摘要：基于民營企業在我國經濟社會建設及國民經濟體系中的重要地位，保障民營經濟健康持續發展對于國家的現代化建設至關重要。鑒于近年來不少民營企業經營發展中存在的諸多財務問題，著重關注當前民營企業在財務戰略管理中存在的一系列問題，從財務戰略管理的重要性角度出發，提出一系列對策，以其能夠為我國民營企業可持續發展提供一定幫助和參考。關鍵詞：民營企業；財務戰略管理；問題及對策引言現代化管理方向及措施長期以來都是企業良性發展過程中關注的一項基本要求，其中，財務戰略管理都是針對企業傳統財務管理理念及方法的革新和改進。在經濟增速放緩的時代大背景下，不少的企業尤其是民營企業財務管理中暴露的一系列缺陷已成為影響其正常經營的短板問題，不少的企業因此破產倒閉。對此無論是學術界還是企業界對于民營企業的財務管理問題在近年來越發關注，加強民營企業財務戰略管理的意識和水平刻不容緩。一、財務戰略管理概述企業財務管理作為企業戰略管理的一項重要內容，包含了對企業未來發展的規劃與經營方針，對于企業財務管理今后的發展方向具有重要的指導作用。對于現代企業而言，財務管理需要包含于企業戰略管理內，同時要具備長期性和戰略性的要求。因此財務戰略管理可以劃分為“財務”和“戰略”兩個層面，同時兼具兩者特性。黃立華在企業財務管理與戰略管理關系的研究中指出，兩者具有一定的共性，例如全局性和系統性［1］。但是財務戰略管理也具備一定的特殊性，即相對獨立性，既服務于企業長期的戰略規劃，又需要在此基礎上保障其獨立性。二、民營企業開展財務戰略管理的重要性一般來說，民營企業普遍存在經營靈活的優勢，但是也存在資本、技術規模薄弱等問題，因此民營企業的財務管理也存在短期性和應急性的特征。對于民營企業來說，加強其自身財務戰略管理能力的重要性體現在以下兩方面：一是能夠有效地提升企業在財務風險方面的識別、預警及抵御能力，通過合理的財務制度、高素質的從業人員及先進的軟硬件有效管控和降低風險損害。二是有助于企業整合資源，提升其對內務財務狀況的分析能力。對于民營企業來說能夠通過對于財務數據和各項信息的高效分析和整合，更加科學地把控企業經營狀態，進而更加科學地制定各類決策。三、民營企業財務戰略管理存在的問題（一）投融資戰略缺乏科學合理性民營企業投融資是其實現資金周轉及提升資金利用率的重要手段，缺乏科學合理的投融資管理是其財務戰略管理中一個比較突出的問題，主要體現在三方面：一是投資結構缺乏合理性，例如企業“掌舵人”對于新項目缺乏合理的認知，單純看到了項目可能帶來的高額利潤而盲目跟風，由此可能出現的市場飽和會使得投資企業受到重創，資金難以回籠進而導致經營風險的出現。二是融資渠道稍顯單一，且門檻頗高，對于實力稍顯薄弱的中小企業來說，相對可靠的融資渠道往往是銀行貸款，但是受限于銀行嚴格的審核流程及有限的貸款額度，民營企業很難通過這一渠道解決當下的資金問題［2］。三是融資的風險偏高，對于部分民營企業主而言，急切的資金需求會使得其在融資渠道和方式的選擇上缺乏合理分析，受限于銀行貸款的門檻，民營企業可能選擇利率更高的非正規渠道，一旦其在經營中出現問題，往往面臨無法償還債款的困境。（二）財務戰略制定過于單一在不少的民營企業中企業財務管理的方向過于單一，存在“咬著一個目標不放”的現象。精準化的財務戰略區別單一的財務戰略，無論是在投融資戰略方面還是受益分配方面，民營企業往往都存在著粗放式的問題，企業主和財務管理人員缺乏對財務戰略規劃的有機統籌，導致企業內部缺乏一套可以細化和具體執行的財務規章制度。在這種背景下，民營企業的財務管理工作無法滿足高效的要求，一味地模仿大公司的路線，缺乏自身特色，導致各類財務問題頻發。（三）財務戰略監督執行力度不強監督和評價是對于企業內部財務管理工作順利開展以及戰略目標實現的有力保障。不少的民營企業為了節省人力成本，在組織結構方面大力精簡，未設置專門內部控制結構和審計部門，而是要求在崗的財務人員兼職各項財務管理工作。另外，不少的民營企業依然存在老板“一言堂”的情況，企業管理人員和財務人員對于財務法規和各項規章制度認識程度不足，企業財務內部監管形同虛設，容易導致民營企業內部財務戰略管理工作亂象叢生。（四）風險管理體系不健全風險管理作為現代企業財務戰略管理中的重要組成部分，是保障企業資金鏈安全，最大限度規避和降低風險損失的必要手段。但是可靠的風險管理體系對于制度、設備和人的依賴較高，在不少的民營企業尤其是中小民營企業中實施起來具有一定的難度。財務風險的處理分為預警、識別、處理和復盤等多個環節，而對于體制不健全的民營企業而言，不僅是制度建設跟不上，內部控制流于形式，并且財務管理很難與企業中的其他部門和事物形成有效的聯動。（五）績效考核體系不完善現代企業人力資源管理績效考核是當代企業家務必了解和認知的一項工作。一般來說，財務戰略管理工作并不像銷售型工作一樣能夠通過具體的業績對相關人員進行考核，但是通過合理的績效考核體系同樣能夠通過其他方式對財務人員的工作成效進行量化分析。相對于大型企業，中小民營企業在人力資源管理和績效管理方面的水平普遍偏低，再加上財務人員業務能力及職業素養參差不齊，企業管理人員很難根據財務人員實際情況制訂一套適合自身的績效考核體系，這就導致人浮于事或者財務管理水平低下的問題發生。（六）人才隊伍建設重視程度不夠人才隊伍建設在很長一段時間內都是民營經濟建設過程中尤其關注的問題，由于民營企業資本規模受限，在組織結構建設方面難以像大型企業一樣組建專業的財務和審計團隊，財務人員專業水平和職業素養參差不齊。低水平的財務管理工作難以為企業管理人員的決策提供科學合理的依據和建議。另外，缺乏職業素養的財務人員在工作過程中還可能出現違反財經法規和規章制度的情況，為企業的經營帶來額外風險。四、加強民營企業財務戰略管理的對策（一）制定科學合理的投融資戰略針對以上提到的投融資問題，主要從三個方面優化民營企業的投融資戰略：一是企業要不斷完善自身的信用體系，民營企業尤其是管理層要充分重視企業信用在市場經濟中的重要性，加強自身信用的維護和修復。例如建立完善的內部審計制度，確保每一筆資金的來源和去向都有跡可循。通過完善各種制度，如應收應付制度、勞動保護制度等盡可能避免出現債款拖欠、勞動仲裁等可能影響自身信用的事件［3］。二是要建立針對投資的風險管理體系，針對大項目或高風險項目要成立專門的項目風險管理小組，加強對項目信息的收集，提升風險投資管理水平，根據企業資金儲備多少，科學選擇投資回報長度。三是要積極爭取政策資源，主動向相關部門靠攏，配合政府機構建立地方市場預警機制。通過這一措施有效拉進與政府部門的關系，同時便于企業投融資專項小組及時跟進現有的各項投融資政策。企業還應當靈活運用內部和外部融資渠道，尤其在外部融資渠道中加強與正規借貸渠道的溝通，盡可能避免不必要的高利貸。（二）制訂多元化財務戰略方案財務戰略的制定務必要充分結合企業自身實際情況，要避免盲目套用大公司成功案例。一方面民營企業要有清晰的方向，將制定科學完善的企業財務管理體系作為財務管理工作的第一要務，基于企業現狀保障財務管理工作開展時能夠做到有理有據，對事不對人。多元化財務戰略方案需要企業財務部門、業務部門、行政部門、人力資源等多部門聯合制訂，根據企業現有的資產結構、業務類型、人力資源結構綜合分析確定方案的可行性。例如房地產企業的主要業務是通過房地產投資實現贏利，一個項目結束后會有大筆資金回籠，當其資金充裕時可以選擇合理的項目再次進行長期項目投資。而對于部分小型生產型企業來說，其資金來源主要是通過周期性產品銷售實現贏利，因此對于資金較少的企業在投資方面就需要尤其謹慎，盡可能選擇短期投資項目避免出現資金周轉困難的情況發生。（三）加強財務戰略監督執行力度財務戰略管理工作作為企業戰略的重要組成部分，從始至終都需要高效的體制進行約束，需要通過強有力的保障措施對其執行情況進行監督和評價。首先民營企業的內部組織結構應當劃分專業的財務人員組建內部控制和審計部門，既要遵從不相容崗位相分離的根本原則，同時也要保證各項財務工作的連貫性，堅決避免出現部分管理人員利用職權干擾財務人員工作的情況發生。其次制度建設要成為民營企業短期內經營與管理的重要任務，立足企業自身的財務戰略需求制定并不斷完善財務管理內部控制評價機制，在遵從財經法規和行業業務特征的基礎之上對制度框架進行細化，務必保證財務人員工作開展有規可依，同時確保企業財務戰略管理監督評價有跡可循。（四）健全風險管理體系靈活運用現有的制度、人力等資源建設健全企業內部風險管理體系。一方面，民營企業需要加強對戰略環境的分析，靈活應用企業內外信息渠道，發掘各類與企業經營發展相關的信息源，以此作為分析企業內外價值鏈，提高市場風險防范及抵御能力的重要手段。在此基礎上，現代民營企業要充分重視財務信息化的建設，通過智能財務管理系統高效搭建基于各項財務風險如投資風險、壞賬風險、債務風險等各類風險的預警、識別和應對體系。另一方面，民營企業也要善于開展財務戰略風險管理，例如合理合規通過商業保險來轉移風險或者降低風險損失。民營企業還應當重視財務預算制度的建設和完善，財務管理人員要積極聯合相關部門開展聯席會議，各部門涉及的財務預算制定要求盡可能全員參與，全面提升內部的預算管理意識。針對制訂的年度預算方案要嚴加審核和控制。除此之外，民營企業還要將資金流的合理應用納入到財務風險管理的范疇中，“開源節流”是民營企業實現成本控制、降低財務風險的重要手段。（五）完善績效考核體系一般來說，民營企業財務人員的薪資結構都相對固定，沒有如銷售人員的高額提成和獎金，其薪資結構的組成大體上包括基本工資、加班工資、績效獎金等幾個部分。相對固定的工資結構對于基層財務人員來說缺乏激勵性，缺乏吸引力的績效考核標準也難以真正衡量財務人員的工作價值。民營企業需要不斷完善和優化財務人員的績效考核體系，應當保障財務人員相對合理和舒適的工作條件，尤其是需要做到專人專崗，避免同一財務人員兼職多個崗位或者專門的財務戰略管理人員從事多個具體的財務工作的現象發生。此外，針對財務部門不同崗位需要設置科學的績效考核體系，針對財務人員KPI的設置要根據企業真實情況，過高或過低都無法起到激勵和約束的作用。（六）重視人才隊伍建設組建專業的財務戰略管理隊伍是民營企業提升財務戰略管理水平的核心手段。首先在人員聘用方面要結合企業實際情況適當應聘門檻，例如在工作經驗、時間等方面加強篩選力度。其次針對在職的財務人員，企業要鼓勵員工參與繼續教育，將文憑和技能證書作為財務人員晉升的重要參考依據，鼓勵財務人員在工作之余通過各種渠道不斷提升自身的業務能力和專業基礎。此外，在財務信息化的進程中，民營企業還要重視對復合型人才的引入和培養，尤其是在信息技術和財務管理等領域均有豐富理論知識儲備和實踐經驗的人才，要大力引進。民營企業需要積極拓展財務儲備團隊，開展校企合作培養財務戰略管理的儲備干部，靈活運用校企資源，既能降低企業自身的人力資源成本和機會成本，同時也能夠更加高效地篩選到適合企業的人才，通過豐厚的條件引入人才，通過公平的環境留住人才，進而打造一支