第一章人力資源規劃

一、請分析企業戰略與組織結構的關系。

1、組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。組織結構服從戰略。(錢德勒)

2、企'也發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調

整。主要戰略有：

(1)增大數量戰略。在行'也處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。

(2)擴大地區戰略。隨著企業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為協調這些產品和服務，企業組織要求建立

職能部門結構。

(3)縱向整合戰略。在行業增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構。

(4)多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，根據規模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。

:、請分析組織結構的外部環境。

1、政治和法律環境2、經濟環境3、科技環境4、社會文化環境5,自然環境

三、簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式。

1、組織結構設計的程序

(1)首先應充分考慮企業環境企業規模企業戰略目標信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結構模式

(2)根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。

(3)為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置。

(4)將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。

(5)根據環境的變化不斷調整組織結構。

2、部門結構不同模式的選擇

(1)以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構等模式，也就是廣義的職能制組織結構

模式。優點是具有明確性和高度穩定性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并把自己的工

作和它聯系起來。適用于企業規模較小或外部環境變化不大的企業。此模式適用范圍較小。

(2)以成果為中心設計的部門內部結構包括：事業部制和模擬分權制等模式。優點是既有高度的穩定性，又具有較強的適應

性。缺點是需設置較多的分支機構，管理費用多。一般在大型企業中采用

(3)以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在?些特別巨大的企業或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是

將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性，實用性差。

四、簡述組織結構診斷的內容和程序。

1.組織結構調查：通過調查了解，掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有

(1)工作崗位說明書。包括企業各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等。

(2)組織體系圖。即用圖形來描述企業各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖。

(3)管理業務流程圖。包括業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位責任制等。

2.組織結構分析：通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。

(1)內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取

消或合并？

(2)哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。

(3)分析各種職能的性質及類別。

3.組織決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質

4.組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯系？要求別人給予何種配合和服務？他應勸其他單位提供什么協作和服

務？

五、簡述組織變革實施的程序和方式

為了使企業適應外部環境及內部條件的變化，順利地成長和發展，應當及時對企業的組織結構進行調整和改革。變革程序和步驟如

下：

1、組織結構診斷。其中包括：

(1)組織結構調查：通過調查了解和掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有工作崗位說明書組織體系圖管理

業務流程圖

(2)組織結構分析：通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。

內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳I日職能可以取消或

合并？

哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。

分析各種職能的性質及類別。

（3）組織決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質

（4）組織關系分析：

2、實施結構變革：

（1）企業領導者應善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行變革.征兆主要有以下幾點：企業經營業績下降組織結構本身病

癥的顯露員工士氣低落

（2）企業組織結構變革的方式包括：改良式變革爆破式變革計劃式變革

（3）排除組織結構變革的阻力：

由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的'業務知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領導與員工有因循守舊思想，不

了解變革是企業發展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進行，應事先采取如卜.相應措施：

讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。

大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。

大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。

企業組織結構評價：對變革后的組織結構進行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調整和變革做好準備。

六、簡述組織結構整合的依據及過程。

1、企業結構整合的依據：

結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求。因為經過結構分化，使各部門、各層次、各崗位、

各職位的職責明確，也必然產生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突，組織成

員間還會出現離散現象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企'業組織上下暢通、左右協調。

2、企業結構整合的過程：

擬定目標階段規劃階段互動階段控制階段

七、簡述企業人員規劃的內容和作用。

企業人力資源規劃的內容：

人力資源規劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規劃，狹義是指企業人員規劃。

狹義人力資源規劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃

廣義人力資源規劃按年度編制的計劃有，除包括狹義外還包括人員培訓開發計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其

他計劃（員工勞動組織計劃、員工援助計戈k勞動衛生與安全生產計劃、員工職業生涯計劃等）

企業人力資源規劃的作用：

滿足企業總體戰略發展的要求。促進企業人力資源管理的開展。協調人力資源管理的各項計劃。提高企業人力資源的利用效

率。使組織和個人發展目標相一致。

八、請對企業人員規劃的環境進行分析。

有內部及外部環境之分

外部環境包括：

經濟環境，其主要影響體現在經濟形勢和勞動力市場的供求關系上。

人口環境，其因素包括：社會或本地區的人口規模，勞動力隊伍的數量、結構和質量等。

科技環境，如網絡技術、新技術引進與新設備的應用等

文化法律因素，個人的基本信念、價值觀、政府有關的勞動就業制度、最低工資標準等影響因素。

內部環境包括：

企業的行業特征、企業的發展戰略、企業文化、企業人力資源管理系統

九、簡述人力資源預測的內容、原理和作用。

原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理

企業人力資源預測內容分為：

企業人力資源需求預測

企業人力資源存量（企業人力資源的口然消耗和自然流動）與增量（隨著企業規模擴大，行業調整等發展變化帶來的人力資源

上的新的需求）預測

企業人力資源結構預測

企業特種人力資源預測

企業人力資源預測的作用是，在服從組織戰略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業對口人才，從而獲得和

保持企業的競爭優勢。其作用主要表現在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻上。

十、分析人力資源需求預測的影響因素。

顧客需求的變化（市場需求）；

生產需求（或企業總產值）

勞動力成本趨勢（工資狀況）

勞動生產率的變化趨勢

追加培訓的需求

每個工種員工的移動情況

曠工趨向（或出勤率）

政府方針政策的影響

工作小時的變化

社會安全福利保障

十一、列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法。

可分為定性預測和定量預測兩大類

定性預測：

經驗預測法：是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司特點，對公司人員需求的預測?？刹捎米韵露?/p>

即由直線部門經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級同意；自上而下即由公司經理先擬定出公司總體用人目標和

建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。

描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、

分析和綜合中提出企業未來的人力資源預測規劃。

德爾非法，又稱專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家對企業未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復

最終達成一致意見。

第?輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。

第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織統計整理。

第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家意見。

第四輪：進行最后預測，在第三輪統計資料的基礎上，請專家提出最后意見及依據。

這種方法既可用于企業整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預測

某一領域的發展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。

定量預測：分為：轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析發、經濟計量模型法、灰色預測模型法、生產模型法、馬

爾可夫分析法

定員定額分析法分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法、計算機模擬法

十二、列舉并簡述你所知道的人力資源供給預測的分析方法。

分為內部供給預測和外部供給預測：

人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業每個員工的晉升、調動、解聘等信息，能確切反應員工的流動信息。針

對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。

管理人員接替模型

馬爾可夫模型

十三、如何進行企業人員的供需平衡分析？

企業人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡：供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下;

供小于求，企業設備閑置，固定資產利用率低，也是?種浪費。

當供不應求時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發生。

將符合條件，而又處于相對富裕狀態的人調往空缺位置。

如高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。

如短缺現象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據《勞動法》規定，制定延長工時適當增加報酬的計劃。

提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替人力資源的格局。

制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。

制定聘用全日制臨時用工計劃。

解決企業人力資源過剩的方法有：

辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。

合并關閉某些臃腫的機構。

鼓勵提前退休或內退。

加強培訓工作，提高員工整體素質。

減少工作時間，降低工資水平。

降低工作完成量，降低工資水平。

十四、簡述制定人員規劃應遵守的原則及具體制定程序。

原則：

確保人力資源需求的原則。

與內外環境相適應原則。

與戰略目標相適應的原則。

保持適度流動性的原則

制定程序

調杳、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。

根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。

在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力

資源供求進行預測。

制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或供小于求的政策措施。

人員規劃的評價與修正。對實施過程及結果進行監督、評估，不斷調整規劃。

十五、簡述人力資源信息系統的內容與作用。

人力資源信息系統是計算機用于企業人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企、也每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。

針對不同人員，又可分為以下兩類：

技能清單，針對一般員工主要包括以下資料：

員工的工作崗位、經驗、年齡等

介紹員工的技術能力、責任、學歷

對員工工作表現、提升準備條件等的評價

對員工最近詼的客觀評價，尤其對工作表現的評價

管理才能清單，集中反應管理者的管理才能及管理業績，為管理人員的流動決策提供相關信息。其主要內容包括：管理幅度范圍、

管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業績等。

人力資源信息系統能夠詳細記錄企業內部人員的知識和技能狀況，能夠使企業更加合理有效的使用人力資源。

第二章招聘與配置

簡述員工素質測評的基本原理、類型和主要原則。

1、原理：

(1)個體差異原理人與人不同

(2)工作差異原理崗與崗不同

(3)人崗匹配原理人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位

與崗位之間相匹配。

2、員工素質測評的類型：

(1)選拔性測評目的：選拔優秀員工特點：a.強調測評的區分功能。b.測評標準剛性。c.測評過程強調客觀性。d.測評指標

具有靈活性。e.結果體現為分數或等級。

(2)開發性測評目的：以開發員工素質

(3)診斷性測評目的：了解現狀或查找根源特點：a.測評內容或精細或廣泛。b.結果不公開。c.有較強的系統性。

(4)考核性測評目的：鑒定或驗證是否具備的程度特點：a.概括性。b.結果要求有較高的信度與效度。

3、員工素質測評的主要原則：

(1)客觀測評與主管測評相結合

(2)定性測評與定量測評相結合

(3)靜態測評與動態測評相結合

(4)素質測評與績效測評相結合

(5)分項測評與綜合測評相結合

二.簡述員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系。

1、員工素質測評量化的主要形式：(具體內容看書P76選擇題)

(1)一次量化與二次量化

(2)類別量化與模糊量化

(3)順序量化、等距量化與比例量化

(4)當量量化(權重)

2、員工素質測評的標準體系：(具體內容看書P79—84理解)

(1)素質測評的要素，一般由標準、標度和標記3個要素

(2)測評標準體系的構成，分為橫向和縱向結構2方面(內容看書P81—82選擇)

(3)測評標準體系的類型，：a.效標參照標準體系，是依據測評內容與目的而形成的標準體系，一般是對測評對象內涵的直

接描述或詮釋。b.常模參照性指標體系，是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。

三.簡述品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法。

1、品德測評：

(1)FRC品德測評法，是事實報告計算機輔助分析的考核性測評方法。

(2)問卷法，采用問卷形式測評品德是種實用、方便、高效的方法。(16PF、EPQ.MMPI)

(3)投射技術測評法，其特點a.目的具有隱蔽性。b.內容的非結構性與開放性。c.反應的自由性。

2、知識測評：是對人們掌握的知識量、知識結構與水平的測量與評定，把認知目標由低到高分為6個層次。依次為：知識、理解、

應用、分析、綜合、評價。

3、能力測評：分為?般能力測評、特殊能力測評、創造力測評、學習能力測評

四.簡述素質測評的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法。

1、素質測評的準備：

(1)收集必要的資料

(2)組織強有力的測評小組

(3)測評方案的制定a.確定被測評對象范圍和測評目的。b.設計和審查員工素質能力測評的指標和參照標準。c.編制或修訂員

工素質能力測評的參照標準。

(4)選擇合理的測評方法通常采用4個指標即效度、公平程度、實用性和成本。

2、素質測評的實施：

(1)測評前的動員

(2)測評時間和環境的選擇

(3)測評操作程序包括測評指導到實際測評，直至收回測評數據整個過程(看書P89)

3、素質測評結果的調整：

引起測評結果誤差的原因

1)測評的指標體系和參照標準不夠明確；2)暈輪效應；3)近因誤差；4)感情效應；5)測評人員訓練不足

測評結果處理的常用分析方法：1)集中趨勢分析常用的有算術平均數和中位數；2)離散趨勢分析；3)相關分析；4)因素分析

測評數據處理

4、綜合分析測評結果：

測評結果的描述分為數字和文字描述

員工分類標準有2種調查分類標準和數學分類標準

測評結果分析方法3種

1)要素分析法是根據每個測評指標的測評結果，再依據素質測評參照標準的內容，進行耍素分析的一種方法。

2)綜合分析法是對測評指標進行加權處理，計算指標的加權平均數，綜合分析測評結果的一種方法。

3)曲線分析法

五.說明面試的內涵、類型、發展趨勢以及基本程序。

1.面試的內涵，面試是指在特定的時間和地點，由考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通

的過程。其特點：

(D以談話和觀察為主要工具

(2)面試是一個雙向溝通的過程

(3)面試具有明確的目的性

(4)面試是按照預先設計的程序進行的

(5)面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的

2.面試的類型

(1)根據面試的標準化程度，可分為結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。結構化面試是指依照預先確定的題目、程

序和評分標準進行面試，要求做到程序結構化、題目結構化、和評分標準結構化。

(2)根據面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。

(3)根據面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。

(4)根據面試題目的內容，可分為情景面試和經驗性面試。

3.面試的發展趨勢

(1)面試形式豐富多樣從單獨到集體面試、從?次性到分階段面試、從非結構化到結構化面試。

(2)結構化面試成為面試的主流

(3)提問的彈性化

(4)面試測評的內容不斷擴展

(5)面試考官的專業化

(6)面試的理論和方法不斷發展

4.面試的基本程序

面試的準備階段

1)制定面試指南；2)準備面試問題；3)評估方式確定；4)培訓面試考官；

面試的實施階段

1)關系建立階段；2)導入階段；3)核心階段；4)確認階段；5)結束階段

面試的總結階段

1)綜合面試結果a.綜合評價。b.面試結論(看書P106)

2)面試結果的反饋a.了解雙方更具體的要求。b.關于合同的簽訂。c.對未被錄用者的信息反饋。

3)面試結果的存檔

面試的評價階段，總結經驗，為下一次的面試設計做準備。

六.簡述面試的常見問題與實施技巧。

1.面試中常見的問題：

面試目的不明確；面試標準不具體；面試缺乏系統性；面試問題設計不合理；面試考官的偏見第一印象、對比效應、暈輪

效應、錄用壓力

2.面試的實施技巧(看看P109T10)

充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段總結、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意

肢體語言溝通

七.簡介結構化面試的實施程序和開發方法。(開發方法未總結)

1.構建素質模型

(1)組建測評小組

(2)從招聘崗位的優秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。

(3)對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征

(4)將測評結果進行綜合，列出招聘崗位素質表

(5)將崗位素質表中的各個素質進行分級，構建素質模型。

2.設計結構化面試提綱

(1)擬定素質測評指標

(2)請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，形成問卷。

(3)將問卷發給該崗位的部分員工，進行預測，檢驗其有效性。

(4)編寫結構化面試大綱。

3.制定評分標準即等級評分表

4.培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度

(1)要求考官具有相關的專業知識

(2)要求考官有豐富的社會工作經驗

(3)要求考官掌握相關的測評技術

(4)要求考官具有良好的個人品德和修養

5.結構化面試及評分

6.決策

A.簡述行為結構面試的內涵和問題設計要求。

1.行為描述面試的實質：考官通過行為描述面試要了解2方面信息。一是應聘者過去的工作經歷。二是了解他對特定行為所采取

的行為模式。其實質如下：

1)用過去的行為預測未來的行為

2)識別關鍵性的工作要求

3)探測行為樣本

2.行為描述面試的假設前提

1)一個人過去的行為最能預測其未來的行為。

2)說和做是截然不同的兩碼事。

3.行為描述面試的要素

1)情景，即應聘者經歷過的特定工作情景或任務。

2)目標，即應聘者在這情景當中所要達到的目標。

3)行動，即應聘者為達到該目標所采取的行動

4)結果，即該行動的結果，包括積極的和非積極的結果，生產性的和非生產性的結果。

九.簡述招聘決策中的群體決策方法。

1.建立招聘團隊，由企業高管、人力部門、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互

相評價的方法來確定各自的評價權重。

2.實施招聘測試，根據招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。

3.作出聘用決策，根據評分表中的排名結果作出決定。

十.簡述無領導小組討論的概念、類型、原理和優缺點。

1.無領導小組討論的概念：是指由-定數量的一組被評人(6?9人)，在規定時間內(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中

無領導。最后測評由觀察者給每一個應試者評分。

2.無領導小組討論的類型：

根據討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論。

根據是否給應聘者分配角色，分為不定角色討論和指定角色討論。

3.無領導小組討論的優點：

1)具有生動的人際互動效應；2)能在被評價者之間產生互動：3)討論過程真實，易于客觀評價；4)被評者難以掩飾自己的特點

5)測評效率高

4.無領導小組討論的缺點：

1）題目的質量影響測評的質量；2）對評價者和測評標準的要求較高；3）應聘者表現易受同組其他成員影響

4）被評者的行為仍然有偽裝的可能

十一.簡述無領導小組討論的操作流程。

1.前期準備：

1）編制討論題目（工作分析-素質界定-編制試題）：2）設計評分表（評分標準、評分范圍）；3）編制計時表（發言時間是測試

點之一）；4）對考官的培訓（培訓與模擬評分）；5）選定場地（環境與場地安排）；6）確定討論小組（6-9人同質陌生）

2.具體實施階段：

1）宣讀指導語（規范）；2）討論階段（觀察與討論）

3.評價與總結：考官從以下幾方面評估

1）參與程度；2）影響力；3）決策程序；4）任務完成情況；5）團隊氛圍和成員共鳴感

十二.簡述無領導小組討論題目的類型、設計原理和流程。

1.無領導小組討論題目的類型：

1）開放式問題如，事業的成功取決于哪些因素？

2）兩難式問題兩條信息上報一條

3）排序選擇型問題（多項選擇問題，如遇險問題）

4）資源爭奪型題目6城市申辦城市運動會

5）實際操作型題目搭積木

2.設計題目的原理：

1）聯系工作內容

2）難度適中

3）具有一定的沖突性

3.無領導小組討論的流程：

選擇題目類型

編寫初稿

1）團隊合作

2）廣泛收集資料a.與人力部門溝通b.與直接上級溝通c.查詢相關信息

調查可用性重要在于確認是否廣為流傳

向專家咨詢咨詢以下內容：

1）題目是否與實際工作相聯系，能否考察出被評者的能力。

2）如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡。

3題目是否需要繼續修改完善

試測題目的難度平衡性

反饋、修改、完善

1）參與者的意見

2）評分者的意見

3）統計分析的結果

十三.簡述結構化面試問題的類型。（自加題）

1.背景性問題2.知識性問題3.思維性問題4.經驗性問題5.情境性問題6.壓力性問題7.行為性問題

十四.簡述員工招聘時應注意的問題。（自加題）

1.簡歷并不能代表本人

2.工作經歷比學歷更重要

3.不要忽視求職者的個性特征

4.讓應聘者更多地了解組織

5.給應聘者更多的表現機會

6.注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者

7.關注特殊員工

8慎重做決定

9.面試考官要注意白身形象

第三章培訓與開發

一、簡述員工培訓計劃與教學制定的程序和方法：

1、培訓需求分析

1目標明確員工現有技能水平和理想狀態之間的差距

1方法測評現有成績，估計它與理想水平的差距

2、工作崗位說明

1目標收集有關新崗位和現在崗位要求的數據

1方法觀察查閱有關報告文獻

3、工作任務分析

1目標明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難

1方法對將要涉及的培訓進行分類和分析

4、培訓內容排序

1目標排定各項學習內容或議題的先后次序

1方法界定各項學習內容或議題的地位及其相互關系據此進行排序

5、描述培訓目標

1目標編制目標手冊

1方法任務說明和有關摘要，對說明文字推敲、潤色、加工

6、設計培訓內容

1目標根據培訓口標確立培訓具體項目和內容

1方法聘清專家或借助中介機構選擇培訓科目

7、設計培訓方法

1目標根據培訓項目的內容選擇培訓方式方法

1方法采用經驗總結、小組討論、專家咨詢等多種形式提出具體對策

8、設計評估標準

1目標選擇測評的工具，明確評估的指標和標準

1方法采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標和標準進行初步評價

9、試驗驗證

I目標對培訓規劃的評析，發現其優缺點，并進行改進

1方法征求多方意見或進行實驗試點進行診斷，找出議題并修改完善

2、我國常用的教學設計程序

1）確定教學目的

2）闡明教學目標

3）分析教學對象的特征

4）選擇教學策略

5）選擇教學方法及媒體

6）實施具體的教學計劃

7）評價學員的學習情況，及時進行反饋修正

二、簡述培訓課程要素、培訓課程設計的原則和程序

1、培訓課程的要素

1）課程目標2）課程內容3）課程教材4）教學模式5）教學策略

6）課程評價7）教學組織8）課程時間9）課程空間10）培訓教師

11）學員

2、培訓課程設計的基本原則

1）培訓課程設計要符合企業和學員的需求

2）培訓課程設計要符合成人學員的認知規律

3）培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發

3、培訓課程設計的程序

1）培訓項目計劃，包含三個層次：①企業培訓計劃②課程系統計劃③培訓課程計劃

2）培訓課程分析，主要包括：課程目標分析和培訓環境分析

3）信息和資料的收集、可咨詢客戶、學員利有關專家及借鑒其他培訓課程

4）課程模塊設計

5）課程內容的確定，包括①內容的選擇②內容的制作③內容的安排

6）課程演練與試驗

7）信息反饋與課程修訂

三、培訓課程內容的基本要求（大綱）

1、相關性其內容選擇要與企業實際相結合、要能主動適應企業的發展趨勢

2、有效性這是判斷培訓水平高低的一個重要標準

3、價值性培訓內容應能滿足學員的興趣及培訓需求

四、介紹培訓教師的來源，特點及選聘標準各種培訓資源的類型與特點（大綱）

1、企業外部培訓師

優點：1）選擇范圍大，可得到高質量的培訓師資

2）可帶來許多全新的理念

3）對學員具有較大的吸引力

4）可提高培訓檔次，引起企業重視

5）容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果

缺點：1）企業與其缺乏了解，加大培訓風險

2）教師與企業及學員之間缺乏了解，可能降低培訓適用性

3）學校教師缺乏實際工作經驗，導致紙上談兵

4）聘用成本較高

開發途徑：1）大中專院校教師

2）專職培訓師

3）顧問公司聘請培訓顧問

4）聘請本專'業的專家、學者

5）通過網絡聯系、尋找

2、企業內部的培訓師

優點：1）了解企業、培訓有針對性、利于提高培訓效果

2）與學員相互熟悉之間交流順暢

3）培訓相對易于控制

4）成本較低

缺點：1）不易在學員中樹立威望，影響學員參與度

2）內部選擇范圍小，不易開發高質量的教師隊伍

3）看待問題受環境影響，不易上升高度

3、培訓教師的選配標準

1）具備經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識

2）對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗

3）具有培訓授課經驗和技巧

4）能熟練適用培訓教材及工具

5）具有良好的交流與溝通能力

6）具有引導學員自我學習的能力

7）善于在課堂上發現并解決問題

8）積累與培訓內容相關的案例與資料

9）掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題

10）擁有培訓熱情和教學愿望

五、簡述培訓手段的設計方法

1、針對不同的課程內容選擇與之相適應的培訓方法

2、從學員的差異性出發，設計適合的控制手段

3、充分考慮學員的興趣與動力

4、評估手段的可行性

六、簡述企業管理人員培訓的內容及方法（不好總結自己看書P172—P173）

七、簡介培訓效果與評估的基本概念、類型、形式、作用和具體步驟

1、概念：①培訓效果是指企業和受訓者從培訓當中所獲得的收益

②培訓評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程

2、形式：①非正式評估和正式評估

②建設性評估和總結性評估

3,培訓效果評估的作用和主要內容

作用：①可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求

②受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身

③可以檢查出培訓的費用效益，有助于資金得到更加合理的配置

④可以較客觀地評價培訓者的工作

⑤可以為管理者決策提供所需的信息

評估內容：①培訓目標達成情況評估

②培訓效果效益綜合評估

③培訓工作者的工作績效評估

4、培訓效果評估的基本步驟

①作出培訓評估的決定a.評估的可行性分析b.確定評估的目的

②制定培訓評估的計劃a.選擇評估人員b.選擇評估對象c.建立評估數據庫d.選擇評估形式e.選擇評估方法f.確定方案

及測試工具

③收集整理和分析數據

④培訓項目成本收益分析

⑤撰寫培訓評估報告

⑥及時反饋評估結果a.培訓管理人員b.高層領導者c.受訓員工d.受訓者的直接主管

八、簡述培訓評估的層級體系的特點

層次體系的特點：

①反應評估易于進行，最基本普遍的評估方式。缺點是學員的感情因素較高

②學習評估優點是對學員有壓力，使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、精心地準備課程和講議。

缺點：評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉變

來說并非是最好的參考指標

③行為評估優點：可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓

缺點：實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾

④結果評估優點：可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓

缺點：a.時間長b.相關經驗少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系

九、簡述培訓效果評估的方法

1、定性評估方法是指評估者在調查研究，了解實際情況的基礎之上根據力己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法

①優點簡單易行、綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗。

②缺點評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大，不同的評估者對同一問題可能作出不同的判斷。

③評估方法有：問卷調查、訪談、觀察和座談等

2、定量評估方法（看書P193—P201）

十、簡介培訓評估報告的撰寫步驟和要求

1、評估報告的撰寫要求

①注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納

②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果

③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全

④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。

⑤當評估方案持續?年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。

⑥要注意報告的文字表述與修飾。

2、撰寫評估報告的步驟

①導言；②概述評估實施的過程；③闡明評估結果：④解釋評論評估結果和提供參考意見：⑤附錄；⑥報告提要

第四章績效管理

簡述績效考評效標的概念和種類

概念：效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或組織的績效應該達到的水平要求。

效標的類別：

1.特征性效標：即考量員工是怎樣的一個人，側重點是員工的個人特質。

2.行為性效標：其側重點是考量“員工如何執行上級指令，如何工作”。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

3.結果性效標，其側重點是考量“員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，其工作成效如何？”

二.具體說明行為導向型、結果導向型和綜合型績效考評的九種方法內容、特點和實施要點

行為導向型的考評方法包括：主觀考評方法，包插排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法?？陀^考評方法,

主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。

結果導向型績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接標準法、勞動定額法、成績紀錄法。

綜合型績效考評方法，主要有圖解量表法、日清日結法、合成考評法、評價中心法。

合成考評法的含義及實施要點

合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的特點是：

1.它考評的是一個團隊而不是某個員工。

2.考評的側重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現實任務，又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發。

3.表格簡單便于填寫。

4考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。

日清日結法的含義和特點

日清日結法即OEC法(overeverycontrolclear)，是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。

海爾管理風格可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”

嚴，即要求嚴格，嚴格管理。

細和實，即分工細，責任實。

恒，即持之以恒。

海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規律就是“永遠在變”的法則。

三個原則是：閉環原則(PDCA)原則；比較分析原則；不斷優化原則。

結構式敘述法：屬于行為導向型主觀考評的方法，它是采用一種預先設計的結構性表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對

員工的行為作出描述的考評方法。該方法簡單易行，但可靠性和準確性不高，考評結果受主觀因素影響。

強迫選擇法：是一種行為導向型的客觀考評方法?？荚u者必須從3~4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項(有時兩項)

作為單項考評結果?？杀苊廒呏?、過寬、暈輪及其它偏誤。但難以在人力資源管理中發揮作用，因結果不會反饋給員工。

短文法：屬結果導向型方法。能減少偏見和暈輪效應及趨中或過寬誤差。但下屬眾多時無法推行。僅用于激發員工表現，開發其技

能，而不能用于員工間比較及人事決策，適用范圍很小。

成績紀錄法：結果導向型方法，適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用。因需要聘請外部專家，使時間、人力等成本較高。

有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合在?起使用，效果將更好。

勞動定額法：結果導向型方法。

圖解式評價量表法，屬綜合型績效考評方法。首先將崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若干評價要素。其次，以這些評價

因素為基礎，確定出具體的考評項目(指標)，每個項目分成5~9等，并對各個等級尺度作出具體說明。最后制成專用的考評量表。

具有廣泛適用性，簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷。極容易產生暈輪及集中趨熱等偏誤。

日清日結法的具體實施程序和步驟是：

1.設定目標。2.控制3.考評與激勵

評價中心技術

評價中心采用六種方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為。

1.實務作業或套餐式練習。2.自主式小組討論3.個人測驗4.面談評價5.管理游戲6.個人報告

=.說明在績效考評活動中可能出現的各種偏誤，并對20種考評方法的性能特征進行對比分析。

1.分布誤差

1.1寬厚誤差即評定結果是負偏態分布，大多數員工評為優良.

1.2苛嚴誤差即評定結果是正偏態分布，大多數員工被評為不合格或勉強及格。

1.3集中趨勢和中間傾向

2.暈輪誤差糾正方法：一是建立嚴謹的工作記錄制度。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當的培

訓。

3.個人偏見

4.優先和近期效應

5.自我中心效應對比偏差相似偏差糾正方法同暈輪誤差。

6.后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總。

7.評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀原因。

四、說明績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和步驟，

內容：

1.適用不同對象范圍的考評體系

1.1組織績效考評體系

1.2個人績效考評指標體系

2.不同性質指標構成的考評體系

1.1品質特征型績效考評指標體系。

1.2行為過程型的績效考評指標體系。

1.3工作結果型的績效指標考評體系。

原則：

1.針對性原則。2.科學性原則3.明確性原則

具體設計方法：

1.要素圖示法2.問卷調杳法3.個案研究法4.面談法5.經驗總結法6.頭腦風暴法

設計程序

1.工作分析（崗位分析）2.理論驗證3.進行指標調查，確定指標體系4.進行必要的修改和調整

五.說明績效考評標準的種類.設計內容和評分方法.考評標準量表的內容及設計要求

設計原則：

1.定量準確的原則2.先進合理的原則3.突出特點的原則4.簡明扼要的原則

種類：

1.綜合等級標準2.分解提問標準

評分方法：

1.單一要素的計分方法2.多種要素綜合計分法

考評量表分類：

1.名稱量表2.等級量表3.等距量表4.比率量表

六.說明關鍵績效指標的定義，設計關鍵指標的目的，選擇關鍵指標的原則，平衡計分卡的概念和特點，以及確定工作產出的基

本原則.

關鍵績效指標法是檢測并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法，它首先是企業根據宏觀的戰略目標，經過層層分解后，

提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員

工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。

建立KPI體系的意義：（自加）

1.使KPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型機制，同時還要發揮KPI體系戰略導向的牽引作用。

2.成為戰略規劃的重要工具。

3.徹底改變傳統的以控制為中心的管理理念。

戰略導向的KPI與一般績效評價體系的區別是：（自加）

1.從績效考評的目的看，前者以戰略為中心，后者以控制為中心。

2.從績效考評的過程來看，前者是組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據個人以往的績效目標產

生的。

3.從績效的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財務指村為輔。

4.從指標的來源來看，前者源于組織的戰略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。

設計關鍵指標的目的：

1.從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。

2.對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序,

滿足企業績效管理的需要。

3.對于被考評者--無論是組織還是個人來說，有利于清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。

基本特點：（自加）

1.能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值。

2.突出員工貢獻率。

3.明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。

4.能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的表現。

選擇關鍵指標的原則：

1.整體性2,增值性3、可測性4、可控性5、關聯性

確定工作產出的基本原則：

1.增值產出的原則2、客戶導向原則3、結果優先原則4、設定權重的原則

平衡計分卡的概念和特點：

平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的

實現狀況進行不同時段的考評，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。

平衡計分卡從四個角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長來衡量企、也的業績。

特點：

1.平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。

2.是一種先進的績效衡量的工具。

3.是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。

4.是一種理念十分先進的“游戲規劃”，即一種規范化的管理制度。

七、說明提取關鍵績效指標的基本方法、程序和步驟：

1.目標分解法

1.1確定戰略的總目標和分目標

1.2進行、業務價值樹的決策分析

1.3各項業務關鍵驅動因素分析

2.關鍵分析法

3.標桿基準法

提取關鍵績效指標的程序和步驟

1.利用客戶關系圖分析工作產出

2.提取和設定績效考評的指標

SMART原則:

S-specific具體的Mmeasurable可度量的Aattainable可實現的R—realistic現實的T—timebound有時

限的

3.根據提取的關鍵指標設定考評標準

4.審核關鍵績效指標和標準

4.1工作產出是否為最終產品

4.2多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。

4.3關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。

4.4關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性

4.5關鍵績效指標是否預留出可以超越的空間。

5.修改和完善關鍵績效指標和標準

八、說明構建和完善企業關鍵績效指標和標準體系的方法

企業的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一是按組織結構的層級進行縱向分解，采用目標一手段相結合的分析方法；另一

種是按企業主要業務流程進行橫向分解，采用目標--責任相結合的分析方法。

在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進行具體設計：

1.依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系。

2.根據不同部門所承擔的責任構建KPI體系。

3.根據企業工作崗位分類建立KPI體系。

九、簡述360度考評的內涵和特點

360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內在、外在）以及被考評者本人擔任考評者,

從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。

優缺點：

優點：

1.具有全方位、多角度的特點。

2.考慮的不僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。

3.有助于強化企業的核心價值觀，增強企業競爭優勢，建立更為利諧的工作關系。

4.采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結果的有效性。

5.尊重組織成員的意見，有助于創造更好的工作氛圍，激發成員的創新性。

6.加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。

7.促進員工個人發展。

缺點：

1.側重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結合使用，評價更全面。

2.信息來源渠道廣，但并非總是一致。

3.收集和處理數據的成本增加。

4.如處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響員工積極性。

十、說明360度考評的實施程序和實施過程中的注意事項。

實施程序：

1.評價項目設計

1.1進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。

1.2編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。

2.培訓考評者

3.實施360度考評

3.1實施考評

3.2統計評價信息并報告結果

3.3對被考評者進行培訓

3.4企業管理部門針對考評的結果所反映出來的問題，制定改善行動計劃。

4.反饋面談

5.效果評價

注意事項：

1.確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員

2.應選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過渡期或下坡路時，不宜采用。

3.上級主管應與每位考評者溝通。

4.使用客觀的統計程序

5.防止考評過程中作弊、合謀等違規行為。

6.準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。

7.對考評者的個人意見保密，上級評價除外。

8.不同的考評目的決定考評內容不同，所應注意事項也不同。

第五章薪酬管理

一、說明薪酬市場調查的概念、種類、作用，薪酬調查的具體程序和步驟，以及數據資料處理分析的方法。

薪酬調查是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理

分析的過程。

薪酬種類:

從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查。

從主持薪酬調杳的主體看，可分為政府、行業、專業協會、企業家聯合會、咨詢公司及公司企業自己組織。

從調查的組織者看，分為商業性、專業性、政府薪酬調查。

從薪酬調行的具體內容和對象看，分為薪酬市場調查和企業員工薪酬滿意度調查

薪酬調查作用:

1.為企業調整員工的薪酬水平提供依據。

2.為企業調整員工的薪酬酬制度奠定基礎。

3.有助于掌握薪酬管理的新變化與趨勢。

4.有利于控制勞動力成本，增強企業競爭力。

薪酬調查的具體程序和步驟：

1.確定調查目的：整體薪酬水平的調整薪酬差距的調整薪酬晉升政策的調整具體崗位薪酬水平的調整

2.確定調查范圍

2.1確定調查的企業

包括：第一類同行業中同類型的其他企業

第二類其他行'也有相似相近工作崗位的企'也

第三類與本企業企業雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業

第四類在本地區同一勞動力市場上招聘員工的企業

第五類在經營、信譽、報酬水平和工作環境均合乎一般標準的企業

2.2確定調查的崗位

2.3確定需要調查的薪酬信息

包括：第一與員工基本工資相關的信息

第二與支付年度和其他獎金相關的信息

第三股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃

第四與企業各種福利計劃相關的信息

第五與薪酬政策諸方面有關的信息

2.4確定調查的時間段

3.選擇調查的方式

3.1企業之間相互調查

3.2委托中介機構調查

3.3采集媒體公開信息

3.4問卷調查通信調查

4.統計分析調查數據

4.I數據排列

4.2頻率分析

4.3趨中趨勢分析簡單平均法加權平均法中位數法

4.4離散分析百分位法四分位法

4.5回歸分析法

4.6圖表分析法

5.提交薪酬調查分析報告

二、說明員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序和分析方法。

薪酬滿意度調查內容表（略）

工作程序：

1.確定調查對象：企業內部所有員工

2.確定調查方式：常用的方式是發放調查表

3.確定調杳內容：如上表

分析方法：看案例

三、簡述工作崗位分類的功能、要求，以及崗位分類的基本步驟。

工作崗位分類的幾個概念：職系（細類）、職組（中小類）、職門（大類）、崗級、崗等。

崗位分類是從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區別出不同崗位的類別和等級。

職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞

動環境等要素指標對崗位進行的縱向分級。

崗位分類與職'也分類標是特殊性與一般性的關系，職業分類對企業中的崗位分類起著重要的指導和規范作用，而崗位分類又為國家

職業分類體系提供了豐富的內容和有益的補充。

崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構，而崗位分級適用于實行崗位分類以外的各種企事業單位。

崗位分級與品位分類的區別：

分類標準不同分類依據不同適用范圍不同

工作崗位分類的主要步驟：

1.崗位的模向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。

2.崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入定的檔

次級別。

3.根據崗位分類的結果，制定各崗位的崗位規范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源工作的依據。

工作崗位橫向分類的步驟與方法

（一）、工作崗位模向分類的步驟

1.將企事業單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門。

2.將各職門內的崗位，根據工作性質的異同繼續進行細分，把業務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類。

3.將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干小類，把'業務性質相同的崗位組成一

個職系。

（二）、工作崗位橫向分類的方法

1、按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區分

2.按照崗位在企業生產過程中的地位和作用分。

工作肉位縱向分級的步驟與方法

（一）、崗位縱向分級的步驟

1.按照預定的標準進行崗位排序，并劃分出囪級。

2.統一崗等

（二）、生產性崗位縱向分級的方法

1.選擇崗位評價要素

2.建立崗位要素指標評價標準表

3.按照要素評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級。

4.根據各個崗位的鹵級統一歸入相應的崗等。

管理性崗位縱向分級的方法

1.精簡企業組織結構，加強定編定窗定員管理

2.對管理崗位進行科學的橫向分類

3.評價要素的項目分檔要多，崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目。

4.在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級統一列等。

四、分析說明工作崗位橫向與縱向分類的區別與聯系。

職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞

動環境等要素指標對崗位進行的縱向分級。

崗位縱向分級是指在崗位橫向分類的基礎上，根據崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員的任職資格等因素，對同?職

系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統一規定崗等的過程。

五、簡述企業工資制度的內容及類型

工資制度是根據國家法律規定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準和規定和方法的總和。

工資制度中必須明確的內容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡

辦法、其他規定。

工資制度分類：崗位工資制、技能工資制、績效工資制、特殊群體的工資

六、簡述崗位工資制、技能工資制和績效工資制的概念、類型，并比較三者的不同之處。

崗位工資制

特點：1。根據崗位支付工資

2.以崗位分析為基礎

3.客觀性較強

主要類型：

一、崗位等級工資制

1.一崗一薪制

2.一崗多薪制

二、崗位薪點工資制

崗位薪點數確定：

1.薪點數的確定

1.1崗位薪點的確定

1.2個人薪點的確定

1.3加分薪點數

2.薪點值的確定

薪點工資制的優點：

1.使工資分配直接與企業效益和員工的工作業績相聯系，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求。

2.促進學員學習技術，充分發揮工資的激勵作用。

3.有利于提高團隊的協作精神。

技能工資

概念：技能工資是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。

技能工資的前提：

1.明確對員工的技能要求

2.制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系

3.將工資計劃與培訓計劃相結合

技能工資的種類：

1.技術工資

2.能力工資基礎能力工資特殊能力工資

績效工資制

概念：績效工資是以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付的唯根據或主要根據是工作成績或勞動效率。

績效工資特點：

1.注重個人績效差異的評定

2.上級績效評定分量重。

3.反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋。

績效矩陣（見教材315~316頁）

績效工資制的不足：

1.績效工資制的基礎缺乏公平性

2.績效工資過于強調個人的績效

3.