跨文化的人力資源提供第一節國際人際資源管理角色及文化影響一、國際人力資源管理研究的領域二、跨國公司人力資源管理部門的職能三、文化對國際人力資源管理的影響第2頁,共46頁，2024年2月25日，星期天一、國際人力資源管理研究的領域(一)全球化公司的人力資源管理(二)對外派雇員的管理(三)不同國家的人力資源管理實踐的比較研究第3頁,共46頁，2024年2月25日，星期天二、跨國公司人力資源管理部門的主要職能1.參與公司的國外經營戰略規劃的設計，并提供有關決策信息；2.分析不同文化背景的人力資源組合趨勢及當地勞動力教育水平等；3.分析當地勞工管理各項法律與法規，如醫療保險規定、最低工資規定、勞動合同條款、雇傭招聘廣告條例、工業關系等，以保證公司能嚴格地遵守當地勞工法律；第4頁,共46頁，2024年2月25日，星期天4.研究當地文化價值觀與規范，如工作行為特征、雇員對獎勵態度等，負責協調當地分公司與當地政府和其他利益群體的關系。5.招聘與選擇國際管理人員及外國雇員，為其制定報酬標準與福利政策，為外派人員提供各種行政事務的服務。6.對國際管理者和外國雇員進行開發與培訓，包括跨文化語言技能、溝通技能培訓以及職業開發規劃管理戰略等。第5頁,共46頁，2024年2月25日，星期天三、文化對國際人力資源管理的影響1.跨國公司采用的HRM管理政策，必須適應具體國家和它們的文化：2.不同國家的跨國公司在人員招聘與選擇決策中，會有明顯不同的特征.第6頁,共46頁，2024年2月25日，星期天第二節管理和配備子公司人員的方式一、集團優越型（母國中心型）二、多中心型三、地區中心型四、全球化型第7頁,共46頁，2024年2月25日，星期天一、集團優越型(Ethnocentirc)母國的管理方式盛行，選拔、評價和晉升采用母國標準；總部制定關鍵的政策；母國的雇員在子公司占據重要的職位；東道國公民在發展通常面臨一個上限或障礙。第8頁,共46頁，2024年2月25日，星期天二、多中心型(Polycentirc)每個子公司根據當地情況進行管理；由于公司總部的經理缺乏關于當地的足夠知識，從而由當地雇員領導子公司；但從國外子公司提拔人員到公司總部的情況幾乎不存在。第9頁,共46頁，2024年2月25日，星期天三、地區中心型(Regiocentric)地區中心型：按照地區對全球市場進行管理，管理者的招聘按地區進行。一般來說，跨國公司通常以地區如西歐、東歐、南美、北美、中東、東南亞等地區為基礎，尋求適合該地區某個國家分公司的管理者第10頁,共46頁，2024年2月25日，星期天地區中心型的特征：子公司在制定地區性的決策方面往往有一定程度的自主權；并且雇員有可能在地區內進行提升；但很少有從地區提升到總部。第11頁,共46頁，2024年2月25日，星期天四、全球中心型(GeocentircorGlobal)全球中心型：最佳資格的人選可以來自任何背景和任何文化。將最優秀的國際經理委以國際任職；在世界范圍內開展招聘和選拔；標準：注重經理是否適合職位要求，淡化國籍考慮；國際任職是成功管理者職業生涯的先決條件。全球中心型的特征第12頁,共46頁，2024年2月25日，星期天第三節國際人力資源管理的主要職能一、招聘與選拔二、培訓與發展三、績效評估四、薪酬和津貼五、勞資關系第13頁,共46頁，2024年2月25日，星期天一、招聘(Recruitment)與選拔(Selection)即雇員的國籍與母公司所在地一致。(一)雇員的分類母國國民即雇員的國籍與子公司所在地相同。東道國國民即雇員的國籍即不是母公司所在國也不是子所在的國家。第三國國民第14頁,共46頁，2024年2月25日，星期天(二)國際管理者的甄選標準跨國公司派遣到國外工作的人可歸納為四類：☆第一，首席執行官（CEO）；☆第二，職能部門主管；☆第三，排除技術故障的技術人員；☆第四，業務操作者。這四類人員的選擇，都有各自的標準：選擇CEO的標準具有良好的溝通能力，是管理精英，成熟，情感穩定，具有適應新環境的能力。第15頁,共46頁，2024年2月25日，星期天在個性特征方面是成熟，情緒穩定；在工作范圍內有良好的技術知識職能部門主管的標準專業領域的能手，具有豐富的技術知識與經驗，在技術方面具有創造性。技術人員標準必須是成熟的，情感穩定；尊重當地的法律與了解當地文化。業務操作者標準第16頁,共46頁，2024年2月25日，星期天一般來說，跨國公司為海外業務招聘時，常常需要考慮的甄選標準包括：1.文化敏感性與適應性2.獨立性與穩定性3.語言能力第17頁,共46頁，2024年2月25日，星期天4.年齡、經歷與教育5.到外國工作的動機6.家庭因素7.技術、管理與領導能力第18頁,共46頁，2024年2月25日，星期天(三)國際人力資源的招聘與選擇程序加拿大SimonFraster大學的國際商務教授羅莎莉.L.童開發出了一個非常著名的外派人員甄選流程圖：1.國際人力資源選擇方法與程序選擇過程也是對職位申請人的各種能力與經驗進行考察與評估的過程：跨國公司使用的測試與評估方法：☆心理測試；☆技術能力測試；☆面試（包括配偶的面試）；☆委托獵頭公司。第19頁,共46頁，2024年2月25日，星期天國際管理者的選擇流程能否用當地人填補職位選擇當地人，對他們進行培訓，其目的是改善技術與管理能力可以確定工作績效與當地社區互動程度強調任務變量，詢問候選人是否愿意到海外服務低不低高或許候選人不適應該職位確立工作方向候選人愿意到海外工作嗎高不可以確認文化的相似性與差異性非常相似極大差異強調任務變量(候選人的技術和管理知識與能力)強調關系變量(候選人文化敏感性和適應性等)確立方向（中到高的嚴格性）第20頁,共46頁，2024年2月25日，星期天2.成功獲聘國際管理職位指南國外職位申請者要想獲得跨國公司的聘用至少要做好三方面的準備：第一方面，收集信息第二方面，自我評估第21頁,共46頁，2024年2月25日，星期天第三方面，注意一些面試技巧1.切忌撒謊2.事先“排練”第22頁,共46頁，2024年2月25日，星期天3.精選服飾4.準時到達5.禮貌招呼第23頁,共46頁，2024年2月25日，星期天6.仔細傾聽7.有效回答8.完滿結束9.對待反饋第24頁,共46頁，2024年2月25日，星期天二、培訓與發展培訓從總公司開始，然后派遣人員到各子公司去開展工作，訓練適應當地的環境。(一)培訓的類型1.集中性培訓方式培訓者和受訓者往往具有類似的文化背景，發展起一套適合在當地使用的培訓教材和技巧。2.分散化培訓方式第25頁,共46頁，2024年2月25日，星期天(2)文化對培訓和發展的影響項目美國/加拿大東亞拉丁美洲發展中的角色定位培訓和被培訓者是平等的，受訓者可以提出質疑，培訓者可以是非正式的受訓者對培訓者非常尊敬，培訓者應表現出高度的職業化和正規性希望培訓者是辦事果斷的、清白的和具有超凡魅力的領袖人物分析和設計根據受訓者的需求和上級經理的要求來確定目標培訓者應知道受訓者的需求，向受訓者承認錯誤意味著丟臉讓受訓者表明其弱點和錯誤是困難的發展和演講風格培訓計劃應是實踐性和有特定主題的，講課時可采用各種方法培訓材料應經過良好組織，大部分受訓者習慣于講課的形式，做筆記和限制提問依賴于演講形式并強調理論重點，培訓應采用當地語言實施和環境培訓工作在舒適、經濟的地方進行，受訓者選擇基于組織和個人需要根據培訓地點、材料的好壞、是否有要人或專家參加儀式等來評估計劃的質量等根據培訓地點是否有顯貴要人參加儀式及培訓者的學術水平等來評估第26頁,共46頁，2024年2月25日，星期天三、績效評估(PerformanceEvaluation)在采用集團優越型方式的公司中，常在子公司中使用與總公司相同的績效評估方法，或將評估表翻譯成當地語言，或一成不變統一使用母公司的語言。在采用多中心型或地區中心型方式的公司，公司在每個國家或地區發展起一套本土化的評估體系。在采用全球化型方式的公司，則在全球范圍內使用相同的評估體系，但這種方法必須具有全球適應性。百事可樂公司建立了一套全球范圍內的績效評估體系第27頁,共46頁，2024年2月25日，星期天四、薪酬和津貼(CompensationandBenefits)首先是可比性：(一)開發一套國際性薪酬津貼系統考慮的因素：其次是成本。當地人才供應狀況、通行的工資率、對外派人員的使用以及當地法規要求等因素。(二)設定薪酬與津貼水平應考慮的因素：第28頁,共46頁，2024年2月25日，星期天五、勞資關系如在美國，勞資關系通常是由工會契約規定、存在于勞動者和管理者之間的一種正式聯系(有時可能是敵對性的)。勞資關系的概念在世界范圍內的不同地方有很大的變化：如在日本，管理層和工會間則是一種合作關系，并經常在管理層中委任工會領袖。第29頁,共46頁，2024年2月25日，星期天第四節對外派雇員的管理一、外派人員的選拔二、外派人員的培訓三、外派人員績效評估四、派駐國外人員的薪酬五、外派雇員“歸國問題”第30頁,共46頁，2024年2月25日，星期天一、外派人員的選拔(一)外派任命的關鍵成功因素1.技術與管理技能2.動力3.社交能力4.家庭狀況5.語言能力第31頁,共46頁，2024年2月25日，星期天(二)選拔方法面談；標準化的智力測驗或技術知識測驗；評估中心（用于測試候選人解決模擬管理問題的能力）；個人資料；工作樣本；推薦信。第32頁,共46頁，2024年2月25日，星期天外派成功因素和選拔方法關鍵性成功因素選拔方法面談標準測試評估中心個人資料工作樣本推薦職業/技術技能☆技術技能☆行政技能☆領導技能√√√√√√√√√√交際能力☆溝通能力☆文化容忍力和接受力☆對模棱兩可的容忍度

☆靈活適應新的行為和態度☆強調適應能力√√√√√√√√√√√√√第33頁,共46頁，2024年2月25日，星期天關鍵性成功因素選拔方法面談標準測試評估中心個人資料工作樣本推薦國際動力

☆愿意接受外派職位的程度☆對派遣區位文化的興趣☆對國際任務的責任感☆與職業發展階段吻合√√√√√√√家庭狀況☆配偶愿意到國外生活的程度☆配偶的交際能力☆配偶的職業目標☆子女的教育要求√√√√√√語言技能用當地語言溝通的能力√√√√√第34頁,共46頁，2024年2月25日，星期天臨行前準備階段：為到海外任職進行準備工作。海外工作階段：盡快克服“文化沖擊”，適應新環境，完成外派任務。準備回國階段：需要重新適應本國環境二、外派人員的培訓(一)外派人員的職業生涯周期及培訓第35頁,共46頁，2024年2月25日，星期天(二)文化沖擊的形成及克服外派管理者對異國他鄉的一切如人們的穿著打扮、言談舉止、建筑風格、自然風光、習俗禮儀等都感到好奇與興奮；通常會持續數周或數月，其長短取決于一個人的文化敏感性。在異質文化環境中，國際管理者從形成文化沖擊到克服文化沖擊，需四個階段：1.蜜月期第36頁,共46頁，2024年2月25日，星期天2.痛苦期文化差異性對心理與行為的沖擊逐漸顯現，開始產生焦慮與痛苦，甚至產生排斥與抵觸感，開始出現“思鄉”情絲。3.適應期適應失敗：不能勝任外派工作；回國是改變一切的唯一選擇；適應成功：具有學習其他文化的強烈欲望，能理解與尊重與其他文化行為與習俗，順利渡過危險期。第37頁,共46頁，2024年2月25日，星期天4.交融期已基本上適應了文化的“高山反應”；文化障礙已基本拆除；“陌生土地上的陌生人”儼然成了“自己土地上的自己人”；建立了適應當地文化要求的新管理方式與行為模式，其管理績效水平將達到最佳點。第38頁,共46頁，2024年2月25日，星期天(三)跨文化培訓方法對東道國文化的主要方面進行解釋，一般包括其風俗、傳統和日常行為。文化簡介對東道國和某些地區的歷史、地理、經濟、政治與其他信息進行講解。地方簡介陳述一些在東道國進行商務活動與個人生活方面的實際事例。案例讓受訓者表演一個他(或她)在東道國工作可能會遇到的生活和工作情景。角色扮演第39頁,共46頁，2024年2月25日，星期天提供一系列受訓者將來在東道國工作可能會遇到的情景，再讓受訓者從幾個答案中進行選擇，然后告訴受訓者正確答案和理由。文化理解給受訓者提供一個去東道國或其他具有文化差異的環境下進行短期工作的機會。現場經驗第40頁,共46頁，2024年2月25日，星期天三、外派人員績效評估(一)造成外派人員業績考核難的因素分析1.服務于總公司的戰略目標而導致子公司的虧損2.不可靠的數據3.復雜多變的環境4.時間差別和地理分隔5.當地文化情況第41頁,共46頁，2024年2月25日，星期天四、派駐國外人員的薪酬一是以母國為基礎的政策：根據母國的情況來確定。二是以東道國為基礎的政策：外派雇員的薪水是根據東道國水平設定的，而津貼則根據母國的情況來確定。三是以地區為基礎的政