關于執行力的讀后感關于執行力的讀后感讀完一本書以后，一定對生活有了新的心得和看法吧，讓我們好好寫份讀后感，把你的收獲感想寫下來吧。你想知道讀后感怎么寫嗎？以下是收集整理的關于執行力的讀后感，僅供參照，希望能夠幫助到大家。關于執行力的讀后感1這本書是我在剛開始做管理的時候買的，當只是粗略的看了一下，今天又把它拿出來重新的翻閱了一下，著重看了一下書中的第三部分‘執行力組織的核心流程制定’。本書的這一部分強調了企業的能力來自于組織流程。通過組織流程，企業將各種資源，比如人力資源、財務資源等轉換成企業的能力。因此，組織流程就成了企業競爭力的決定因素。關于組織流程這個概念大多數人可能還都不太了解，組織流程其實是指企業內正式或非正式約定俗成的做事方法。企業通過一系列活動創造價值，組織流程就是進行這些活動的方式。例如組織流程必必需要做售后服務的活動，以賺取客戶的終身價值，如何做售后服務是一個過程，服務人員如何回答客戶埋怨、如何對客戶進行技術指導等，都是一套套的過程。這些過程可以是明文規定的標準作業流程，也可以是固定習慣的做法。做法不同，結果也不同，當這些過程形成一套制度后，組織的能力和績效也就產生了。組織流程在我們的企業中同樣是至關重要，而怎樣將我們的組織流程制定的合理有效就是必需要大家共同探討的問題了，作為管理人員也應該在工作中不斷的完善組織流程，強調組織流程。一個組織的流程有許多個，如采購流程、銷售流程、新產品開發流程、售后服務流程、財務流程等，但執行力組織的核心流程有三個，即：人員流程、戰略流程、運營流程，其中又以人員流程最為重要。因為，人員是一切的基礎，戰略的制定及實施都必必需依賴于人員。沒有人員流程為基礎，戰略流程與運營流程都將成為虛設，而不能發揮作用。這本書中提到傳統的人員流程更注重人們當前和以往的表現，以此來決定對此人的任用。執行力組織的人員流程要求注重人的潛力，使之與下一個階段的目標相結合。因為，評價一個人的能力如何，更重要的是看他能否做好明天的工作。我覺得在我們的俱樂部就是用這樣的方式在用人的，林總在任用中層干部的時候不拘一格，總是能夠挖掘出他們內在的潛力，在適當的時候將他們放在適當的位置，并在后面的工作中發揮了很大的作用。在本書中還提到人員流程的基本任務之一，就是建立完善的領導人才輸送管道，以配合公司的中、長期目標。我們在工作中要對員工進行正確的評估，并發現高潛力的人才。然后對高潛力的人才進行針對性地培養，以適應下一階段目標的必需要。這一項工作將為公司培養出大批素養高的優秀管理人才。這樣的人員流程將對你的公司構成很大的競爭優勢。我們俱樂部在現階段正已非常快的速度發展著，人才的培養是至關重要的，從外界招聘的人才與公司必需要有一個較長的磨合過程，而這樣的一個時間對我們來說都是奢侈的。所以，在后面的工作中我們應該注意提升公司培養人才的能力。在書中有一部分叫做適當處理績效差的'人，也就是說當有些人表現得不與預期的好，不能勝任他當前的工作時我們該如何應對。有一部分人必需要調到低一些的職位上，有的人則必需要離開公司，而人員流程的任務就是要將這兩種狀況區分開來。執行力組織的人員流程應該識別出那些低級銷人員應該調換工作，那些低級銷人員應該離開公司。關于執行力的讀后感2不找借口找方法體現的是“什么叫執行力〞這篇短文中的一位退伍軍人的形象寫照，其中的觀點讓我倍受啟發，受益頗豐寫下了這篇執行力的讀后感。執行就是有結果的行動。作為一名木材公司的新職員來說，這位退伍軍人在對待公司副總裁的開玩笑似的給他安排一份“不可能完成的任務〞應付他的應聘時，他沒有灰心，沒有感到無助，而是毅然的接受了工作，并“確保完成任務〞。在對待公司總裁安排的一項信息有誤、甚至有意刁難的任務時，他沒有找任何借口，時隨隨時、事事到處體現出服從、誠實的態度和負責、敬業的精神。結合到我們工作施行中來說，再完美的操作方案，如果不能強有力地執行，最終也只能是紙上談兵。所以要提升我們個人的執行能力，就必必需解決好“想執行〞和“會執行〞的問題，把執行變為自動自發自覺的行動。依我個人來說，我所匱乏的就是這種不折不扣的執行力，常常在自己心血來潮時就給自己制定了一份工作目標和計劃，計劃書看起來是即符合實際又富有挑戰，可是往往執行力隨著時間的推移和進展難度的增大，自己就會慢慢放松、甚至慢慢放棄。學了執行力，讓我明白：成功者常改變方法而不改變目標，失敗者常改變目標而不改變方法。看完《什么叫執行力》我決定擯棄惰性，培養自己的自覺習慣，其實有時的偷懶并不是最可怕的，最可怕的是每次都找到偷懶的理由。在工作當中我們常有的狀況就是：面對某項任務，反正也不著急要，我先拖著再說，等到了非做不可的地步再做就可以了，但是在這不知不覺中我們已經養護成了拖拉辦事的風格，找到了偷懶的理由，那么習慣就成了自然，這是一種消極的、不負責任的態度。我們不管在工作中還是生活中都應該養成說到做到的好習慣。《執行力》的讀后感《執行力》的讀后感《我的執行力》主要講述了三個方面的內容：要學會提升執行力，必必需解決三個方面的問題：第一，“我〞的執行力問題。第二，“我〞的領導力問題。第三，“我們〞的執行力問題。關于第一和第二強調的“我〞的執行力和領導力，說的是個人。作為中層樞紐，落實執行上級領導意圖的工作能力并指導、布暑、帶領下面員工完成工作的領導水平的問題。它反映的是“個人〞的能力、水平、作風、素養等綜合方面的問題。如果一個人自身定位不準確、不會識別輕重緩急、說話說不清楚且聽事聽不明白的人，是沒有資格談執行力的問題的。關于第三強調的“我們〞的執行力的問題，說的是在第一和第二提升“我〞的'執行力和領導力的基礎上，提升集體、團隊和整體執行力的問題。全書的講述順序是“先個體再集體〞逐步提升的問題。通過反復閱讀此書，同時反思以前工作中出現的各種問題，要提升自己的執行力和科室整體的執行力，我想主要應該做到以下幾點：首先，一個人要明確自己的定位而不能錯位。書中首先提到，定位準確是非常重要的。定位不同，做法不同。工作中首先要明確自身定位后，再明確使命和目標。對上，要對局隊領導負責，對下，要對科室人員負責。作為一名科室管理者，要及時轉變角色，做好定位，明確使命和目標定位是大的方向而不能出錯。其次，要抓“關鍵的少數〞。書中所講涉及抓住關鍵的業務環節，而我認為可以引申為兩層意思，第一是抓住關鍵業務的關鍵環節；第二是抓住能完成關鍵任務的關鍵人員。在統計工作中，要牢牢抓住關鍵業務。像商業統計工作中，零售額和GDP的保增長工作就是商業業務的關鍵環節。所有業務工作都是圍繞著這兩個中心來推動的。在抓住能完成關鍵任務的關鍵人員方面，曾聽過非常著名的80/20原則，即80%的結果是由20%的人/事情/資源帶來的。也可以從管理角度理解為，部門或團隊中20%的關鍵人物決定著80%的業績和水平，他們是核心和重點關注的對象。但我認為，這條原則雖沒錯，但不能過于依賴于個人，從組織的角度和培養的角度來講，必必需要提升團隊中每個人的執行力，將團隊中每個人都盡量打造成“多面手〞。溯及以往，在對年輕同志的培養上，我曾想了很多辦法和措施。從制度上，執行雙人負責制，AB角都要負責這項工作，一段時間后就要輪崗。通過努力，商調隊在近幾年人員“大換血〞的狀況下，仍然能夠平穩過渡，不出問題，這方面的努力沒有白費。今后，還要在提升年輕同志的執行力方面多下功夫。第三，做事“計劃性〞要強，要學會“時間管理〞，提升監督和確保措施。《我的執行力》明確提到，要明確任務并強化考核，即做事一定要先明確輕重緩急，對集體工作的安排，計劃性一定要強。我在近兩年商調隊的工作中，對科室近期、遠期、全年的工作重點都要提前濾清思路、明確重點工作和非重點工作。結合市區每年的“規定動作〞，都要提前進行思索和梳理，我也體會到了“計劃性強〞的好處，那就是一切都能按部就班，即使突然布置臨時緊急任務，也不會忙亂而不出成效。從我自身做起，每年、每季、每月的工作計劃都認真制定。在科室管理方面，要求科內同志每月上報“個人工作任務完成狀況報告單〞，自己報告本月工作完成“好壞〞狀況并提前安排下月工作計劃，同時我再針對科員每月表現提出看法，作為監督視察的后續措施。在街鄉統計所業務管理方面，我主動撰寫并下發街