Word文檔大學生律師事務所實習報告范文?位實施市場行為的示范。全部這些都將引導與構建中國全新的市場制度，包括行為規范、交易準則、國際商務基本規范等。這些市場制度的建立有助于提高國內市場交易的效率，降低交易成本。另外，跨國公司的示范作用將促進中國的國際經營業更快地學習、發育、成長，經受國際經營風雨的考驗，更快地與國際市場接軌

跨國公司決勝中國的策略

跨國公司在中國的市場很快地取得主動權，取得了掌握權，而為什么同樣在中國市場上，同樣地利用本地資源，我們的很多企業做的卻不如外國企業做的好呢?他們勝利的秘決是什么呢?

建立自己的生物圈。

跨國公司向中國市場的全面進入己從點狀升級到“群居”。他們向中國的“移民”不僅是數量上的增加，更應當關注的是這種“移民”的系統性和關聯性。就像美中貿易全國委員會中國首席代表powers先生所說：“他們是在群居生存，是在建立自己的生物圈。”

以寶潔公司為例：寶潔公司80年月末期來到中國時，中國還沒有物流服務商，只有運輸公司，貸運代理公司等，國外的物流服務商又不能進來，寶潔公司只能采納中國的運輸公司。在數年的合作中，寶潔公司以客戶的身份不斷刺激一個貸運代理公司(寶供)把握先進的物流方法和閱歷，最終使之成長為一個規范的物流公司。寶潔公司只是在接受中國小公司的服務中，就培育鍛造了一個優秀的中國企業。但是今日寶供已經不再是寶潔公司唯一的物流服務商了。有人提出疑問：寶潔之所以使用寶供服務，并且花代價培育它，是由于跨國物流公司都沒有進來，屬無奈之舉;一旦跨國公司進來，寶潔就會放棄中國的本土公司，奔跨國公司而去。

跨國公司始終遵循的是“全球化鏈條定律”追隨客戶和全球協議伙伴。不行避開地，他們要“一串一串”地梯隊性進入中國市場。在商業價值鏈上互為客戶，讓跨國公司們形成豎看一條線，橫看一張網的類似于他們本土的商業環境。他們知道，假如每一個環節都有他們熟識和適應的伙伴，他們將如魚得水

大量以顧客為導向的市場調研。

目前市場討論中，約有80%以上的市場份額是由跨國公司供應的。跨國公司對市場討論的重視是國內本土企業所不能比擬的，國內企業可以在廣告上一擲千金，甚至在國內廣告標王的爭斗中，屢屢挫敗跨國公司，但在市場討論投入方面，很多國內本土企業可能幾乎為零。

具有77年歷史的寶潔，市場討論在全世界是獨一無二的，它在全世界首創了特地的市場討論部門，進展了很多特地的市場討論方法和模型，而且迄今為止它仍是全世界最大的市場討論客戶。正是由于對市場調研工作的如此重視，寶潔在中國市場上的每一個產品才都能打響。

再以零售巨人沃爾瑪為例，沃爾瑪進入中國的征途幾乎不動聲色。它如同一位棋風穩健的圍棋高手，謹慎步伐，穩扎穩打。為了進入中國市場，沃爾瑪曾做了長達6年的預備。早在1992年7月，沃爾瑪就獲得了中國國務院的批準，并在香港設立辦事處，特地從事中國市場的調查工作，包括中國的經濟政策、官方支持、城市經濟、國民收入、零售市場、消費水平、消費習慣等。這些都為沃爾瑪在中國的進展奠定了堅實的基礎。

本土化策略。

跨國公司贏家的營銷策略是：適應中國的轉型市場環境，非常重視中國本土化。

摩托羅拉把本土化列為公司在華進展四大戰略之一，并且把它融入全部業務中，摩托羅拉公司認為，本土化不僅是從中國選購產品和服務，而是每項業務都必需有本土化內容。用摩托羅拉(中國)公司總裁賴炳榮先生的話說，就是摩托羅拉公司“植根中國”，“以中國為家”，目標是“做一個地道的中國公司”。

諾基亞(中國)副總裁大衛哈利認為：諾基亞在中國XX年，最勝利的就是本土化策略。

沃爾瑪公司也明白，要真正實現其全球擴張的戰略，在中國扎下根，就必需堅持地實行本土化策略。如今沃爾瑪在中國的本土地化策略己初見成效。正如《華爾街日報》在一篇文章中所寫的：在中國登陸5年后，沃爾瑪己不再像初來乍到時那樣手足無措了。

XX年，伊萊克斯冰箱以本土化策略為核心反攻本土品牌取得重大進展，市場份額升為其次;另一大國際品牌可口可樂公司不但以勝利地塑造出本土品牌“天與地”和“醒目”為傲慢，而且XX年春節期間以特別本土化的促銷策略賺得盆滿缽滿。

以上足見思維全球化，行動本土化對跨國公司占據中國市場有著多大的意義，這也是它們的成功之本。

堅持長期戰略，不搞短期行為。

跨國公司在投資策略上注意長遠，全心致力于自己的專業行業。中國市場上有很多投資機會能夠輕松賺錢，外資企業又有強大的資金后盾，但它們從來都不為之所動，寧愿投資幾千萬，幾個億美元去做自己的專業，精耕細作地開拓市場，甚至于虧錢投入去取得它們所需要的市場份額。

麥德龍在中國采納的就是典型的“遠期營銷”策略：目前在華麥德龍的利潤率為1%，今后的目標是2%—3%，而全球麥德龍純收益年增長點為8.5%;上海錦江麥德龍購物中心有限公司負責對外事務的黃忠杰也承認“麥德龍在中國并沒有制造出利潤”，同時解釋到：“這是一個要利潤也要市場的問題，由于進展才是硬道理?！?/p>

可口可樂等公司進入中國市場時承諾，若干年內根本不考慮賺錢問題。其實這們是為了賺長期的錢。在進入中國之初，可口可樂系統的廠家就購置運輸車輛，負責把飲料送到零售商手中，并且無償贈送零售商冰箱、遮陽傘，想盡方法鋪市場?？煽诳蓸访磕甓冀Y合促銷活動推出大量廣告，并參加全部重大社會活動。市場越不景氣，可口可樂越是要加大廣告宣揚的力度。正是由于持續不斷的努力，可口可樂建立了無以倫比的品牌影響力。

超越競爭，注意競爭力與合作平衡。

市場經濟是競爭經濟，但怎樣看待競爭、參加競爭則大有學問。中國不少企業一想到競爭，就是你死我活，所以惡性的價格戰此起彼伏，相互間的攻擊不斷升級，最終大家都獲得不了利潤和進展。而跨國公司的觀念是超越競爭。

微軟公司以制訂行業標準的方法“君臨天下”，占據了“無競爭領域”。認證與培訓是微軟維護自己的壟斷地位的一個重要戰略，它以終端顧客入手，牢牢地把顧客結集在自己的四周，從而形成很高的進入障礙，同時，通過微軟認證與培訓項目的實施，微軟又成了行業的領頭羊，無形中成了標準的制定者，或者說讓消費者形成維持微軟是行業標準的印象。這必定會對競爭對手形成無形的進入壁壘。從而有效地遏制競爭，達到超越競爭的目的。

此外，還有ibm公司，最早提倡“電子商務”概念，不遺余力地進行宣揚，幾年后大獲豐收;其實，不少跨國公司留意以差異化的方法建立競爭的優勢，以持續的服務培育忠誠消費者;跨國公司之間也很留意合作和協同，很少相互攻擊，而是共同維護市場上的秩序。

政府公關與社會營銷的作用。

或許在本土企業看來，政府公關和社會營銷對跨國公司來說是一種無法躲避的成本，但跨國公司的高超之處就在于深諳得民心者得天下的道理，奇妙地化解了這種成本，制造了長遠的利益。也讓我們感到他們的遠見了。

諾基亞認為，要融入當地國，實現本土化，單純的產品、人員本土化是遠遠不夠的，還要努力成為一個優秀的企業公民，這些年來，諾基亞通過一系列創新活動，樂觀參加和贊助中國各項社會、文化、體育和教育事業的進展，從而與中國政府建立良好的關系，并樹立優良的公眾形象。1998年諾基亞向中國洪澇災區捐贈了價值人民幣100萬元的賑災款物。1997年它贊助中國第八屆全國運動會。XX年做為主贊助商贊助第21屆世界高校生運動會。1998年作為98屆中國國際美術年的主贊助商，還贊助了在美國紐約古根漢姆博物館舉辦的“中國：50XX年文明藝術大展”。XX年組織全國12所重點高校參與：“諾基亞XX年高校生思維挑戰賽”。1999年—XX年諾基亞陽光方案在20年重點高校全面綻開。公益活動最能得人心，體育贊助最能贏得眼球，文化贊助最能滲透并提高品位，教育投資最能攏人心，諾基亞可謂專心良苦。

體育和飲料有著不解之緣，借助體育活動可以樹立可口可樂的品牌形象。XX年1月，在北京世紀壇，可口可樂成為新世紀第一個為中國之隊度身定做了第一首隊歌。8月，可口可樂第一次將“國際足聯世界杯”帶到中國隊主場為他們祝愿。1998年，可口可樂向盼望工程捐款人民幣500萬，特地用于資助失學兒童。到目前為止，可口可樂在全國各地興建50所盼望學校，為貧困地區的100所農村學校捐贈了一套盼望書庫，還與中國青少年進展基金會，中國青年報社創立了“新中國第一代鄉村高校生”獎學金。多創幾個第一，也就多了幾分支持。

另一方面，依據中美聯合調查討論，可口可樂公司通過其浩大的獨立供應商和銷售商網絡對中國經濟產生了很大影響：間接支持41.4萬上就業機會;每年向中央和地方稅收部門直接或間接的增加利稅16億元人民幣;通過乘數效應使中國經濟增長300億人民幣的產值?？煽诳蓸吩谥袊龅囊磺?，無疑將使它更加受到中國政府的重視和支持。

中國企業該如何應對

跨國公司的進入，對于在傳統方案經濟下發育起來的國有企業，乃至全部中國本土企業來說，都是強大的沖擊。借用一家國際聞名詢問公司的評論，中國不少企業在治理結構、戰略、各項管理上還像是“學校生，不能要求學校生做高校生的事”。

但是我們更看以，從整體來說，中國企業并沒有在跨國公司的沖擊面前銷聲匿跡，相反一大批中國企業在沖擊中逐步成長壯大起來，甚至走出國門，走向世界市場，很多“中國造”的產品還風靡國際市場。這說明中國企業在很多領域完全是可以“與狼共舞”的。

進入生物圈，成為跨國鏈條中的一環。

以前，由于政策緣由，跨國公司不能同等權利地，更不能成體系地進入中國，他們原本在海形狀成的業務關系和鏈條關系被打碎，導致他們在中國的效率下降，也給中國本地企業讓出不少業務機會。但是，中國入世后，跨國企業的業務鏈條會更加完整地連接起來，構成跨國公司“中國群居鏈”。

“跨國鏈條”對中國市場是一個“價值升級”?？鐕就噶?????、規范、專業的做法刺激中國各個行業科學化?？鐕竟慕鹑?、詢問、會計、財務等優質服務，不僅為了跨國公司，也為中國公司供應。

“群居現象”不會威逼中國企業，而會培育更多的中國優秀企業，尤其是在it業、消費品業、服務業領域。其實中國企業不必可怕，“跨國鏈條”會讓整個中國市場升級，而且中國企業會成為跨國鏈條中的一環，甚至會進入“群居生活”，與跨國公司互為合作，進而形成新的業務鏈條。

正視跨國公司，拒絕民族情結。

中國的一些企業對跨國公司進入始終存在一個有爭議的問題。即對跨國公司在華投資企業業績如何看。不少人都認為這些公司制造的業績都是屬于母公司，是為母公司的全球業績做貢獻，是為了跨國公司母國的國民福利作了貢獻。持這種觀點的人常把跨國公司在中國的進展與民族工業截然對立起來，認為兩者是此消彼長的對立物。這就未免有民族情結了，于是智商高的廣告人策劃出大量“中國人喝自己的飲料”等廣告為抑制洋產品，老百姓和他枕頭下面的錢真是被動員起來了。可是反過來想，假如國貨真的不如洋貨，你怎么對得起老百姓的愛國心?假如國貨真的比洋貨好，你又何必“利用”老百姓的愛國心?

因此，我們必需拒絕這種民族情結，正確熟悉跨國公司。要知道各國都有來自不同國家的跨國公司投資，本國的跨國公司也到其他國家投資，一國民族工業的壯大離不開跨國公司全球化投資的有機結合，離不開跨國公司的要素供應和聯接。

假如一家外國跨國公司，它的大部分價值制造環節(討論與開發、制造、營銷、人員培訓等)均在中國進行，那么，客觀上該公司就提高了中國勞動力的質量和生產力的水平，就增加了中國的競爭力。這里不是指中資公司的競爭力，而是指在中國本土形成的物質生產力，是中國對世界經濟的增值力量。

所以我們沒有必要自己劃地為牢，把市場進入和市場占有的問題搞得過于敏感，過于憂心忡忡。假如我們一方面講全球化經濟，講中國應更廣泛、更深化地參加國際分工，與世界經濟互接互補;另一方面又是主見防范外來成分，這在政策上是相互沖突的，與全球化經濟的總體