論企業人力資源管理與企業的用人機制1、建立完善的人才選拔與任用機制。合格的人才選拔與任用機制，是企業人力資源管理和其它企業相關活動得以順利展開和實現的基本前提與確保。為此，企業應依據自身人力資源規劃以及實際崗位必需求，積極尋求和吸引有能力、懂業務，有興趣的人才進入到企業當中。①企業應長時期堅持選擇和聘用人才。企業人才的招聘并非一勞永逸的，而必需要長時期的堅持人才的選聘機制。任何企業的發展都是一個周期性的過程，在不同的發展時期，不同崗位中必需要各類具備不同素養的人才。這就要求企業將人才選聘作為一個長期性的戰略任務，始終堅持汲取和引進高素養人才，并依據企業實際崗位必需要進行系統培養，以滿足企業可持續化發展的必需要。②關注人才的必需求，以真正吸引和留住人才。近年來我國民族企業中，往往發生業績特別、能力優秀的人才外流現象，這不僅對企業其它員工帶來了不良影響，而且也是整個企業的重大損失。對人才外流現象的原因進行分析，究其根本是企業對人才的價值必需求重視程度不夠所導致的。因此，在企業的人才選拔與任用上，除了應當將重點放在人才自身的業績與能力方面以外，還應當關注人才對價值的追求，為其創造一個能真正體現自身價值的發展空間，以真正吸引和留住人才。③實現員工價值與企業價值的統一性。員工價值與企業價值之間，有可能存在著矛盾。如只重視企業價值與經營目標的實現，而忽視了員工的價值追求，則員工會對企業缺乏歸屬感，企業也難以留住人才；而如果只重視員工價值，而忽視企業價值與經營目標的實現，則又會損壞到企業自身的利益。因此，在人才的選拔與任用過程中，應當盡量兼顧到員工價值與企業價值，通過在員工與企業之間建立共同的發展目標、共同的價值觀念、共同的將來遠景規劃，以實現員工價值與企業價值的統一性。④實現競爭性與全員性的人才招聘與任用。在企業人才招聘與任用的過程中，應當堅持以人為本的原則，為盡量尊重人才的個體性，尊重人才的價值，可廣泛實施與推行競爭性與全員性的聘用模式。其中，競爭性的聘用模式，是通過采納標準化的招聘程序、標準化的招聘方法，通過將人才與他人對比，與任職資格標準相對比，從而體現人才招聘的競爭性，為企業選聘出真正符合崗位必需要的有用人才；全員性聘用模式，則是在整個企業中發動員工，使新進人才干快速的融入到團隊隊伍當中，能更快的了解企業的文化氛圍，不僅能讓新進人才對企業和其他員工形成認同感，而且也有效減少了人才融入團隊所必需的磨合成本。2、建立完善的評價考核機制。評價考核機制中最為典型的就是績效考核，績效考核也稱成績或成果測評。它是企業通過科學的評定指標與評定方法，對企業各崗位、各級人員完成工作業績的實際效果進行準確評判的一個過程。(1)制定一套科學有效的考核標準。一個好的績效標準，是上司與下屬共同制定的。這樣，下屬才有可能認可這個標準，才干自覺、自愿、發自內心地去達成這個績效標準。考評標準的內容應當以企業各崗位的具體工作使命作為基礎，并應當著重遵循以下幾方面原則：①考核內容應當與企業管理文化相統一。評價考核的內容應當與企業的管理文化相統一，以實現管理文化在考核內容中得到具體的體現。為此，在評價考核內容中應明確，企業對員工激勵和反對的標準和具體指標，從而給員工的行為以正確指引。②考核內容應體現側重點。由于評價考核內容，不可能完全涵蓋各崗位工作使命的所有內容。因此，為了盡可能的提升評價考核的效率，并以此實現考核成本的降低，則應當在考核內容中體現出側重點，也能使員工能清楚自身崗位工作的重點使命。③應剔除無關性內容。評價考核主要對員工工作業績效果的考核，對無關系內容應盡量剔除，而無必需進行。例如對員工日常生活習慣、個性愛好等方面，均不應當出現在考核內容當中。(2)績效考核內容。考核內容主要確定為與企業日常相關聯的信息，并包括了以下四個方面：①員工工作態度。包括了員工是否存在遲到、早退問題，工作是否認真負責，工作過程中是否存在偷懶，工作效率是否高效等等。②員工基礎能力。包括了員工是否能在要求的期限內完成工作，是否有本崗位的任職能力，能否掌握崗位工作重點，是否做好工作的計劃安排等等。③員工業務水平。包括了員工處理業務能力是否高效，業務處理是否正確，是否常常檢查和整理自己工作問題；是否能獨立完成新的工作等等。④員工協調能力。包括了員工是否能與其它團隊成員協調、和睦工作；是否樂于幫助他人；是否積極參加企業所組織的活動等等。(3)建立相應的績效考核流程。實施流程管理的企業要建立與流程掛鉤的績效考核制度，讓崗位與責任形成對接，責任隨崗位走，考核圍繞流程走。在整個的企業經營過程中，我們把企業的經營行為引申成一條企業管理鏈條，在沒有硝煙的商業化社會里，所有企業的經營幾乎都在戰略、商品、團隊、客戶、市場五點一線的軌道上運營。在企業經營五點線的運營法則下，企業戰略、商品甚至涵蓋市場，這三點可以說是相對恒定的，既然有相對的恒定，肯定存在相對的不恒定，如果有的話，那就是團隊與客戶！而在企業經營的五點線學說上，團隊是最不恒定的因素所在。也是企業決策層最應關注的關鍵點。一、如何留住人才對各企業來講是一個十分重要的管理課題。導致企業人才流失的因素很多，有外部環境的誘惑，也有內部環境的影響。有的企業可能因為藝術地使用了好辦法，恰當地使用了合適的人才，而較好地促進了企業的良性發展。但更多的企業，卻常常因為沒有處理好人才管理工作而給企業的發展帶來不利因素。其實，以上的核心工作目的是運營人力管理手段，更好地進行人力資源核心工作：選人、育人、用人、留人。作為一個期望長期、持續、健康、穩定發展的企業來講，如何處理好人才管理工作呢？〔一〕制度留人制度管人，而不是人管人。特別的人應采納特別的政策，可把人才分為關鍵和特別人才、后備人才。對前者給予特別、破例政策；后者給予激勵政策。在工資和獎金上拉大與一般管理者的差距，在住房等問題上也有特別照顧。〔二〕事業留人關于員工而言，工作不僅僅是謀生的手段，它更多的是實現其個人價值和發展自我的重要途徑。隨著企業的發展和員工自身的進步，先前合意的工作慢慢會變得不具誘惑力甚至變得不合適，這就要求對員工的工作應進行調整和再制定。因此工作制定是貫穿于企業激勵員工并留住員工的始終的。工作再制定包括：1.工作替換。在工作流程不受重大損失的前提下，工人每隔一階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，從而給他們提供發展技術及全面觀察、了解整個生產過程的機會。工作替換有縱向和橫向兩種替換方式。不管采納何種方式，都必必需注意把握替換的頻率及時間。2.工作擴展化。橫向擴展工作范圍，是每個人除擔負原來的工作之外，還擔負其他同事的部分工作，試圖使每個人所做的工作能多樣化，以此減少對單一工作的反感。3.工作豐富化。增加工作縱深的一種方法是同意員工對他們的工作進行更多的控制。員工被獲準作一些通常由他們的主管人員完成的任務——尤其是計劃和評價他們自身的工作。同意員工以更大的自主權、獨立性和責任感去從事一項完整的工作，這有助于降低離職率。〔三〕企業文化留人企業文化留人，要求企業要像一個家，能給職工帶來家庭般的溫暖。現在給大家介紹幾個名詞，它們與企業文化密切相關。企業文化是從上到下這樣形成的：先有遠景，再有使命宣言，又有價值觀，然后用各種手段把價值觀輸入到員工心里，溶化在血液中，然后再訂出長期和短期的目標，于是企業文化就產生了。還可以通過團隊來拓展訓練，溝通，講課，培訓，還有一些商業的小游戲來強化企業文化這個感覺。〔四〕感情留人、福利留人常言道：人是感情動物。尤其是東方人，很講究感情。感情好，什么都顯得無所謂；感情不好，就是一點芝麻小事，也會小題大作，借題發揮。所以，營造一個溫馨的氛圍，用真誠的感情留人，是十分重要的。大家之間感情好，自可“協力一條心，石頭也可變成金〞。〔五〕薪酬福利留人采納薪酬福利來留住人時，必需要注意以下幾點。在薪酬方面，要使經理和技術顧問在同一個薪酬水平上；對關鍵職位的職員加以特別照顧。福利方面包括企業內部的心理咨詢、法律咨詢服務；額外住房貸款福利；替關鍵員工購買人壽保險；免費的飲料、點心；進修與培訓機會。三、健全企業文化、管理體系首先，作為現代化商品經濟營運企業，要建立自己的企業文化氛圍，通過企業文化的理念，將員工行為上升到企業文化的層面上來。其次，建立企業5S制度。“5S〞活動起源于日本，并在日本企業中廣泛推行，它相當于我國企業展開的文明生產活動。“5S〞活動的對象是現場的“環境〞，它對生產現場環境全局進行綜合合計，并制訂切實可行的計劃與措施，從而達到規范化管理。再次，健全企業獎懲制度。為更好的完善開發的管理制度及提升，調動開發人員的工作積極性。最后，建立公開、公正、公平的企業考核管理體系，階段性實施員工考核，優勝劣汰、獎優罰劣。四、在國內企業常規管理中，一向標榜“人性化〞管理，其實的人性化概念，在筆者看來是一種“偽人性。〞除卻關系錯綜復雜的國有企業，即便新興膨脹起來的大型家族、私人公司，在實際管理過程中，體現的卻是管理松懈、分工不均甚至“一棒子打死〞的現象。因某位領導的好惡，對一名員工可能就決定了終生的前途，這一點，國內企業做的相當獨斷。常見過企業老板說，我的員工勞作強度不大呀？其實，真正的公平是一種虛擬的幻覺，但是相應的勞資關系匹配確是可以合計。在外企，它把合格行為、正常行為與非正常行為都細致地進行了概括，良性的行為依據事件的影響度可以得到嘉獎、小功、大功；正常行為是企業員工的日常行為規范不必解釋；。3.什么是企業用人機制新的勞作合同法的實施對企業的用人機制有一定的影響，所謂企業用人機制是指企業招兵買馬的要求，培訓，人力資源開發等一系列的制度。你在寫這篇論文時應注意新舊勞作法的不同對西安地區企業用人機制的影響。企業針對新的勞作法所采納了什么新的招工制度。例如，以前企業在用人方面，不與職工簽訂勞作合同的現象十分嚴重，這導致許多勞作爭議因為沒有勞作合同不了了之，可是新的勞作合同法的規定：第八十二條用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞作者訂立書面勞作合同的，應當向勞作者每月支付二倍的工資。使得原有的不簽訂勞作合同、不交社保的現象得到制止，也使得員工的利益也能夠合法的得到保護。這樣企業在招工方面也會變得慎重，相應的要求會提升，而且不敢再不簽勞作合同了。以上是我的淺見，希望對你寫論文有幫助。一、建立一個以人為本的用人機制。企業成敗靠的是人，誰有高素養的人才，誰就可以在競爭中獲勝。海爾張瑞敏說：“作為一個企業的領導者，你的任務不是去發現人才，今天看看培養一下張三，明天合計一下李四，如果這樣，你就本末倒置了，你的使命是建立一個可以出人才的機制，這就是造船。〞郵政企業同樣必需要“造船〞，建立一個以人為本的用人機制，這種人才機制自身就能源源不斷地產生出人才，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參加競爭的可能，關鍵看你的能力。在海爾設有干部處，它的任務不是去發掘干部，而是研究海爾現行的機制能不能把所有人的潛能發揮出來。二、塑造一個“以人為本〞的崗位平臺。人是企業的主導，崗位是人發展的平臺，不同的人在不同層次的崗位平臺上所發揮的作用是不同的。人只有在與之相適應的崗位上才干產生集聚效應，擴展效應和增值效應，否則必將造成諸多負面效果：要么產生人力資源過剩——現有崗位難以施展才華，造成人才流失；要么產生人力資源短缺——人才干力不夠，難以承受現有崗位的壓力，這會給企業帶來損失。建立以人為本的崗位平臺，這就要求企業合理配置人力資源，以崗位必需求為起點，以員工能力為標準，為員工配置與之相適應的崗位。三、建立“以人為本〞的績效工資制。執行按能取酬的工資制，按職工對企業的貢獻大小來決定工資多少，這樣就能激發職工的工作熱情，使職工的才干得到充分的發揮。按勞分配中的“勞〞要區分為一般勞作和高級勞作，要使職工的勞作付出和收入成正比，只有使“出色的工作〞得到“出色的報酬〞，才干留住“出色的人才〞。四、營造“以人為本〞的企業環境。企業環境有軟硬之分，軟環境有文化環境、人際環境、輿論環境等，硬環境有工作環境、休息環境、娛樂環境等。企業既要重視硬環境建設，也要重視軟環境建設。郵政企業近年來強化企業文化建設關于優化企業軟環境有著重要意義，同時還要改善企業的硬件環境，以“人〞為中心，建立起一個朝氣蓬勃、勇于拼搏、積極革新的文化氛圍從總的來說，我國國有企業人力資源存在的問題實際上是舊的、計劃經濟體制下的人事管理模式在市場經濟體制下的不適應。隨著我國市場經濟的深入發展，行業的開放，以及經濟全球化的進程，這一模式將越來越難以適應市場競爭的必需要。唯今之計，就是加快人力資源管理體制改革的步伐，及早建立適應市場經濟的現代企業人力資源管理體制。具體來說，可以從以下幾個方面著手：〔1〕高度重視人力資源管理，提升人力資源管理在企業管理中的地位。現代企業的競爭，從根本上來說就是人才的競爭，是人力資源開發與管理的競爭。重視人才的引進、管理和開發，而不能只看重眼前的利益，舍不得投入，或者是只管使用，不管培養。這是一個企業得以持續生存和發展的條件。〔2〕更新舊的人力資源管理理念，確立“大人力資源觀〞。“大人力資源觀〞強調以系統、全局的觀點來看待人力資源問題，把人力資源管理納進企業的發展戰略，在企業遠景、企業使命、經營戰略、核心價值觀的指導下，使它與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業業績提升，長期推動企業戰略實現的目標。〔3〕建立以績效工資為基礎的薪酬制度。大幅提升可變薪酬的比重，多作貢獻者多得，少作貢獻者少得，不作貢獻辭退。當然，績效指標不能片面化，必必需合計企業團隊的協作，也必必需合計個體和全局的關系，以更好地為企業的發展戰略服務。〔4〕建立以聘用制和競爭上崗為核心的用人機制。聘用制必必需明確職位的使命、任期和工作目標以及與此相配套的權力和獎懲標準，做到責權利統一，實現人盡其才、才盡其用。競爭上崗則有