，就是針對“全部意識”開刀，割掉這個毒瘤以后，放開腳步朝向“經營共同體”前進，以后才能夠改善體質。所以，業主本身對于下列三個問題應有明確答案。(1)自己為何要經營企業?(2)借著企業經營，自己想得到什么?(3)拿什么往返報職員?假如一味地認為“全部意識”是同族經營失敗原因，所以否定同族經營價值，這也值得考慮。因為，以現實來說，中小型企業經營者，也就是同族企業經營者，不管對社會或經濟全部有很大貢獻?！安恍湃胃小o力感”原因在于“公私混淆”，“公私混淆”原因在于“全部意識”，“全部意識”原因則在于“資本和經營未分離”——如此追根究底，會令人產生“資本和經營分離”可能是最好形態。不過，即使已經把資本和經營分開非同族企業，經營者有時候也會公私混淆。所以，“資本和經營分離”是經營成功關鍵關鍵，這種說法未必百分之百正確?！跤嗀浶徒洜I應該含有向用戶提案、提議能力其次談談“經營方針”問題。在說明之前有一件非考慮不可事。前面曾說過“訂貨型經營”和“預估型經營”兩個形態已經到了窮途末路，那么，未來到底會怎樣演變呢?改善經營標準在于“對企業優點和缺點了如指掌，同時研究加強優點、更正缺點和去蕪存菁方法，以選擇最有利于企業做法”。所以，這一抉擇就因該企業所含有多種條件而異。有一個“訂貨、預估型復合經營法”，它很可能就是未來所采取經營方法。所謂“訂貨、預估型復合經營法”，就是綜合二者優點而改善缺點。這么一來，經營形態就變得很雷同了。“訂貨型經營”缺點是利潤較低，而且對她人依靠性比較高，其優點則是經費較少。以后改良式訂貨型經營，應以過去購置力強用戶為主，主動推薦企業產品，融入預估型經營特征。也就是說，由己方向用戶提案、提議，提供用戶所需要事項(服務、產品、資金等，視對方而有所不一樣)。通常來說，假如己方是制造業，那就必需提供該用戶所需要產品。所以，營業會從過去被動變成主動，正確掌握“用戶有什么困難?”“用戶最期望是什么?”等等。換句話說，要依據專門知識和經驗，進行顧問式銷售。所以，假如不根本改善過去營業方法，就不可能制訂經營方針。象這么，若能了解雙方需求，做好合適提案、提議，就能夠逐步擴大用戶層面。□案例1適應改變開發新復合建材T企業專門經營建材銷售。這家企業在過去趁著住宅建設熱潮，曾取得相當高利益。不過，最近業績每下愈況，現在正在咬緊牙關苦撐。某大規模工程企業和建筑企業是T企業老主顧，她們之間關系很好，但現在已接不到她們訂單了。即使天天去招攬生意聽到答案全部是：“你看，那些工人和設計師全部閑著沒事做；再這么下去，企業非垮不可。”幸虧T企業經理以冷靜、靈敏頭腦，立即采取應變方法?！耙罁@種趨勢，未來情況肯定更糟。到時同行一定會象螞蟻一樣，只要有食物就一窩蜂地擁上來，不難預料企業之間勢將演出一場訂單爭奪戰。所以我們必需立即研究出一套應付對策，以免被卷進這種狀態，更進而發明另一個有利時機!”于是她利用過去賺來錢，嘗試采取“脫訂貨型經營”經營方法，就是將企業改為建材制造廠商。當然，假如從事通常建材產銷，已經有大企業和中堅企業你推我擠地猛烈競爭，一個中小企業尤其是象她這種“半路出家和尚”，首先缺乏大量生產能力；其次假如無法生產有和眾不一樣特色建材，絕對無法獲勝。于是她決定進行原材料復合化，以提升建材性能。她認為未來建材必需含有“省能量(隔熱)”、“防火(不燃)”、“預防公害(隔音)”三種功效。而這三種功效共同特色就是“遮蔽效果”，不過，每一項部分功效全部早已被開發出來，假如要打入市場，則必需把這些機能合而為一，要達成這個目標，就必需擁有復合材料結構技術。有志者事竟成，她最終成功地開發出新結構技術和新復合建材。這項建材大受半導體、食品、藥品等制造廠商歡迎而競相采取，需求旺盛使該企業大發利市?！躅A估型經營必需建立有系統組織以爭取固定用戶其次談談“改良式預估型經營”?！邦A估型經營”優點是利潤較高，缺點是資金投入和風險較大。造成這種缺點原因，在于以不特定多數用戶為對象。為了改善這種經營上缺點，必需以過去生產強勢產品技術為基礎，不停地推出新產品或投入新領域。要達成此目標，最大關鍵在一必需正確地把握消費者需求，并建立有系統組織，以爭取固定用戶。也就是說要使原來不特定多數用戶，變成特定而且安定多數用戶?！醢咐?建立用戶管理制度而擴大營業出租車企業N市有一家M出租車企業，關鍵營業方法是在車站前出租車招呼站，等候需要坐車客人，或在馬路上兜著轉，尋求舉手叫車客人，另外，也利用企業電話爭取叫車客人，不過其百分比很之少。其經理考慮過，是不是能夠把這種“預估型經營”改為訂貨型?若能省下候客和在馬路上兜轉時間，而隨時隨地移動到有用戶地方去，這種方法是再好也不過了。左思右想結果，她將數年來用電話叫出租車用戶編成名冊，再把這些用戶資料輸入電腦，讓電腦記憶利用頻率、時日和車程。完成了這項作業以后，再進行分類工作，把用戶分成A、B、C三類，然后和A類用戶簽訂尤其合約，方便讓用戶全方面利用她們車子；對于B類用戶則在估量客人可能利用日子和時間，由企業主動打電話去聯絡，請她們利用車子。用戶管理制度既已建立，接著，除了推薦用戶坐出租車之外，同時也提供旅行指南服務或舉行各國物產尤其展示會等，而且代用戶運輸貨物。這就是“改良式預估型經營”一例?！踅洜I方針、經營計劃多種項目就算“預估型”、“訂貨型”融合化是一個肯定發展方向，但仍然必需更具體地研討經營方針。決定此“經營方針”時，還應檢驗下面所述多個項目：(1)估計國際政經趨勢；(2)國民經濟改變；(3)金融市場改變；(4)勞動市場改變；(5)國際收支改變；(6)國民收入改變；(7)產業結構改變；(8)需求估計；(9)行業估計(行業趨勢、自己企業現在地位、未來傾向)。檢驗了這多個項目以后，緊接著就要制訂“企業發展方向”、“經營方針”。為了實踐其“方針”，必需先擬訂“經營計劃”?！敖洜I計劃”包含：(1)經營規模計劃；(2)利益計劃；(3)行銷計劃；(4)組織計劃；(5)需要人員計劃；(6)教育計劃；(7)損益計劃；(8)財務計劃；(9)資金利用計劃；(10)福利保健計劃；(11)生產計劃；(12)設備計劃；(13)研究開發計劃；(14)可預期經營分析估計；(15)經營改善計劃。依據這些計劃，提出“各部門業務實施計劃書”。于是各“經營方針書”、“經營計劃書”和“各部門業務實施計劃書”三部分全部齊全了，那么，最高經者方針就能夠付諸實踐了。以下即簡單地談一談改善腦癥(經營者無能癥)關鍵也即“經營方針確定方法”。相關經營方針確實定方法，有多種技巧，這里將介紹由損益和資金見解所采取方法?！跸葲Q定應采取攻勢或守勢“經營安全率”過去那種經典訂貨型經營法或預估型經營法，伴隨環境改變而逐步式微，進入相互相互融會應用階段。環境改變不僅帶來這些改變而已。比如，過去只要留心到同業動向，一切情況便了如指掌，但今天已經有形態完全不一樣企業滲透到這一行業了。在這種情況之下，決定“經營方針”一個尺度，就是到底要采取“攻勢”或采取“守勢”。我們全部知道，現在除了一部分市場之外，經營普遍蕭條。在這種背景之下，就必需確實維持有限成長率；假如經費成長率超出市場成長率，則應將其它企業應該獲取成長部分，奪取過來。這時，有勝算部分就采取“攻勢”；沒有勝算部分，或因為一些原所以無法采取攻勢時就轉為“守勢”。到底要“攻”或要“守”，是決定企業發展方向關鍵關鍵。然而，應憑借什么條件來判定“攻”或“守”呢?其判定基準之一是“經營安全率”?！跏紫纫愠觥皳p益平衡點安全率”“經營安全率”由“損益平衡點安全率”和“資金安全率”所組成。能夠說是由損益和借貸這兩面來判定經營安全情況。可應用下面公式求出“損益平衡點安全率”(1)損益平衡點銷售額＝固定費/(1-變動費/銷售額)；(2)損益平衡點稼動率＝銷售額/損益平衡點銷售額×１００%；(3)損益平衡安全率＝100%損益平衡點稼動率。假設企業條件以下：銷售額：一億元變動費：六千萬元固定費：三千二百萬元這時候損益平衡點銷售額和稼動銷售額安全率是這么計算：(1)損益平衡點銷售額＝3200萬元/(1-6000萬元/1億元＝3200萬元/0.4＝8000萬元；(2)損益平衡點稼動率＝8000萬元/1億元×100%＝80%；(3)損益平衡點安全率＝100%-80%＝20%?！踔匦抡硪磺匈Y產項目而求出“資金安全率”其次看資產負債表資產項目及其金額，然后計算假如立即變賣各項資產以求現，到底可換得多少現金。1.流動資產(floatingassets)(1)現金——根據票面面額。(2)一般存款、通知存款、活期存款——這也是根據票面。(3)定時存款——此存款解約時，僅能取得一般存款利息?？墒牵偃鐚⑺鰹橄蚪鹑跈C構貸款時擔保，就無法輕易解約。在此假設為強行解約情形。(4)收取票據——要把它兌換現金，當然不能根據票面面額兌現。除了要扣除貼現費之外，假如手持票據不是出自一流企業，則到期時是不是真能夠兌現，也是一個問題。談話判定己方企業實力和金融機關關系來推算能夠兌現百分比。(5)賒賣貸款——這筆錢也不會根據帳面金額換成現款。首先，在賒賣貨款之中，要區分為現款和票據；現款部分也有立即和延遲付款之分。若要求用戶立即付款時，必需將一定折扣計算在內。(6)有價證券——在有價證券之中，股票上市企業股票，可依據股票市場行情，立即知道價值若干。債券和其它證券，也應該和相關機構接洽以掌握兌現情況。2.庫存資產(inventoresproperty)(1)產品、商品——產(商)品通常是經過販賣行為計算銷售額，不過碰到緊急情況必需立即兌換現金時，欲無法根據帳簿上金額兌現，在交易階段，可能會被大幅度殺價。(2)半成品——這是產品完成之前階段。要以這些半成品來兌換現金，除了產品完全相同業者之外，大約沒有些人會購置。所以和下一項原材料一樣，極難成為現金。(3)原材料——因為還未加工，所以可能還含有變現性，但除非該原材料有相當價值，或是同業者需求甚切，不然也極難兌現。甚至有看成廢料出售可能。3.固定資產(fixedassets)(1)建筑物——租來建筑物和自己房子，其價值當然不一樣。另外，假如是租來，當然不能把該建筑物賣掉求現。其權利到底能以什么價格轉讓給其它人，就成為關鍵。(2)機器、設備——這些設備也是依據購置時價格和耐用年數折舊情況來判定，不過即使根據此基準設定價格，假如對方沒有購置必需，仍然極難賣出。此資金安全率關鍵是用以估算現在立即兌換時，可取得多少現金，所以其價錢能夠想象一定很廉價。(3)土地——在變賣資產當中，最關鍵就是土地。它通常比帳簿價格有更大伸縮余地，所以很有期望賣得好價錢?？墒?，假如立即要兌換現金，恐怕也極難以通常價錢賣出去。土地通?？筛鶕竺嫠龇椒ǎ愠龅降啄苜u多少錢。(1)向不動產業者探詢。(2)依據不動產判定師判定書。(3)路線價格法和固定資產稅評定倍率法。除了這些之外，土地還有“農地”、“山林”等，假如屬于農地，那么評定時就無注意耕作權是否為第三者全部；假如是山林，必需加上樹木評定，其評定結果會因是否有樹木，或是否有第三者權利而有所不一樣。4.其它(1)無形固定資產；(2)投資；(3)遞延資產。這些資產有“商標權利”、“投資金”、“開發費”、“確保金”等等。相關“確保金”、“投資金”或“投資有價證券”等，需判定規約或市況，以估算兌換現金所得來進款?？墒牵ǔO難估量正確。就這么，將資產項目一一變賣成現金推算額累計起來，然后，計算累計額在資產負債表資產累計總額中所占百分比。這就是資產變現率。譬如說，假設資產原來為十億元。結果以八億元賣出，則資產變現率是80%。其次，討論將資產變賣為現金時借入資本對自有資本百分比。分母表示自有資本百分比，分子是借入資本百分比?，F在假設資產變現率為80%、借入資本和自有資本百分比是80比20，因為借入資本有80%，所以現款完全被用來還債，結果變成手上一毛錢也不剩下來狀態，這表示資金安全率是零。以此為平衡點，若資產變現率是90%，那么資金安全率就是10%了。反之，假如資產變現率是70%，那么即使全部用來償還借入資本80%，仍不足10%。這表示借入資本比率愈低(等于自有資本比率高)，則資金安全率愈高?！跤蓛蓚€安全率求出“經營安全率”“損益平衡點安全率”和“資金安全率”既已求出，接著試求“經營安全率”。在縱軸取資金安全率，在橫軸取損益平衡點安全率，即可繪出經營安全率(座標)。損益平衡點安全率和資金安全率均高，則表示營業活動和資金二者關系很良好，而經營安全性也比較高。理想位置大約是在損益平衡點安全率20%及資金安全率30%之處。損益平衡點安全率20%及資金安全率20%處，可稱之為安全?？墒?，當損益平衡安全率開始向低位移動，則資金安全率也可能隨之移往低位。此時必需尤其留心資金有效利用。假如把這幾年以來實績繪出，就能夠依據它來判定企業經營方針，應該采取“攻”或“守”了?！跫偃缃洜I安全率是在第Ⅰ象限，必需繼續采取主動攻勢(1)型朝向第Ⅰ象限右上方推移。這表示營業活動和收益同時提升，而且資金動用效率也十分順利。借入資本即使已融入資產中，不過該資產能帶來收益，繼續保持順利狀態。這種情況，標準上能夠判定為“應該繼續采取主動攻勢?！奔词鼓骋欢螘r期可能因設備投資而使資金安全率降低，只要市場情況良好，該設備投資必能深入增加收益?！醯冖蛳笙迲J清情況，然后判定攻或守(2)型已進入第Ⅱ象限(即使還未進入第2象限，但假如朝向左下方推移，仍然能夠解釋為和(2)型相同)。這時資金安全率即使還是正，不過損益平衡安全率已變成了負數。這時候必需正確應付兩個情況：第一，損益平衡點安全率變成負理由是“市場夕陽化”；第二，其理由為“行銷力不足”所造成收益降低。先談理由在于“市場夕陽化”這一個情況。碰到這種情況時要采取下列兩種策略之一：(1)向新市場轉換；(2)在現有市場中求生存。即使市場衰退，但并不表示該市場已經完全消失，所以只要能確保生存，即使是小市場，仍然能夠擁有很高市場擁有率。假如企業資源(人、物、財)和戰力(行銷力、技術力、開發力、生產力、組織力等)全部含有絕對優勢，那么為了生存，首先就必需主動部署，重新構筑資源和戰力。只要這些資源和戰力優異，那么即使市場衰退，仍有機會回到第Ⅱ象限，并向右上方推移，不過假如該資源和戰力分配不合適，那么就極難回頭了。也有些人認為和其堅持留在原來市場內，不如逐步轉向關系性領域發展，或許比較有前途。這時候，假如是制造業者，能夠依據“固有技術”，而轉向關系市場發展；通常企業則以其“用戶”為中心，改換所買賣商品，借以轉換市場。其次研究一下第二種情況，也即損益平衡安全率變成負數理由是在于“行銷力不足”。市場本身并未衰退(即使不算尤其好)，收益卻惡化原因，大多數在于行銷力趨弱所致。其中也有多種不一樣情形，最嚴重是“行銷策略不切實際”和“行銷責任者無法勝任”。應付行銷力衰弱方法，則應該重新評定行銷策略或更換不勝任行銷責任者。□進入第Ⅲ象限則必需采取果斷應付對策(3)型是進入第Ⅲ象限后狀態。不管損益、資金均為負。會變成這種地步，絕不僅只是一個或兩個原因，能夠說是一個“癥候群”。到了此象限，必需拋棄“船到橋頭自然直”心理。不然一旦陷入困境就難以挽回了。挽回此情勢方針有二：其一是“果斷縮減對策”；其二是“企業改組”。不管采取哪一個方針，成功關鍵均在于是否能夠取得從業人員和用戶了解和共識，和日常是否和用戶保持良好關系。“果斷縮減對策”首先是緊縮經費。經費中最關鍵就是人事經費，所以從業人員認同和了解是成功關鍵關鍵。假如采取強硬手段，那么即使能擺平當初危急，卻會在以后留下后遺癥，而且，情勢被逼到這個地步，其責任多半在于經營者，所以，以現有經營智囊團是否能夠擺平這種情勢還是一個問題。繼續談談下一個“企業改組”方針。假如造成企業倒閉，大多會被金融機關評斷為一個“使企業倒閉經營者”。所以，大多數經營者自然有沒有論怎樣不讓企業倒下來心理，；所以使情況更為嚴重。所以經營者必需正確地把握情況，做合適判定，而且必需含有合理改組，再度挑戰勇氣?！醯冖粝笙薇匦韪局匦陆⒇攧战Y構(4)型已經進入第Ⅳ象限，也就是說損益安全率即使是正，不過資金安全率之所以變負，通常有下列幾下背景：1.借入資本太多借入資本內容關鍵是借款(長久、短期)和賒買貨款。賒買貨款必需維持和賒賣貨款平衡，以掌握健全性。賒買貨款假如大于賒賣貨款，就會對資金周轉造成壓力。借入資本之中，借款過多也是一個問題。借款必需支付利息，借款多，所支付龐大利息就會表現在損益表上，常成為利益惡化原因。另外，假如將短期運轉金使用在固定設備上，也是使資金周轉惡化原因。2.未有效利用借入資本尤其是借來資金，應該已經變成了資產負債表中借方流動資產、固定資產、遞延資產其中之一。以庫存資產為例。向金融機關借錢，預期能夠暢銷而買下某種“商品”，可是卻變成“滯銷商品”而堆積在倉庫里；或原來計劃制造產品而買下“原材料”，可是因為市場蕭條，即使制成產品也賣不出去，于是原材料就未經任何加工而被送入倉庫?；蛞驗楹糜烟嶙h而籌借了“確保金”和“權利金”，并花費可觀裝潢費和機器設備開起店來了，不過卻無法吸引客人，以致陷入進退維谷困境。這種狀態，能夠說借入資本即使已經成為企業資產，不過卻得不到預期利益。遭遇此況，首先應采取方法是設法“有效利用資產”。為了達成這個目標，則必需重新檢討各部門所擁有資產對銷售額貢獻度(周轉率)。存貨資產也應重新研討，以通盤了解商品、產品、原材料、半成品等對消費額或附加價值額貢獻，并進而著手改善。流動資產也是如此。必需指示設法催收賒賣貨款方法。根據這種方法來減輕資產負但，用剩下資金來償還貸款，以降低借入資本百分比。要采取這種對策，必需由財務部門發揮無比領導力，以獲取其它部門了解和認同。由此可知，診療腦病方法，就是要明確地了解同族經營者態度方針(采取“攻”或“守”)。二、管理制度失調癥診療——業務和職務關系要根據各階段去診療“方針傳達窒礙癥”企業神經疾病是因為管理制度不妥而罹患疾病。即使最高階層確定了正確經營方針或經營計劃，這些方針或計劃假如無法傳達成整個企業內部各個部門，最高階層就無法了解企業營運現況。這就如同身體血液循環不良，無法把足夠血液輸送到頭腦癥狀。要治愈此疾病，首先，必需認識“管理制度是為了達成企業目標而所采取手段”，而且這種管理制度“必需是最具效力”?！捌髽I管理規則”就是管理制度之一?！捌髽I管理規則”包含成文規則和未成文規則?！皹I務機構”也是管理制度之一，尤其是其中“組織編制”，更應依據環境來修正。再反復說明一次。相當于神經疾病“管理制度失調癥”，是因為經營中樞意識無法傳達成末稍，而且在末梢所知覺事物也無法確實傳達成最高階層來，致使最高階層無法正確下達決議所罹患疾病。診療這個疾病方法就是要重新全盤檢驗管理制度。以下談談診療“管理制度失調癥”中癥狀比較嚴重“經營方針傳達窒礙癥”方法，然后以此為中心，再依次改善其它制度。要把經營方針正確傳達成各個部門時，必需先做好后面幾件預備工作：(1)證實經營方針是否正確。(2)證實經營計劃是否周全。(3)決定和本身部門業務相關事項。(4)為使各事項具體化，必需設定管理項目標關鍵度等級。(5)目標必需明確(數值化)。(6)實施期間必需明確。(7)須經高級干部會議認可。(8)實施責任者必需明確。(9)確實稽核實施情況。(10)評定實施結果?！趸A構想明確時，立即提醒經營方針和經營計劃通常是經由“經營方針書”和“經營計劃書”來指示。等最高階層方針和基礎計劃全部明確以后，各部門必需根據此方針和計劃來制作實踐計劃書。所以，在最高階層基礎構想明確時，最關鍵就是立即把該基礎構想揭示給各部門主管。其時機標準上以新事業年度展開三個月前為理想。□接收最高階層方針并選擇和自己部門相關聯事宜各部門主管了解了最高階層所確定出來“經營方針”和“經營計劃”基礎意旨以后，即從這個基礎意旨中選出版自己部門相關系業務。譬如說，假設“經營方針”舉出本年度關鍵方針之一“開發最大能力”，則人事部門就會相對應地制訂“根本實施教育訓練”方法。于是，必需確定具體化管理項目。假如只抽象化地說“實施教育訓練”而不實際去做，那也只是空喊口號，極難取得具體結果?！踅逃柧殞嵤?.企業外講習會(1)企業外講習會機關和專題選擇；(2)參與者遴選；(3)參與者派遣；(4)參與者結果顯示；①匯報書提出；②舉行內部講習會；③稽查聽講結果對現場業務反應。(5)企劃未來講習會；(6)企業外講習會評定和反省。2.企業內研修(1)確定“關鍵教育”學習計劃；(2)制作教育研修用教材；(3)遴選教育訓練擔任者；①遴選企業外講師；②遴選企業內講師。(4)遴選企業內研修參與者；(5)參與者結果顯示；①匯報書提出；②舉行部內講習會；③考評研修結果；④咨詢研修期望和要求事項。(6)企業內研修評定和反省。根據這么確定實施項目以后，再將這些項目按關鍵度編定等級。這些項目全部是從最高階層經營方針、經營計劃所導出，所以，每一個項目當然全部很關鍵。可是，仍應根據“A——很關鍵”、“B——頗關鍵”、“C——關鍵”三個等級來劃分。根據這個方法做，萬一碰到業務很繁忙而無暇顧及每一個項目時，仍然能夠辦好最高階層所期待業務?！鯙槭鼓繕嗣鞔_化，需以數字來表現明白了應該落實實施業務以后，就必需在盡可能范圍內，使用數值來表示該項目標預期結果(目標)。因為假如僅憑抽象性目標，則現場結果往往和最高階層期望不一致。以前面提到“教育訓練實施”為例來分析：(1)教育訓練對象應該選出多少人?(2)應舉行多少次研討會?每人應聽講多少次?(3)課程統計應安排多少時間?(4)應準備多少教材?(5)在何時、何處實施教育訓練?(6)要用那一個教育器材?數量多少?(7)為了實施教育訓練，必需撥出多少費用?(8)匯報書應使用稿紙或使用匯報紙寫?應寫多少張?(9)研修匯報需要多久時間?(10)教育研修合格比率應為多少?多少分數以上人應該有幾名?根據這種形式，盡可能以數值來顯示目標和結果。□為使實施期限明確化，必需制作業務預定表前面設定數值目標這一項中曾經說過，必需確知各事項應在“什么時候”實施。相關“什么時候”實施，可依據下面所述基準：(1)需要該業務時；(2)業務繁忙時；(3)業務空閑時；(4)人數足夠時；(5)人數不足時；(6)需要緊急辦理時；(7)和季節相關時；(8)對方認為需要時；(9)只有這一次機會時；(10)需要例行舉行事項時。大多數企業業務，全部是以行事歷樣來預定。假如企業事業年度自一月開始，就必需在這以前準備好經營方針或經營計劃。另外，相關品管活動、提案活動、部門會議、安全運動等活動，也必需事先排定。最好能夠在年初就事先制作“各部門季別業務預定表”，并區分為“定型業務”和“關鍵業務”，同時記載該季業務分責事項。年初所制作“業務預定表”畢竟只是個“預定”計劃，所以必需在立即進入各季之前重新檢驗、斟酌增刪，直至合適為止。□必需取得高級主管會議認可在前面所說“季別業務預定表”，應先呈給最高經營階層。假如是一般中小企業，能夠依據最高經營層判定來決定此預定表“關鍵業務”可行性。規模稍大企業或有組織性(系統)運行企業，則由高級主管會議來檢討戰略性關鍵。經過高級主管會議認能夠后，再將預定表授權給部門主管去實施。實施擔任者明確化明確區分“定型業務”和“關鍵業務”以后，就必需向下推進實施。這正是根治神經疾病關鍵。各部門接收最高階層決議，然后分配給個人去實踐，一氣呵成地完成預定目標。因為大多數企業神經疾病全部是因為中樞指示無法傳到末稍才發生?！醮_實稽核實施情況通常必需依據兩個路徑來稽查。第一個路徑就是由專門組織單位來稽查。譬如說，由“經理室”、“企劃室”、“總務部”等單位來稽查。這些部門業務大多數包含草擬“經營方針草案”或“經營計劃草案”等事項。過去，這些管理部門在工作上過失，就是即使會草擬種種提案，卻忽略了如“此案是否適合現況?”“此案是否能順利而且正確落實實施?”“為落實實施而需要改善哪些關鍵”等稽核觀念。第二路徑必需考評是“部門業務管理”。這項工作有時候由部門主管進行，有時候由奉部門主管命令個人或部門組織單位來進行稽查?？荚u工作能夠根本，最高經營階層方針和計劃才能正確營運?！踉u定實施結果這里所謂“評定”，是指按季、按期和該事業年度進行評定。事業年度最終評定，必需有利于翌年方針和計劃。三、資金脈搏失調癥診療——資金利用計劃□設備投資有時會變成劊子手企業心臟病是“資金調度脈搏不規則癥”。其癥狀有“貨款收不回癥”、“資金周轉失靈癥”、“不良資產肥大癥”……等等。罹患“資金調度脈搏不規則癥”原因很多，比如“滯銷”、“物料漲價”、“不良債權發生”、“產品不良”、“設備投資過大”、“發生瀆職行為”、“國外突發情況”……等等，但關鍵還是指因為發生了預料不到改變，造成資金周轉失靈現象。然而，這些原因當真全是意外嗎?這確實有待商榷!往往因為一些經營者事前對事情考慮欠周，妄下偏差決議，才會造成事后無法預料情況發生，增添無須要苦惱!所謂“真性經營者”和“擬似經營者”差異就在這里。接下來介紹因“設備投資失敗”所引發“資金周轉脈搏不規則癥”預防方法。所謂經營活動，是指將現有資金投資在某事物上，然后把該事物換成金錢，以取得比未投資前更多金錢一個商業行為。經營者為了從事這項活動，必需判定現在該把資金投資在哪里，才能取得更多金錢。比如商業，可能因為“開店”而取得豐厚收益；而制造業可在機器設備方面進行投資，或增建、新建工廠。當然，這種投資額很龐大，萬一失敗就無法挽救了。不過，假如所以而對設備投資抱消極態度，可能會錯失取得收益大好機會!所以，必需研討該設備投資需要多少資金?和從何處籌措這筆資金?假如籌來資金是貸款時，這筆貸款對企業是否會造成巨大壓力?另外，也必需評定該設備投資后到底可行到什么好處，同時還要核實所投下資金什么時候能夠回收等。直到能夠掌握投資成效于萬無一失時候，才能夠下達決議。千萬不可倉庫憑多年來社會經驗和工作見解，就貿然下達決議，這是很冒險作法!□有效活用“資金利用計劃表”顧名思義，所謂“資金利用計劃表”，是指一個要事前計劃資金用途，和計劃應從什么地方籌措這筆資金表格，這也算是一個預算資金利用表。資金利用計劃表有很多不一樣形式，本項僅列舉其中一個類型加以說明。1.資金(固定資金和周轉資金)資金區分為固定資金和運轉資金。固定資金是指固定資產帳(propertyaccountdebt)，遞延資產帳、固定負債帳、匯兌資金帳、資本金帳等資金。而運轉資金是指流動資產帳和流動負債帳資金。2.用途和起源用來區分固定資金和運轉資金不一樣用途，和籌措資金方法。□固定資金用途——避免因額外帳單而苦惱前期利益處理所謂前期，是指假如這一期是第十期，那么第九期就是前期。將前期利益之中，向外流出部分注明在這一項。在利益處理中，仍會流出企業之外有：法人稅、股息、董事和高級干部獎金三種。相關法人稅，有固定稅率，所以只要依據稅率算出來就能夠了；至于股息和董事和高級干部資金，則必需由經營者來決定。假如股息或獎金金額龐大，肯定會有很多金額向外流出，所以降低內部保留基金，這正是設備投資時必需注意關鍵。2.本期預繳稅額現行稅制有預繳稅額制度，就是依據前期利益情況事先預繳該期一部分稅款。這也有一定計算方法。3.長久貸款將已經借來長久貸款額中本年度應償還金額記載于此項。4.前期設備確保付款票據確保付款票據有“資產付款確保付款票據”和“損費付款確保付款票據”二種，這一項要記載是和“資產付款”相關確保付款票據在本年度應償還金額。本項償還前期設備確保付款票據和償還長久貸款，能夠說已經成為必需支付利息。可是下達此決議經營者可能會為了“額外負擔”而一籌莫展。5.本期設備投資這是“資金利用計劃表”關鍵項目，在企業經營活動中，通?！跋胱觥薄ⅰ坝凶霰匦琛?、“不得不做”……等設備投資，只要認為有需要，其金額全部要記載在此項目之中。另外，因為機械是折舊資產，土地為非折舊資產，所以二者必需加以區分，而此項所要記載是收購成本(acquisitioncost)。在收購成本之中，通常下一期以后才償還部分，要記載于“固定資金起源”一欄當期設備確保付款票據那一項中。因為“資金利用計劃表”數字是用來比較末期資產到底比早期增減多少。6.其它租屋開店時，所需確保金或權利金等，通常屬于長久固定資金全部要記載于本項。其它，比如繳納團體保險費或對關系企業增資付款等，也要記載于此項。7.固定資產準備金固定資產準備金總額，及其和“固定資金用途”1—6項累計額差額，全部須記載于本項中?！豕潭ㄙY金起源——其中以本期稅前凈利和本期折舊費尤其關鍵1.早期現金流動存款早期現金是指前期決算末期部分，于早期被展延(continuation)存款。所謂流動存款，是指“活期存款”、“一般存款”、“通知存款”等三種，因為這些存款近乎現款，所以叫做流動存款。不過“定時存款”等固定存款，假如不解約就無法變換成現金(即使定時存款本身也是固定資金)，所以在資金利用計劃上，要把它記載于運轉資金用途那一欄。2.本期稅前凈利本期稅前凈利和本期折舊費，是設備投資中最關鍵資金起源。從事設備投資時，假如完稅后利益是在折舊費累計額中，那就能夠放心了(在“資金利用計劃表”上須記載于“本期稅前凈利”，不過在用途這一欄因為要支出法人稅，所以相當于完稅后利益)。折舊費雖然被當成費用而從損益表上扣除，但實際上金錢并未流出。假如這么仍然不足以供給設備投資，那么就要利用增資了。假如使用增資，就必需對此資本分紅(股息)。另外，增加賒買貨款來有效利用也是措施之一，不過必需事先取得對方同意。利用這些資金仍然無法維持時，那就只有仰賴長久貸款了。貸款有長久和短期之分，長久貸款利息高，短期貸款利息比較低。可是對于固定設備投資，不能因為利息低就利用短期貸款，因為短期貸款償還時期很短，勢將造整天天忙于付款擔心情勢。3.本期折舊費此項要記載從當期利益計劃所求出來數字。折舊費計算通常是推算。所謂推算，是指推斷該機器或建筑物耐用年限(壽命)，以此為基準，用金額來計算其消耗度。比如，將木造建筑物平均耐用年限設定為二十年，然后逐年折舊?？墒牵荒芤驗槟驹旖ㄖ镆呀浂炅?，就認為完全不能使用。因為固定資產即使平均耐用年限結束，仍然還有使用價值，即使看成廢料也還有價值。也即通常將收購成本(acquisitioncostcost)10%看成殘余值(scrapvalue)扣除差額，在耐用年限期間逐一扣減，而其折舊方法是定額法和定率法二種。4.前期預繳稅額本項要記載是已經繳納預繳稅額?？鄢呀浝U納部分，本期納稅額就比較少了，所以也是資金起源。5.當期設備確保付款票據將設備收購成本中要等到下期以后才償還部分記載于本項，理由是此部分為固定資金起源。6.增資增資是無須付利息資金，是有效設備投資資金。可是增資必需分發股息，假如長久沒有股利，就失去投資意義了。7.其它比如，原來是租屋開店，以后不續租而收回權利金和確保金，或未付董監事和高級干部資金或紅利時均應記載于本項。另外，通常賣掉土地或股份而取得資金也須列入本項。8.長久貸款固定資金起源總額假如能夠維持供給固定資金用途總額那么就能夠無須貸款，以自己資金就能應付“本期設備投資”了?？墒?，假如資金還是不夠，那就必需以“長久貸款”來維持。貸款時，假如僅借貸固定資金用途和起源之差額，那么，假如利益計劃不如預期順利，就會使“本期稅前凈利”降低，于是資金又會展現不穩定狀態。所以最好連同準備金也包含在貸款額之中比較妥當。該準備金就記載于“固定資金用途”之固定資產準備那一項?！踹\轉資金用途資金利用計劃表目標是用來了解該期資金到底比前期增多少，所以這項運轉資金用途，必需對每一項目深入研討。有好多個方法能夠算出每一個項目到底增減多少，這時是采取周轉率方法。采取此方法理由是，因為提升或降低周轉率，就能夠把經營應確定目標方向，記載于這里。1.應收票據增加所謂應收票據是指“現有應收票據”和“貼現票據”累計總額，能夠利用后面公式算出應收票據增加額。(1)中期應收票據增加額＝末期應收票據—早期應收票據。早期應收票據是決算書“應收票據”和“貼現票據”累計總額”末期應收票據要依據“應收票據周轉率”估量。(2)應收票據周轉率＝銷售額(年度)/應收票據(現有應收票據＋貼現票據)(3)前期應收票據周轉率＝前期銷售額/前期應收票據。(4)本期末應收票據＝當期銷售額/前期應收票據周轉率。通常銷售額增減，會使應收票據賒賣貨款和存貨資產伴隨增減。2.賒賣貨款增加賒賣貨款增加額和應收票據增加額算法相同。賒賣貨款周轉率＝銷售額/賒賣貨款依據它來估量期末余額，從期末賒賣貨款減去期初賒賣貨款，其差就是期中賒賣貨款了。3.存貨資產增加存貨資產(inventoriesproperty)分為：(1)產品、商品；(2)半成品(workinprocess)、物料。其增加額也是采取周轉率算出。存貨資產周轉率＝銷售額/存貨資產依據此公式算出期末存貨資產，然后減去期初存貨資產，就是期中存貨資產了。4.固定存款固定存款所要記載是“定時性存款”，不過可立即兌現中期國債儲蓄，也能夠包含在“固定資金起源”早期現金流動存款中，而其它含有拘束性存款，就要記載于運轉資金項目中。5.償還短期貸款此項須記載本期預定能夠償還部分。不過，每十二個月更新而沒有實質償還貸款，可是以無須記載于本項。6.其它看流動資產各科目，假如有大改變，就要把該科目記載于本項。7.期末現金流動存款此部分須和“固定資金用途”固定資產準備金作一樣處理。譬如，周轉資金起源總額超出周轉資金用途總額時，其準備金就要記載于本項。□周轉資金起源——貼現票據是緩沖器1.固定資產準備把記載于“固定資金用途”固定資產準備金數字記載于本項。2.確保付款票據增加“確保付款票據”、“賒買貨款”、“貼現票據”等和流動負債相關票據，通常也會伴隨銷售情形而改變。所以，也能夠使用周轉率來算出這些增加額：確保付款票據周轉率＝銷售額/應收票據。3.賒買貨款增加這也是依據期末和期初差額來算。當然還是依據周轉率求出：賒買貨款周轉率＝銷售額/賒買貨款。4.貼現票據增加貼現票據和短期貸款飾演著類似存款緩沖解色。假如連固定資產準備金、確保付款票據增加、賒買貨款增加等，還無法維持周轉資金用途總額時，那就需要借助貼現票據增加來調整。這即使也是利用貼現票據周轉率算出，不過能夠設定它金額為’周轉資金用途”應收票據增加八至九成左右。為何呢?因為應收票據增加部分，未必能夠全部貼現。5.短期貸款將“運轉資金起源”從固定資產準備金累計到貼現票據增加為止，然后檢驗是否能夠維持運轉資金用途。檢驗結果仍然不夠時，那就要考慮列入“短期貸款”了?！鯇υO備投資決議，要事先制作數份年度“資金利用計劃表”至此，已制成“資金利用計劃表”了，但問題并不在于此“資金利用計劃表”制作，而是必需慎重判定并決定是不是應辦理“長久貸款”，而且根據提醒于計劃書上“設備投資”進行。(1)利用貸款進行設備投資，所以可利用“該設備投資”所取得“完稅后利益”和“折舊費”(統稱“企業流通資本額”)本維持，那就相當理想了。(2)假如利用“該設備投資”所取得企業流通資本額，仍然無法維持時，那就必需深入判定：“以總企業流通資本額是不是能夠維持?”(3)即使最初年度可能以總企業流通資本額仍然無法維持，但經過數年以后，多能維持在企業流通資本額范圍內了。在企業流運資本額范圍內進行設備投資，是十拿九穩，其模式是先“積蓄”以后“投資”，然后再連結到“積蓄”，最終再度“投資”。另外，還有一個“借款前導型”模式，也即先“貸款”以后“投資”，然后利用投資所得利益和折舊費來“償還”，在此期間或多或少有些“積蓄”，然后再度“貸款”以尋求’償還”和“積蓄”，最終三度“貸款”并“投資”。此“借款前導型”設備投資，在過去經濟高度成長下，曾經被認為是常規，廣受采取?？墒乾F在不能輕易采取這種方法，因為已無法取得所期待企業流通資本額了。就算是能夠取得折舊費，卻仍然無法得到合適利益。過去“借了錢，本金和利息就該從利益中償還”法則，已被現代社會所推翻?？墒?，在現今經濟安定成長久，因為企業之間競爭猛烈，假如沒有冒險投資膽識，極可能遭致淘汰厄運。所以，即使從設備投資所得收益率低如貸款利率，企業仍然必需膽大心細地強行投資，這正是經營者最難下決議之處。0所以，有效活用“資金利用計劃表”很關鍵，不僅要寫一期，還要寫好幾期，而且必需盡可能計算因為貸款而支付利息是否會形成經營上巨大壓力。將記載于“資金利用計劃表”上計劃(估量)數字在前期資產負債表上增減，就能夠制作出“計劃(估量)資產負債表”。利用此資產負債表，就能夠從事“財務分析”，進而能夠預先掌握設備投資效益?！踉\療心臟病時最關鍵是切莫弄錯步驟一個企業萬一罹患了“心臟病”該怎么辦呢?先決條件是尋求收支平衡和安定。下面介紹診療企業“心臟病”方法。取得預收款分析企業本身優點，假如認為商品、技術或促銷手法等方面含有強大優勢，就要利用這個優勢來實施“預收款(advancesreceived)”方法。當然，處理方法必需逐一跟顧主進行秘密交涉。2.縮短收受票據兌現期為了使開支和收入保持平衡，必需盡可能縮短對方付給己方企業票據兌現期，假如能收取即期票據愈加好。3.增加現款收受現款要比票據有效得多，這是不用贅述?？墒?，假如被對方摸清楚你底細，那么，該現款恐怕有被討價還價之虞。所以，必需提醒一個條件，比如應收票據多少，現款就要多少，處之泰然地和對方交涉。4.變賣固定資產一一列舉出土地、機器、建物、車輛等固定資產，而且逐項檢驗。研判基準是這些固定資產在現階段是不是絕對需要?除了絕對需要固定資產外，其它全部要變賣。5.擴大和金融機構溝通渠道這一點，日常和金融機關來往有很大關系，臨陣磨槍極難達成目標。不過假如能把“起死回生”方案擬訂有條有理，或許能使金融機構接收。要這么做，最好是補送一份“計劃書”或“企劃書”，光靠口頭說說，是絕對無法談成。6.付款延期最關鍵關鍵當然在于“催入、制出”。然而這就要在支出上跟來往用戶交涉，方便延期付款。相關付款延期有“延期償還本金”，也有通?！把悠谥Ц顿d買貨款”。7.設法延緩支付在來往比較久企業中，己方企業過去可能曾經接收對方“債務延緩支付”請求吧!現在，己方企業也應盡可能向債權人請求債務延緩支付。8.延長支付票據兌現期設法延長企業所應支付票據兌現期。9.降低支付現款假如已經被逼得無路可走，那么，“通常小額付現”也要改為遠期支票或以票據付款了。10.根本節減經費企業經營到“心臟病”并發癥，已經不是談怎樣有效利用經費階段，而是應該尋求緊縮經費時候。首先要確實了解哪些人有權使用經費，深入再確實了解這些人開支經費項目及金額。在審核上一律采取可削減方法。11.維持現況所需要支出為了要勉強維持現實狀況，只許可采購絕對必需物品，其它支出必需嚴格管制，必需先有使收支平衡念頭，再作處理。四、慢性組織膠合癥診療——朝氣蓬勃組織系統一味擴充編制不可能使企業朝氣蓬勃企業骨骼病是一個慢性組織膠著病。它癥狀包含：“組織偏執癥”、“組織改革中毒癥”、“了解型行動不隨意癥”、“應用動作不適應癥”……等等。此疾病往往會令人忽略，甚至令人誤會為只要骨骼好就是“身體好”。大企業嘛，骨骼當然好，而把中小企業骨骼認為不夠重，不夠份量……，這是本末倒置想法。骨骼和規模大小是無關，絕對不能說因為是中小企業，所以骨骼較細比很好，或較脆弱才適合身份。另一個關鍵觀念是，企業經營輕易因“組織單位編制”而分心，一提起有朝氣組織，就聯想到非改變組織單位(部、科、班、室、局等)不可單純見解。就組織策略而言，也無法使組織富于蓬勃朝氣，更未必所以就能提升業績!相關這一點，前面曾經說過，骨骼(組織)本身含有原始機能，而這機能就是由它來保護內臟。企業組織含有保護相當于內臟器官各部門任務，其關鍵任務分列以下：(1)組織單位編制；(2)確立指示系統和命令系統；(3)確立匯報(信息)系統；(4)明確劃清業務分擔界限；(5)合適分配人事；(6)明確劃清職務分擔界限；(7)權能分層負責；(8)確立業務管理系統；(9)確立會議機構；(10)確立營運制度。上列組織十大任務中，第一項是屬于業務實務，另外九項則是建立組織架構先決條件，綜合這十項才成“業務機構”。而診療“慢性組織膠著病”時，必需尤其留心這十個項目?！跻獧z驗組織單位組成時，必需回溯到企業業務雕型期檢驗組織單位組成時，假如能回溯到企業業務雕型期，那就比較輕易判定。企業業務和規模大小無關。1.經營者業務這是尋求己方企業得以繼續生存業務，也是在社會上所飾演角色、經營方針、經營策略、經營計劃和其它經營上關鍵事項最高決議性業務，是由其結果負起最高責任業務。企業營運效率是否高昂?能否維持、成長、發展?這些全部關系到擔任此業務者(經營者)能力。2.締造直接收益業務企業目標在于取得收益，而收益則是經過購置、制造、營銷等業務取得。常言道：“求利于源”，只要能采購到價廉物美貨色，就等于是取得收益了。制造(生產)是利用資料部門和采購部門所提供信息和物料制成業務，缺乏了這個步驟，銷售部門就無法作業了，生產過程中假如降低成本，那么就能夠直接取得收益了。銷售是把所制成產品利用多種銷售技巧送到需要商店、消費者身邊，而且把貨示收回來。至此，我們能夠了解一個企業經營(尤其是制造業)必需先投資采購和制造等寶貴販資金，然后把合適利潤加在產品上，經由銷售來完成經營任務——獲取收益。所以，“采購、制造、銷售”可說是三位一體業務，任何一項掌握不妥，全部無法有效產生收益!3.締造未來收益業務即使它不象采購、制造、銷售等業務般能夠產生直接收益，卻是一個能產生未來收益研究、開發、技術等業務。將營運關鍵放在締造未來收益業務企業，今天即使處于低成長時期，仍然能夠不停發展新商品，主動發明時機，以取得高業績。4.締造間接收益業務締造間接收益業務有：管理經營資源——“人、物、財”業務，和締造直接收益業務或締造未來收佃業務相關事務處理業務。比如文書、統計、登帳、計算、保管、交涉、調查、傳達等各項業務。這種締造間接收益業務所飾演角色也十分關鍵，不過當企業尚處于小規模經營階段，其關鍵程度就會相正確降低。不管怎樣，經營者必需長久專注于直接收益業務締造，不然無法使企業穩定成長，也唯有使締造直接收益業務順利營運，加上締造間接收益業務親密配合，才能增加締造未來收益業務份量?！蹴槕獣r代時尚“按策略性產品市場編制組織”及“矩陣組織”職能性組織編制法若將經營者業務以外三大業務直接剖析，就變成“職能性組織編制法”了。比如：“采購部”、“制造部”、“銷售部”(以上是締造直接收益業務部門)、“研究室(所)”、“開發室(部)”、“技術部(室)”(以上是締造未來收益業務部門)。剩下來通常是以“事務所”或“總務部”總括。若將總務部中職能具體區分，則分為“總務”、“人事”、“經理”、“財務”、“管理”、“企劃”、“庶務”等。通常認為此“職能性組織編制”在營運遭遇沖擊時很有效?？v使免不了或多或少損兵折將，只要各部門主動努力，全神投入，共同拓展業務，最終將和銷售額成長有連帶關系。2.機能性組織編制法此編制法必需從橫切面來剖析三大業務機能，也就是說將締造間接收益業務、締造直接收益業務、締造未來收益業務加以橫切為“利益管理”、“品質管理”、“成本管理”、“交貨期管理”、“才能開發管理”、“業務推進管理”……等，以進行多種機能組織編制。3.按策略性產品市場區分組織編制法這種組織編制法也是橫切，和“機能性組織編制”大同小異，所不一樣是它階段逐步迫近實務。碰到無法正確掌握消費者或商店所需求商品時，總不能象高度成長久那樣如法炮制“為了要求物美價廉而大量生產”!必需以“多樣少許”方法，制造富于個性商品，和其它企業缺乏商品。由這個見解，集結“人、物、財”擔任者、“文書、企劃、統計、交涉等””擔任者、“采購”擔任者、“制造”擔任者、“銷售”擔任者、“技術、開發、研究等”擔任者，根據專題(產品市場)不一樣各自編成小組。所以，假如根據過去把這些組織單位分別稱為“部”、“科”，那就太不切實際了，因為該小組并不屬于“部”、“科”那種階段性組織編制，每一小組全部是獨立組織。哈佛管理技能培訓教程：第十三單元哈佛經理弊病診治第四章哈佛經理診療方案(下)4.矩陣組織編制法這是利用前項“按策略性產品市場區分組織編制法”所編制組織單位(小組)，和“職能性組織編制法”所編制組織單位(部、科)相互交織成宛如格子一樣組織。比如：制造部依“按策略性產品市場區分組織編制法”成立“A小組”，而技術部也選派一位組員投身此小組之中。這位技術擔任者當然是在A小組小組長指導下工作，但同時也必需聽從技術部指揮行事。也就是說這位技術擔任者有兩個上司，可是這兩位上司職務和權限區分得很明確，不至于混淆。A小組領導者(小組長)有制造市場需求新產品完全責任；而技術部最高主管職責是提供制造新產品所必需技術。具體而言，就是要遵照技術部指示技術來進行A小組作業。此組織編制在無法明確掌握消費需求時代，多由營業和技術智囊團通力合作，所以碰到必需具體調查產品市場，進而發掘市場時，可發揮無比威力。□必需選擇和“經營安全率”相當組織編制法這里列舉應該怎樣檢討組織單位組成關鍵點：(1)切莫讓現在最弱部分更弱下去!(2)務必更強化現在最強部分!(3)進行損益計算，借以了解現在應補弱為強，或應再強化強部分，二者相互比較以后，深入評斷以何者為上策。(4)必需從現在起立即準備未來一定會成為需要部分!(5)組織編制作業不僅要考慮己方企業管理效率，同時也必需為用戶設想，加以考慮!(6)不要錯過投入第一流人才時機!那么，該在什么樣狀態下做好組織編制呢?其方法因見解和剖析法之不一樣而不一樣。其中有一個見解很關鍵，就是要建立曾經在臟病診療法那一項所提醒過，和“經營安全率”相當組織。(1)象限(點)關鍵在于采取主動性攻勢，所以和這策略相當組織編制，應以’中能性組織編制”較為理想，因為這種編制基礎上是“攻擊型”、“成長型”結構!(2)效果(線)關鍵是“市場轉變”或“重建推銷力”。假如經營方針是根據這么確實定，那么組織也必需因應經環境或方針適時更改。所以，2次元組織可能必需采取“按策略性產品市場區分組織編制”或“機能性組織編制”，甚至必需更換營業責任人!(3)象限(面)關鍵關鍵是在“縮減固定費”方面。假如經到這種田地，才采取“職能性組織編制”已無濟于事。再說，就算是采取“按策略性產品市場區分組織編制”，也無法有效利用在經營基礎方針上。碰到這種情況時，標準上必需以“機能性組織編制”為依據，以少數人作有效利用。舉個例來說，管理業務假如根據“總務部”、“人事部”、“經理部”、“財務部”分工，那么以“締造間接收益業務”為準則，盡可能設法挽留有能力人。同理，營業部也必需發掘出能夠搜集“關鍵主顧”人才并委以專任職務。相關制造部門，要剔除主力產品以外產品，以預防主力商品缺貨現象。其它，如品質方面，必需做好預防客人埋怨、品質不良等萬全準備。(4)象限(空間)經營方針是“強化內部體制”。這是以財務為中心而尋求修正經營軌道做法，所以也必需編制能因應此目標組織。在這種情況之下，宜將關鍵放在“機能性組織編制”。比如，“利益管理”、“經費管理”、“成本管理、“銷售額管理”等等，全部必需根本分析自己所擁有各項資產對銷售額附加價值額有多大貢獻，然后提醒應該怎樣應付，而且盡可能早一點把目標放在提升“資金安全率”上。假如認為只要做好組織單位編制，企業經營就會順利營運，這種想法是“組織改變中毒更深人現象之一，它只會使該組織單位更惡化，無法再期待它功效?！醮_立組織單位內、單位間指示、命令系統指示、命令和經營方針根本實施，有親密關聯。應該怎樣確定經營方針，是“腦”任務，然后根本讓末端了解此經營方針，就是“神經”任務了。所謂要確立業務機構指示、命令系統，就是要讓企業全體上下全部了解“是誰?”和“向誰?”下達指示、命令路徑。這時候，必需使“組織單位內指示、命令系統”明確化，而且確立“組織單位間指示、命令系統”。比如同一部門內部長—科長—職員這種步驟。標準上，各組織單位全部要安置“主管”一人，該組織單位主管為了要分擔業務，而且要落實實施，所以必需擁有職務上權限。所以，組織單位內指示、命令通常全部由組織單位主管來下達?！敖M織單位間指示、命令系統”也必需明確。指示命令通常是由一個組織單位內有上下關系權能某處來下達，也有可能是在組織單位之間下達。譬如說，經理部門有時候會監查組織單位是否有違法行為。也就是說以經理部來監查業務部一個分工方法。假如被監查部門因缺乏正當理由而拒絕提出帳票供監查單位查閱，或有所隱瞞等情況時，得以經理部門主管名義，命令被監查部門提出帳票等相關資料備查。由此可知，部門之間指示、命令系統必需明確，不然組織就無法圓滿地利用。另外，組織單位之間聯絡、傳達路徑也必需明確，這一點和“業務處理制度”有親密關系。比如，營業部人員支出交際費時，營業部門主管有交際費支出權限，所支出事由和金額，假如是在它自由裁量范圍內，那么只要經理部門主管簽章認可，該傳票轉到經理科時，出納人員只需查對程序上是否有過失，就可進行“金錢支出”事務了?？墒?，假如采取“預算管理制度”，則經理部門有預算統制權，倘若該營業部門交際費已經超出預算時，仍然有權拒絕支付經過正式程序轉過來“營業部門交際費支出傳票”。假如這些指示、命令系統不能明確建立，即使再完善組織單位，也無法使企業朝氣蓬勃。□確立緊急時期、很時期匯報系統“匯報”標準上是以和指示、命令相反路徑提出。接收指示人假如不向原來指示者提出匯報，業務就無法靈活運作了?？墒牵袝r候發生問題或情況特殊，假如向非原下達指示、命令者提出匯報，會比較有效。譬如：碰到火警、失竊或車禍時，和其直拉向上司匯報，不如向負責干部匯報比較合適；又如，推出新產品以后，假如發覺技術方面有嚴重缺點時，營業部人員有時應該向技術部門主管提出匯報，其成效要比向營業主管匯報來得高。諸如此事，要不是事先已建立體系，肯定會失去組織靈活性。□適應組織單位重編、改革多種不一樣結構1.業務分擔明確化組織單位假如按策略編制妥當，則必需劃分清楚該組織單位所負擔工作領域，因為組織單位是適應環境編制，即使老早就已經編制組織單位，碰到必需時，也必需能適應工作領域。從事明確分擔業務時，以下所列舉事項是很關鍵。(1)決定分擔業務時，組織單位之間不得有“空隙”。(2)決定分擔業務時，組織單位之間不得有“反復”。(3)業務分擔事項有“關鍵業務”和“定型業務”，必需嚴格區分。2.人力分配適應化前面“選擇和‘經營安全率’相當組織編制法”一項中，提過相關編制組織必需留心事項，其中一項是“不要錯過投入第一流人才時機!”由此可知，人力分配是使組織機能符合目標而利用一個很關鍵關鍵。在人力分配方面，必需留心人才適合性。前面介紹過，企業業務包含經營者業務在內四大業務，此四大業務又細分為多種不一樣組織單位。從各組織單位所分擔事項中，關鍵業務又因為經營環境或經營方針不一樣而劃分得更清楚。為了要落實實施這些關鍵業務，在分配任務時，必需選派含有專門知識、技術、能力者來擔任這項工作。人力必需依據經營方針和經營策略來分配，這一點意味著日常必需“貯備”人才，而就有效利用現有些人力資源來說，也必需培養人才。3.職務分配明確化“業務”是指每一個組織單位所分配工作，而“職務”是分配于該組織單位“人”所擔任工作。所以，職務分配明確化可能也該列入人事管理范圍內。然而，職務也必需劃清范圍，它必需從經營方針、經營策略中抽出關鍵職務來，然后查證每一職務是不是為了實現經方針或經營策略而設置?!假如疏忽了這件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。4.職權明確化在組織利用之中，怎樣要求權限，是個關鍵。權限往往會被要求為“部長權限”、“科長權限”……等，但問題在于這些職權是否符合最高階層期望和其落實實施業務和職務需要。也就是說各部長行使“部長權限”結果，假如營運動向和最高階層意圖背道而馳，那就失去授權意義了。所以，在組織管理中“職權”，必需從經營方針或經營策略見解來衡量，假如會產生負面作用，或為求更靈活利用，則必需做某種程度調整。5.確立業務管理系統確實做好業務考評、管理工作，比如：年初制作經營方針和經營計劃是不是應該修正?計劃進度情況怎樣?企業管理規則(abministrutiveregulation)是不是需要修正?遵守情況怎樣?各業務之中關鍵業務、各職務中關鍵職務實施情況怎樣?職權是否有效行使……等等。明確建立這些業務管理系統，正是使組織靈活運作根本法則。6.建立會議制度會議依性質不一樣區分為：為溝通同一組織單位內意見而開會議，和在不一樣組織單位間所開會議；另外，也有以現實情況向上級匯報為主旨會議，和為了保持橫向聯絡為目標而開會議……等等。其溝通內容在下列數點：(1)向企業上下通告經營方針、經營計劃；(2)將現實情況向決議者傳達；(3)決議實施；(4)聯絡、調整實施；(5)教育實施；(6)規則強化；(7)確立營運制度。為了要使各組織單位運作更靈活，必需利用業務管理或會議制度來從旁幫助。而為了促進一連串營運能夠符合經營目標，那就需要一些“制度”了。暫且將此制度命名為業務組織“營運制度”?；A上，“營運制度”本身和“企業管理規則是相關聯。不過，假如整個業務機構是由多種結構和組織單位結合而成，那就必需制訂一個約束規范來限制其動態，這就是“營運制度”在組織里所飾演角色。比如，必需制訂“分企業制度、“業務分擔制度”、“職務分擔制度”、“職權制度”、“匯報制度”、“會議制度”、“各部門業績評定制度”、“結果分配制度”……等“營運制度”?？偠灾?，必需在“認識這些和‘組織’相關事項是為了達成目標而采取一個手段”之上，遵照經營方針和經策略，并不停求新求變。唯有如此，才能預防并診療屬于企業無能病“慢性組織膠著癥”。五、收益機能低落癥診療——開發新產品□強化企業收益機能七個訣竅企業胃腸病是因為無法把“人”、“財”、“物”三大營運資源合適消化和吸收，所以罹患疾病。為使腸胃順利發揮消化和吸收功效，最關鍵是日常就要注意攝取營養，切忌暴飲暴食，而且要過著精神安定生活。為了要建立企業相當于腸胃收益機能，以下提出七個強化決竅：1.強化商品力不管任何一個時代，通常能夠率先洞悉市場需求企業，并將商品快速開發生產問世，就能在猛烈行銷戰場上保全生命，取得勝利。2.強化銷售力商品碰到競爭對手時，通常視其銷售力來決定商品力優劣。銷售力關系著“推銷員推銷力”和“市場擁有率”。假如銷售同一個商品而不易辯識孰優孰劣時，肯定會被卷入削價戰混亂局面。然而，唯有這時候才有機會評定推銷員推銷實力。因為商品優劣大致相同，即使強調己方商品多好，也無濟于事，因為競爭對手也會采取一樣手段!對用戶而言，只是半斤八兩而已，于是用戶就盡可能地殺價。碰到殺價高手，往往會被迫放棄應得利潤!為了要預防落到這種地步，那就必需憑借自己本事，在商品和價格外想出促銷新點子來一決勝敗，這就是推銷員推銷力。另外，即使是沒什么特征同一商品，假如有較高市場擁有率，那么推銷該商品就會輕松多了!不過，這種狀態可不是一朝一夕所能造成，它需要一段較長時間。假如期望抄捷徑在以短時間來達成這個目標，那就要用比較果敢一點策略性價格政策，可是若非含有敏銳判定能力，這一步棋就注定會輸。3.強化資金力強化資金力目標是要預防罹患前面說過“心臟病”。然而，必需加強以設備籌措為中心資金籌措力。籌措資金最關鍵訣竅在于日常就要和金融機構建立良好關系，所謂“主力銀行(mainbank)”，并不表示對企業融資龐大銀行，而是指萬一企業碰到資金調度上難關時，可提供龐大財力支援銀行。這一點千萬不可誤解。4.強化組織力我們必需把組織認為是一個策略。組織編制也必需適應經營環境作彈性變更。不過，所謂強化組織力，不是單指“組織單位編制”，前面曾經分析過，要是無法把“作用”輸入“組織單位編制”里，也是無從強化組織力。5.強化管理力簡單說，管理力也就是間接業務貢獻力。不過，一提起管理力強化，通常輕易被誤認為是各級主管(controller)管束部屬，或管理部門直接插手干預業務部門行為，但這些手法全部錯了。強化管理力基礎內容應該是，引導參與現場作業者邁向正確方向和路線，并提升每一個人能力和效率。同時主動給必需支援，方便使現場日常業務活動更順利進行。假如企業規模比較小，經營環境比較安定，而業務也已定型，當然管理力關鍵性就沒有那么顯著，不過，假如營運不安定或必需小心掌握身邊瑣碎事物企業，強化管理力意義就相當大了。6.人力強化企業是為服務“人”而由“人”來營運組織體。即使科學再進步、機械化發展再神速，還是必需利用“人才”，惟有“人力”才能決定企業盛衰。假如所接到訂單和企業生產能力無法平衡或相反時，企業全部會出現消化不良癥狀。于是當生產能力趕不上訂貨量時，必需采取方法，是強化和生產相關部門?？墒?，即使強化了弱部門，假如無法和其它部門取得均衡，此消化不良癥狀仍然存在。企業引發消化不良現象，其原因有時候在于各部門本身能力不均衡。所以并不是隨便強化弱點即可，必需一面考慮全體平衡性，一面從事強化。在上述七個強化訣竅中，最大關鍵在于人力強化，這一點大家應該能夠了解，在今天這種經營環境下，或許有些人要問，應該把“人力”集中在什么地方才比較合適，答案是“商品力強化”。因為，商品有“壽命周期”。現在正以強勢品牌出售(或已經暢銷)商品，畢竟只是“今天商品”，所以還必需培養能產生“明天商品”商品開發力。說來輕易，做起來可就不簡單了，其理由有二：“缺乏強化商品力企業組織”和“人力不足”?！跸攘私馄髽I規模以后決定開發專題基礎方針在未決定開發專題基礎方針前，只會頭痛醫頭，腳痛醫腳醫療法是提升不了效率。后面所列舉五項關鍵點可供制訂基礎方針時參考。1.基礎方針專題和現在商品是否相關聯性開發新產品時，同時也開發過未曾開發過產品類別，此方法應用在大企業時可能會有成效，不過對中小企業而言，就知易行難了。因為，即使含有開發新類別產品技術，也必需支出一筆龐大促銷費用，不過假如開發和現在正在銷售商品相關聯產品，則可由經銷商共同分擔促銷費方法來處理。2.無須花費資本象內部保留基金(innerreserve)雄厚大企業，能夠大幅度把開發費列入預算，而中小企業就必需在有限預算中來進行開發。在這種情況下，要怎樣強化中小企業競爭能力呢?設法縮減開發設備及開發資材等費用，就是一個訣竅。比如企業產品無須庫存，或少許庫存即可。當然，開發費是由該開發商品所產生預期利潤來決定，不過在判定其利潤時，通常就會支出相當可觀費用，所以，在核實開發費時，必需把這筆費用也列入。必需能取得合適利潤中小企業通常不適合開發簿利新產品，必需擁有應得利潤?？墒?，認為該商品沒有其它競爭對手而設法獲取大幅度利潤，往往會引發問題。假如含有壓倒有著名度強勢商品，而且不輕易出現對手，情況就比較樂觀。不然，利潤太高，久而久之就會出現仿冒品，以致被迫降低售價，如此一來，該商品就會一在夜之間失去價值，也會失去用戶信心。所以，要把新商品推行問世時，必需從種種角度審慎考查，以決定其合適售價。4.所開發商品使用方法必需簡便使用方法簡便，是最理想商品。使用方法假如復雜，使用者就必需先學習然后才會使用，無形中減弱購置欲望。假如經過代理店或批發商營銷時，還必需花費時間和精力把使用方法傳授給她們。所以，新產品開發，其簡便使用方法是必需考慮。5.技術精密是一個利器今天，各企業生產技術能夠說全部已經達成某種程度水準，所以，假如某一家企業新產品推行問世，其它企業會立即將它拆開研究，然且仿造一模一樣產品出售，形成惡性競爭。所以，才會有專利權保障。然而有了專利，一些企業仍然會鉆法律空子，制造不致于侵害專利權產品來。于是，想取得創意者利益(先開發者利潤)話，可就比登天還難了。所以，為了要使新產品能夠維持長久壽命，并取得應得利潤，必需開發優異技術，這才是出路。將前面五個關鍵點做為“開發專題基礎方針”，往后，視各企業經營能力，就可分出個高低來。譬如說，是否會采納“大量生產(大量銷售)”這個見解，可能會因企業規模大小而有不一樣見解。假如是大企業，她們會以大量生產來降低成本，而且從中獲取利潤。反之，假如是中小企業，她們會認為勉強大量生產(大量銷售)，反而輕易招致大企業窺伺進而插手，所以，往往會制訂“適可而止”開發方針。到底怎樣決議最理想呢?關鍵在于，應該把新商品視為“生活必需品”或“某種技術性商品”，或“有最好沒有也無妨商品”，這些全部是制訂開發方針關鍵訣竅。□必需常常意識競爭對手存在繼“開發專題基礎方針”以后，必需確實了解就是“選擇市場基礎方針”。制造競爭對手在成本方面無法應付環境要在同一市場內選擇新產品市場時，應該選擇競爭對手在成本方面處于最不利那種市場。所謂成本，包含直接經費、間接經費和人事經費三大費用。直接經費中以物料為掌握勝算籌碼。當競爭對手采購物料時，假如分析比較，對方比我們不利，即使她們利用該物料來制成產品，在行銷戰略中絕對敵不過我們。掌握轉運訂貨費也是能夠一決勝敗籌碼。若能找到技術優異轉包廠商，而且接收己方技術指導，使轉包訂貨費也低于其它企業，那是最理想不過。間接經費是指水費、電費、熱能費……等。人事經費，最關鍵是勞務費和工資。這全視勞動生產力而定，由后面公式也能夠了解這一點。勞動生產力(附加價值額/從業人員數)＝附加價值額/機器(機器效率)×機器/從業人員數(勞動裝備率)。為了提升勞動生產力，必需以符合從業人員數形態來提升附加價值額，為了實現這個目標，只需提升從業人員機器裝備率即可。不過，即使提升了勞動裝備率，該機器假如和附加價值額攀不上關系，那也無濟于事。2.必需設法使對方為反擊而煞費時間選擇競爭對手不輕易對抗己方企業所開發新產品市場是訣竅之一。比如，競爭對手要進軍該市場，經政府許可或核準，而我們已經掌握了強大頭號特約經銷商，所以即使競爭對手傾注一切力量投入在第二號特約經銷商，實力上和己方企業仍有一段差距，即使要對抗，也可能要花上一段相當長時間。3.設法使競爭對手花費一筆資金來對付假如競爭對手正著手和我們競賽，在技術方面即使不成問題，不過卻需要一筆資金……這也是選擇市場一個訣