現代企業現在越來越重視績效考核的重要性，一套行之有效的績效考核體系對于落實企業戰略目標，提升企業經營質量，增強企業的核心競爭力，能夠起到非常積極的作用。并且，完善的績效考核管理也是企業現代化管理的一部分，對企業的人才發展戰略有著不可小覷的作用。現從財務管理角度，深入探討企業財務績效考核，特別是進一步加強財務績效考核在財務管理中的應用，對推動企業財務管理水平的提高有著重要而深遠的意義。一、企業財務績效考核在財務管理中的作用企業的財務績效考核體系和企業的財務管理體系都是相互影響、相互作用的，兩者之間的有效融合，不僅有利于企業經營效益的提高，也有利于企業財務核算、預算水平的提高，還能有效地防范財務風險，提高內控水平，讓企業經營走上正規化和標準化道路，使得財務績效考核在企業財務管理中的作用得到更有效地發揮。(一)有利于企業經營效益的提高企業通過績效考核體系對一定時期內的企業營運效率與效果進行綜合評判，分析原因，進一步改善經營質量，提高經營效率，從而實現其近期的盈利目標和遠期的戰略發展目標。而且，績效考核體系又把企業的經營效益與企業自上而下所有員工的工資薪酬乃至晉升、晉職資格相掛鉤，這將大大調動所有人的主觀能動性，降本增效，促進企業經營效益的不斷提高。(二)有利于財務核算、預算水平的提高企業的財務績效考核體系與財務核算水平和財務預算水平緊密融合，環環相扣。財務核算體系記錄和測算考核指標的實際值，績效考核體系在此基礎上衡量和判斷企業的經營管理水平和經濟效益，并預測和判斷企業經營活動和績效的發展趨勢；財務預算體系根據績效考核體系對未來的預測和判斷來分配資源、細化分解考核指標，控制、監督經營全過程，最終完成績效考核。所以，高水平的財務核算、預算體系是進行有效績效考核的必要支撐，而有效績效考核體系也倒逼財務核算、預算體系水平的提高。(三)有效防范財務風險，提高內控水平與外部風險大多不可控的特性相比，企業財務風險屬于內部風險，具有更容易識別、管理和控制的特點。將識別到的各種潛在財務風險(如償債能力大小、盈利能力高低、資產營運能力快慢等)，通過建立和實施一套高質量內部控制體系，并融入到績效考核體系中去，發揮績效考核的導向性作用，能夠有效地防范、降低企業財務風險的發生概率。二、企業財務績效考核在財務管理中存在的問題(一)財務績效考核指標體系有待完善近年來，許多企業也在不斷完善績效考核指標體系，現主要從績效考核的財務指標角度來分析財務績效考核指標體系存在的一些問題：首先，財務績效考核指標沒有實現企業戰略傳達和管理功能。企業負責人對績效制定的思維還處在比較落后的階段，年度經營目標的設定還是從企業目前所掌握的現有資源出發，沒有根據企業戰略目標要求達到的目標出發，致使戰略規劃無法落實，戰略目的無法達到。其次，財務績效考核指標體系不完整，讓企業管理工作顧此失彼。如果一味只注重對經濟效益財務指標的考核，忽視資本、開發費用和環保的投入、負債和應收賬款過快增長、兩金占比過高等問題，企業會失去長期發展的空間。長此以往，企業自身發展會陷入停滯，失去核心競爭力。最后，財務績效考核指標容易被考核者操縱。有些企業管理者為了完成自身的經濟利益，常常在財務數據上大做文章。例如，有些企業為了完成收入增長率指標，利用關聯交易或從外部購置部分業務等手段來達到考核指標；有些企業為了完成利潤指標，通過變更會計政策，利用公允性價值變動來達到考核目標等等。(二)財務核算水平制約了財務績效考核的準確性和靈活性許多企業財務核算比較粗放、隨意，不能滿足現在財務績效考核的要求。一是企業財務核算會計政策不具體。例如：資產的認定標準，收入的確認時間，固定資產的折舊與攤銷等政策不具體，導致企業可利用這些政策的靈活性來隨意調節利潤。二是企業財務核算科目不規范。企業財務核算科目的不規范，影響財務考核指標信息收集、對比、分析，無法合理量化考核指標。例如：成本和費用混淆，明細科目核算內容不一致等等。三是企業財務核算架構不靈活。例如：原先企業財務核算較粗，現在要滿足全員績效考核，就要求財務核算達到細致化、可調整的財務管理核算水平，否則無法滿足考核要求。有些企業財務核算架構在最初時沒有考慮完善，導致更精細化績效考核目的無法實現。例如：物業管理中一個小區中既有商業項目又有住宅項目，如果以前是按小區進行考核，那么財務人員將一個小區設為一個利潤中心，后期為了精確考核，需要將商業項目和住宅項目進行分別考核，但財務系統中固有的核算架構很難改變，導致更準確的績效考核無法實現。(三)財務預算水平制約了財務績效考核的運用一方面，很多企業的財務預算編制水平較低，普遍存在著權威式預算，財務指標均由企業的股東或最高管理層決定，較低層級的人員只是執行，也未進行預算編制的橫向和縱向的充分溝通，導致預算在后期落實中舉步維艱，員工也缺乏責任感和動力，制約了績效考核對員工激勵作用的有效發揮。另一方面，很多企業在預算執行階段，由于預算編制的過粗、隨意，無法對生產、銷售、費用及其他預算的各個環節進行過程控制，導致月度、季度的績效考核都是流于形式，不利于年度績效考核目標的達成，預算管理的控制監督作用沒有得到有效發揮。(四)企業績效考核對財務管理的風險控制意識不強企業如果在對財務管理風險有效識別的條件下，可以利用績效考核手段對已識別的財務風險進行事前控制，降低財務風險發生的概率。但企業往往只重視經濟效益的高低，在經營管理中出現短視行為，導致財務風險頻繁發生三、財務績效考核在企業財務管理中的應用建議價值判斷功能是企業績效評價的基本功能，也是績效評價概念的最重要的內容。而企業價值絕大部分是通過財務指標來反映的，所以績效考核中的財務考核指標要準確、全面、客觀、公正地衡量、了解和判斷企業的經營績效和管理水平，就離不開規范的企業財務管理體系做基礎，反之，體系化的財務績效考核體系也在不斷優化著財務管理體系。所以，推進財務績效考核在企業財務管理中的應用，可從以下幾個方面著手：(一)積極完善企業財務績效考核指標體系績效考核指標以結果導向為主、過程導向為輔，完善財務績效考核評價標準體系，完善不同評價對象、不同評價指標的標準和尺度，增加定量標準，減少定性標準，科學合理設置各評價指標權重分值，可以進一步提高績效評價結果的準確性和公信力。首先，要根據企業戰略目標和規劃的分解情況制定財務績效指標。每個企業的戰略目標和規劃都不盡相同，每個企業都要根據自身戰略目標和規劃的分解情況，設定有針對性的財務績效考核指標。例如，對需要快速發展的企業，要把營業收入增長率、利潤總額、人均利潤等這些財務指標作為關鍵考核指標，并加大權重比例；對歷史包袱重、新業務開展困難的企業，就需要對清收歷史債權、存量資產盤活率等指標作為關鍵考核指標。同時，戰略目標和規劃要結合實際，考核目標定得具有挑戰性僅僅是第一步，更重要的還是如何對目標的完成結果進行管理，比如達到目標需要哪些資源，采用哪種方法等等。否則，考核指標定得過于脫離實際，會讓全體員工喪失信心，失去努力奮斗的動力。其次，設定較為均衡、完整的財務績效考核指標體系。關鍵績效目標既包括短期目標又包括長期目標，既有產出指標又有效率指標，即有業務指標又有組織發展目標。只有目標均衡了，才能牽引企業均衡發展。例如，如果企業績效只與短期利潤掛鉤，可能會產生縮減或推遲研發支出、安全生產支出、環保支出等行為，針對財務指標容易導致短視的行為，可以考慮增加獎勵相關支出的考核指標的方式進行引導；如果企業雖說凈利潤很高，但人均凈利潤不高，就需要把人均凈利潤這個考核指標加入到關鍵績效指標中去，促使企業減員增效。當然，當一個人或一個組織承擔的關鍵指標太多之后，每個指標的重要性就會下降，它會降低組織對主要矛盾的關注。企業應根據自身所處的階段，將績效考核指標數量控制在合理范圍內。比如：KPI指標一般情況下每層次不能超過20個，而平衡積分卡每個維度的指標通常為4-7個，總數量一般不超過25個。這樣，既能引導企業均衡的發展，又可以使企業領導者始終聚集在主要矛盾和矛盾的主要方面上。最后，要杜絕財務績效考核中弄虛作假的行為。針對績效考核中可能出現的財務舞弊行為，要建立健全各項財務管理制度，要加強審計和監督力度，進一步完善績效考核制度，保證財務績效考核的公正性和嚴明性。(二)建立細化、規范、靈活的財務核算體系為了滿足不斷完善的績效考核體系的要求：一要細化企業財務核算政策。針對財務指標容易被操縱的問題，建立完善的企業財務核算政策，可以減少人為控制資產和費用的劃分標準、收入確認方法和時間、資產的折舊和攤銷等現象，加強財務核算的規范性。二要規范企業財務核算科目。通過對企業統一、規范的財務核算項目進行分析、測算，能夠較為合理地確定收入、成本及費用等績效考核指標，增加可比性，為考核指標的合理量化和后期考核都奠定了堅實的基礎。三要設置靈活的財務核算架構。企業財務績效評價的層面從企業層面、部門層面到各個員工層面，沒有精細化、可調整架構的財務核算體系做支撐，很難實際有效的考核。一般情況下，要按最底層核算項目進行架構設置，以便于以后績效考核的利潤中心可以靈活組合和變動。(三)將財務績效考核與全面預算管理深度融合全面預算管理是一項綜合管理系統，涵蓋預算編制、審批、執行、控制、調整、考評等一系列活動，是企業提高管理水平，確保達到績效目標的一種有效的手段。企業管理者必須要深刻理解全面預算管理的內涵，積極改變落后的預算模式，從思想上高度重視績效考核與全面預算管理深度融合的重要意義，并在執行過程中予以落實。在預算的編制、執行和考核的各個階段都全面貫穿著財務績效考核，有效的財務績效考核有助于企業全面預算戰略目標的實現，并指導經營活動的改善和調整，反之，全面預算管理又為企業業務全面覆蓋，流程全程跟蹤的財務績效考核提供了考核基礎。在預算編制階段，企業應該首要考慮將企業戰略規劃和經營目標細化分解為各預算執行單位的具體化、數量化目標，然后以此目標為指導進行具體的預算編制，將預算編制目標與績效考核指標一一對應，確保預算編制的計劃能夠落實落地。在預算執行階段，企業要利用績效考核對預算執行全過程進行監督和分析，及時發現問題并及時進行糾偏和引導，確保預算管理對業務的控制能力。比如，如果企業沒有詳細的月度、季度預算，只有粗的年度預算，就實現不了月度、季度的實時過程考核，不能及時掌握考核目標的進度，容易將相關任務積壓到年底。在預算考核階段，企業也需要用財務績效指標對企業的整體預算執行情況進行反饋和評價，將各層次的績效融入在評價中，做到獎罰分明。及時反饋考核評價結果不僅為改進預算管理提供了參考基礎，也為企業進一步改進運營質量指出了方向。除此之外，將績效考核全面融入到全面預算管理的各個環節，不僅是全面預算管理工作精細化開展的重要保障，也為員工的績效考核提供了一個標準，同時也使得企業全面預算管理工作與所有員工息息相關，極大增強了全員對全面預算管理工作的參與度。(四)加強績效考核對財務風險的應對能力績效考核的合理運用，能夠有效降低企業財務風險。企業財務風險要考慮負債率、償債能力、兩金占用率、現金流量、盈利能力以及曾發生或易發生錯誤的業務流程或環節等多種因素，通過風險識別、分析、預警等管控措施，積極利用績效考核管理體系可以有效地控制、防范、應對相關風險，避免企業為了完成績效考核指標，忽視或放任財務風險的加大。例如：對銷售部門，不僅要考核其營業收入和毛利指標，還要對存貨周轉率、應收賬款周轉率指標進行考核，以促進該部門降低資金占用，以及為了實際銷售收入考核指標而加大的壞賬風險。再比如，現在國際國內經濟形勢較為嚴峻，許多企業都增加了對現金流量的考核力度，引導企業加大對資金管理的重視程度，避免發生資金短缺的財務風險。(五)促進信息化在財務管理中的運用沒有現代的信息化系統就沒有現代化的管理，企業應充分利用現代信息技術，建立高效集成的信息化系統，實現績效評價信息系統與企業業務系統、全面預算管理系統、會計核算系統、財務報銷系統、內部控制系統、人力資源系統等緊密結合，為績效考核的有效實施提供信息支持和效率支持。可使用SaaS云軟件建立虛擬財務共享服務中心，充分利用云軟件，構建新型的財務共享模式。也可通過研究應用大數據、云計算等現代信息技術手段,在總結歸納線下財務績效考核經驗的基礎上，創建并優化信息化財務績效考核模型，積極擴大數據收集范圍，充實數據倉庫，逐步實現財務管理、績效考