改制一件困難的事，而尋找油田的象征物“磕頭機”(抽油機)，卻是件很簡單的事。卻變得復雜起來。這年11為剛分離出去的“，留給大慶石油管理局文件編碼(TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089)把握和運用。生死存亡之際，“奔跑”，成為大慶石油管理局必須的抉擇。業(yè)的性質(zhì)突然從計劃性轉(zhuǎn)變成競爭性時須時，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、管理新組合，震蕩因而不求解改制一件困難的事，而尋找油田的象征物“磕頭機”(抽油機)，卻是件很簡單的事。卻變得復雜起來。這年11為剛分離出去的“，留給大慶石油管理局衛(wèi)生、物業(yè)管理、消局成為“存續(xù)企業(yè)”，生死存亡之際，“奔跑”，成為大慶石油管理局必須的抉擇。業(yè)的性質(zhì)突然從計劃性轉(zhuǎn)變成競爭性時須時，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、管理新組合，震蕩因而不求解“在政治穩(wěn)定與經(jīng)濟‘奔跑’間尋求平衡”這道難題，難度系數(shù)則管理》發(fā)現(xiàn)，“奔跑”中的大慶石油管理局其擔負著近50萬人口的生計，還不能完全考慮的牽掛。須“奔跑”的生存壓力、政治移的社會負擔與戰(zhàn)略輕裝管理局通過其作為奔跑者戰(zhàn)略管理的三級跳、“奔跑”中術(shù)等企業(yè)戰(zhàn)略最終成功變革和轉(zhuǎn)型。并進而迅速其戰(zhàn)略變革的過程。具體來講，其戰(zhàn)略管理方式有以下幾點經(jīng)驗值得思考：定能力。分家后的2000“幾十萬人要吃飯”，迫使企業(yè)“找米下鍋”。盡管當年僅實現(xiàn)了6100萬元的利潤(這對于特大型企業(yè)好象不算什么)，但畢竟闖的是提高了企業(yè)的戰(zhàn)略能力。這種能力，提高了企業(yè)識別機會的能力。大慶石油懼，哪里有機會。另一方面，提高了認識自下鍋”，不僅能了解市場上有哪些機會，而究竟有幾斤幾兩——有多少根據(jù)戰(zhàn)略管理的經(jīng)典理論模型——SWOT矩陣(機會——威脅——優(yōu)勢——弱點模型)，大慶石油管理局在尋找生存機會中其實也為今后打下了堅實的基礎(chǔ)。同時，我們也發(fā)現(xiàn)大理過程并不符合常規(guī)型的戰(zhàn)略管理過程“干中學”的類型。理局的戰(zhàn)略目標也趨向清晰。特別是200其后的“外出尋找”，即通過“自下而上”的決的信息收集整理，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略順利出其障。這種保障作用體現(xiàn)為：一是優(yōu)化了2個集團公司和7個專業(yè)公司，突出了主導集約調(diào)控功能。通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，使二級功能。三是減輕了企業(yè)的社會負擔。通市造了條件。當然，也要看到目前大慶石變革阻力。由于大慶石油家老的國有企業(yè)，幾十年一貫制的企業(yè)機制顯然不發(fā)展戰(zhàn)略，原有的機制必須打破才可能使戰(zhàn)略得以，打破舊機制并非易事，存在著巨大的變革阻力。變看做是對成功實施戰(zhàn)略的最大威協(xié)。人們阻礙戰(zhàn)略是他們不了解正在發(fā)生什么和為什么要變革。在這戰(zhàn)略變革取決于管理者能否建立有利于變革的環(huán)境識到變革是機會而不是威脅。戰(zhàn)略變革的方法通常強制變革、教育變革、自利變革。強制變革指靠發(fā)出命令而實施變革，其優(yōu)點是執(zhí)行迅速，缺點是低責力。教育變革是通報信息，使人們確信變革的必要是變革緩慢，但比強制變革，它可以激發(fā)更強的責任力。自利變革是使人們確信變革會對他們個人有利最理想的變革方法。大慶石油管理局的變革方法其革、教育變革、自利變革的綜合體，不過是以教育變革，而理順分配機制則在很大程度上屬于自利變革(當然，也有部分員工的利益較變革前受損)。的開發(fā)建設(shè)中文化創(chuàng)新。“十五“期間是大慶石油管理局建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵時期，場的、充分利用兩種資源，并且在激烈的一個重要階段。大慶石油管理局的人量合理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、高素質(zhì)的專業(yè)人才隊術(shù)服務(wù)目標市場構(gòu)筑管理局人才資源優(yōu)爭力、為實現(xiàn)企業(yè)的”十五“整體戰(zhàn)略發(fā)名懂得經(jīng)營、擅大型企業(yè)的優(yōu)秀管理者。企業(yè)在吸引、用很多的優(yōu)勢：第一，二次創(chuàng)業(yè)這以共同的夢想提供了廣闊的舞臺。第二，以人為入企業(yè)一的薪酬制度，薪酬水高。新程中，形成了創(chuàng)四個方面：即突出時；突出示范性，始終依領(lǐng)企業(yè)文化發(fā)展；突展的過程中提升企業(yè)文基本模式和規(guī)局始終堅持按照這四個方面的基本具有與時俱進的理論新任務(wù)和新課題的要求，不斷創(chuàng)領(lǐng)導干部始終做到親自行企業(yè)價值觀，引領(lǐng)企業(yè)文引導職工廣泛參可和認同企業(yè)精神，共同推進企業(yè)文化建設(shè)；，在促進企業(yè)發(fā)展的過程理局企業(yè)文化得到了廣大干化力。目前企業(yè)正按照建立現(xiàn)代企、外化于形、固化于制，成為全局職工例，就國有企業(yè)的戰(zhàn)略管理結(jié)合。在國有企業(yè)改革很好，甚至比改制前還差。這在很大程度上與企業(yè)缺乏正確的戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃得不到有效執(zhí)行有關(guān)。反之，如果僅有很好的戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏有效的體制背景作為基礎(chǔ)也是有問題的。特別是在競爭領(lǐng)域的企業(yè)業(yè)績表明它是很難獲得長期的競爭優(yōu)勢的。簡單地說，這是因為單一的國有的問題，這也將直接導致企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏必要的體制基礎(chǔ)。因此，國有企業(yè)的戰(zhàn)略管理中不可忽視產(chǎn)權(quán)的多元化。員工激勵相結(jié)合的有效中，以薪酬體系為主的與“公平”的平衡點，使企獲得事實上的有效激勵。判斷一種薪酬薪酬是否更多地談?wù)摴ぷ髌涠酥罏榱双@得更多的薪酬，他們需要做薪酬體部分是由薪酬體系中