戰略管理62024/5/12戰略管理6第六章藍海戰略（非競爭性戰略）戰略管理6第一節藍海戰略1第二節聯盟戰略2第三節長尾戰略3目錄2024/5/12戰略管理6第一節藍海戰略市場如海洋，已存在市場稱之為紅海，藍海則代表當今還不存在的產業,這就是未知的市場空間紅海戰略(RedOceanStrategy,ROS):基于競爭的戰略-guidedbyPorter’sGenericStrategiesandFiveForcesModel藍海戰略(BlueOceanStrategy,BOS):,藍海戰略就是企業超越傳統產業競爭、開創全新的市場的企業戰略。“紅海”是競爭極端激烈的市場，但“藍海”也不是一個沒有競爭的領域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域，在這里，企業憑借其創新能力獲得更快的增長和更高的利潤。戰略管理6藍海戰略思想價值創新（ValueInnovation）是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體。藍海戰略其實就是企業超越傳統產業競爭、開創全新的市場的企業戰略。藍海戰略考慮的是如何創造需求,突破競爭.我們的目標是在當前的已知市場空間的"紅海"競爭之外,構筑系統性,可操作的藍海戰略,并加以執行.戰略管理6ROSvs.BOS新業務項目收入上的影響利潤上的影響紅海項目藍海項目戰略管理6紅海戰略和藍海戰略的主要差異？ROSBOS在現有市場競爭創造沒有競爭的市場空間打敗競爭對手把競爭變得毫無意義利用現有需求創造和掌握新的需求采取價值和成本抵換(trade-off)打破價值-成本抵換整個公司的活動系統，配合它對差異化或低成本選擇的策略整個公司的活動系統，配合同時追求差異化和低成本戰略管理6如何構思藍海戰略哪些被產業認定為理所當然的元素需要剔除？哪些元素的含量應該被減少到產業標準之下？哪些元素的含量應該被增加到產業標準之上？哪些產業從未有過的元素需要創造？戰略管理6十大要點BOS是同時追求差異化和低成本。BOS的目標是不要出執行在現有的行業競爭，而是為了創造新的市場空間或藍色的海洋，從而使競爭無關。BOS的框架和工具包括：戰略帆布，價值曲線，四項行動架構，六個路徑，買方體驗周期，買方實用的地圖，和藍色的海洋觀念指數。BOS的涵蓋戰略制定和戰略執行。BOS的三個關鍵概念積木是：價值創新，引爆點領導，公平的過程。雖然競爭策略是結構主義理論的戰略結構形狀策略，BOS是一個戰略，地方戰略形狀結構的重建主義理論。在系統級策略為一體的綜合方法，BOS的要求，組織制定和調整三大戰略命題：價值主張，利潤主張和人民的主張。戰略管理6II.基本分析工具和框架1.戰略布局圖Strategycanvas2.四步動作框架Fouractionsframework3.“剔除-減少-增加-創造”坐標格“ERRC”grid––eliminate-reduce-raise-creategrid4.案例討論-CirqueduSoleil5.小結戰略管理61.戰略布局圖StrategyCanvas戰略布局圖為創建藍海戰略提供診斷和行動架構。它掌握了市場空間的競爭態勢，顯示出：當前市場的競爭重點；行業內目前在產品、服務與供應方面的競爭要素；顧客從市場的現有競爭中得到了什么。E.g.上世紀90年代末的美國葡萄酒業戰略管理6背景介紹：U.S.wineindustry美國葡萄酒消費量居世界第三位。然而這個價值200億美元的產業競爭異常激烈。加州葡萄酒廠家統治國內市場，奪取了全美葡萄酒銷售額的2/3。這些葡萄酒和進口葡萄酒針鋒相對的競爭。后者來自法國、意大利、西班牙、智利、澳大利亞、阿根廷。再加上俄勒岡州、華盛頓州及紐約州的葡萄酒供給日益增加，加州又添了新成熟的葡萄園，市場上各類葡萄酒的數量呈爆炸性增長。然而美國消費者基數基本上停滯不前。從人均葡萄酒消費量來看，美國仍處于世界第31的位置上。激烈的競爭推動了產業合并。八家頂尖企業制造了全美75%的葡萄酒，而其他約1600家葡萄酒廠總共才生產剩余的25%。幾個主要企業的支配地位使得他們可以對分銷商施加影響，贏得貨架空間，并能把數百萬計的資金劃入超標準的營銷預算中。同時，全美的零售商和分銷商之間也經歷著合并，這提高了他們面對眾多葡萄酒廠家的討價還價的能力。為了搶占零售和分銷位置，酒廠之間一片激戰，令人嘆為觀止。那些實力弱、管理差的公司日益被擠得靠邊站，葡萄酒業也開始面臨降價的壓力。戰略管理6背景介紹：U.S.wineindustry簡而言之，美國的葡萄酒產業面臨激烈的競爭，攀升的價格壓力，零售和分銷渠道的討價還價能力日益增長。盡管可供消費者選擇的品種眾多，需求卻并無增長。以常規戰略思維來看，這個產業不怎么有吸引力。對戰略家來說，關鍵問題是，如何沖破紅海中的血腥競爭，徹底甩脫競爭，開拓并取得無人爭搶的市場空間中的藍海？戰略管理6高規格營銷使用釀酒術語/劃分葡萄酒的性質年份酒莊地位和傳承葡萄酒的復雜深奧種類售價高低高級葡萄酒平價葡萄酒Case:U.S.WineIndustry’sstrategycanvas行業內的競爭要素顧客得到的利益價值曲線valuecurve/戰略組合strategyprofile戰略管理62.四步動作框架

Fouractionsframework為了重建買方價值基礎并塑造新的價值曲線，在戰略布局圖的基礎上又發展了四步動作框架。要打破差異化與低成本的抵換關系，創造新的價值曲線，產業的戰略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰：產業內習以為常的因素中有哪些應予以消除(eliminate)?哪些因素應降低(reduce)到遠低于產業標準？哪些因素應提升(rise)到遠超過產業標準？哪些未提升的因素應該被創造(create)出來？戰略管理62.四步動作框架

Fouractionsframework新價值曲線降低WhichfactorsshouldbereducedwellbelowTheindustry’sstandard?創造Whichfactorsshouldbecreatedthattheindustryhasneveroffered?提升Whichfactorsshouldberaisedwellabovetheindustry’sstandard?消除Whichofthefactorsthattheindustrytakesforgrantedshouldbeeliminated?戰略管理63.“剔除-減少-增加-創造”坐標格“ERRC”gridERRC坐標格，又可稱為分析輔助表，使創建藍海的第三個關鍵工具，也是前面四步動作框架的分析輔助。它不僅幫助企業探究四步動作框架提出的四個問題，也促使企業對這四者采取行動，以創造新的價值曲線。企業在表格上填入消除、降低、提升和創造等行動，可以收到下列效果：促使企業同時追求差異化和低成本，破除價值成本抵換的常規；及時提醒企業，不要光是關注于提升和創造；所有層級的經理人都能一目了然；完成本坐標格極富挑戰性，促使業者主動檢討每個競爭因素，以便了解在競爭過程中企業不知不覺中形成哪些自以為是的假設。戰略管理6Case:澳洲CasellaWines如何釀造出讓每個人容易上口又有趣的非傳統葡萄酒？推出黃尾袋鼠—不將其設置為葡萄酒，而是塑造成人人皆宜的社交飲料。不論愛喝啤酒、雞尾酒，還是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黃尾袋鼠。推出兩年，黃尾袋鼠這種有趣的社交飲料異軍突起，成為澳洲與美國葡萄酒業史上成長最快的品牌，也是美國進口葡萄酒中數量第一的品牌。然而，黃尾袋鼠并沒有做推銷活動，不打廣告。戰略管理6Case:澳洲CasellaWinesEliminate消除-釀酒術語和各種區別-年份與質量的聯系-高級行銷Raise提升-與平價酒的價差-加強零售商店的參與Reduce減少-葡萄酒的復雜深奧-葡萄酒種類-葡萄園地位Create創造-容易飲用-容易選擇-樂趣與冒險戰略管理6Case:澳洲CasellaWinesYellowTail戰略布局圖PremiumWinesBudgetWinesYellowTailWine戰略管理6西南航空公司速度候機室友好服務頻繁的點對點直航起飛班次低高汽車旅行餐飲價格一般航空公司可供選擇的座艙等級中轉樞紐西南航空美國西南航空是一家總部設在達拉斯的美國航空公司。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內其他競爭對手相比它是以“打折航線”而聞名，從1973年開始它每年都贏利。戰略管理6山寨機的藍海戰略布局圖和坐標格手機成為“日常消費品”最低的目標成本確保價格成為競爭力主攻農村及二、三級市場獨特的個性價格質量目標客戶群功能低高個性山寨機知識產權牌照普通手機營銷售后服務戰略管理64.小結-優質戰略的特征能夠發揮作用的藍海戰略，必須具有三種互補的特征：重點突出FocusE.g.西南航空公司：只強調友好服務、頻繁點對點航班和速度。另辟蹊徑Divergence畫龍點睛的標語CompellingtaglineE.g.西南航空公司：“無論何時，以汽車的票價提供飛機的快捷。”恰到好處的標語不僅要傳達明確信息，也必須貼切宣傳產品特色，否則失去顧客的信任，并對產品喪失興趣。戰略管理6III.藍海戰略的制定制定要遵循四大原則：1.ReconstructMarketBoundaries重建市場邊界2.FocusontheBigPicture,NottheNumbers聚焦愿景，數字擺一邊3.ReachBeyondExistingDemand超越現有需求4.GettheStrategicSequenceRight遵循合理的戰略順序戰略管理61.重建市場邊界

ReconstructMarketBoundaries

傳統的市場競爭里看不到藍海商機。大多數企業都因循就的假設采取以下做法：沿用產業舊有競爭邏輯，一心想在其中出類拔萃；從一般戰略群組(例如：高級車、小型車、家庭房車)的角度看競爭，并試圖在這個策略群組中脫穎而出；聚焦于相同的顧客群組；以慣用方式定義本行業提供的產品和服務的范圍；全盤接受產業的既有功能定位或感性定位；在制定戰略時，專注于同樣的時間點，且往往只看到眼前的競爭威脅。戰略管理61.重建市場邊界

ReconstructMarketBoundaries執著于在產業中勝出的傳統思維，競爭方式必然趨向雷同。因此，應該跳脫傳統競爭思維，改變價值曲線根據自身的條件重建市場邊界，避免無謂的探索和搜尋，減少搜尋風險(SearchRisk)戰略管理61.重建市場邊界

ReconstructMarketBoundaries存在六大途徑幫助企業重建市場邊界Path1:跨越他擇產業LookacrossalternativeindustriesPath2:跨越戰略群組LookacrossstrategicgroupswithinindustriesPath3:跨越買方鏈LookacrossthechainofbuyersPath4:跨越互補性產品和服務項目LookacrosscomplementaryproductandserviceofferingsPath5:跨越針對賣方的功能與情感導向LookacrossfunctionaloremotionalappealtobuyersPath6:跨越時間Lookacrosstime戰略管理61.1.重建市場邊界

ReconstructMarketBoundariesConceivingnewmarketspacethroughthepaths.硬碰硬的競爭開創藍海產業專注于產業內的對手跨越他擇產業看市場e.g.NetJets戰略群組專注于戰略集團內部的競爭地位跨越產業內不同的戰略集團看市場e.gCurves買方群體關注于對顧客群加強服務重新定義產業的買方群體產品或服務范圍專注于在產業邊界內將產品或服務的價值最大化跨越互補產品和服務看市場e.g.NABI功能-情感導向專注于產業既定功能-情感導向下性價比的改善重設產業的功能與情感導向e.g.QBHouse時間專注于外部發生的潮流跨越時間參與塑造外部潮流戰略管理61.1.1跨越他擇產業他擇產業(alternativeindustry)，即指功能和形式不同，但目的相同的產業。要意識到：競爭對手不只是產業中的同行，還包括他擇產業中的其他企業。E.g.戰略管理6跨越他擇產業案例:NetJets

--誰說企業不能共用飛機？NetJets，開創了專機部分所有權的藍海。在不到20年中，NetJets的規模已經大于很多航空公司，擁有500多架飛機，在全球140多個國家運行25萬條航線。1988年，NetJets被BerkshireHathaway收購，今天已經成為一項價值數十億美元的生意，從1993年到2000年間，每年收入以30%-35%遞增。如何分析NetJets的成功？事實上，NetJets是通過跨越他擇產業看市場而重建市場邊界并開創藍海的。戰略管理6跨越他擇產業案例:NetJets

--誰說企業不能共用飛機？航空業最大的財神爺是：商務旅客商務旅客搭飛機時主要有兩個選擇：搭乘商用客機的商務艙或頭等艙；或者公司自己買飛機應付商旅需求。問題是：公司為什么非得在各種選擇中作取舍？Netjets提供飛機所有權的十六分之一給顧客，客戶可與另外十五家公司共同擁有一架飛機，每家公司每年享有50小時飛行時間。最低只要37.5萬美元就可以購買價值600萬美元的飛機的一個持分。 戰略管理6跨越他擇產業案例:NetJets戰略管理61.1.2跨越不同戰略群組戰略群組(strategicgroup)是指在產業中采取相同戰略的公司。戰略群組通常可根據兩個層面粗略劃分等級：價格和績效。價格每提高一級，某些層面的績效也往往相對提高。E.g.BMW,Jaguar,賓士vs.小型汽車制造商，不同的戰略群組戰略管理6跨越不同戰略群組案例：Curves這是一家總部設在得克薩斯的女性健身公司。自1995年啟動特許經營后，俱樂部店面就如雨后春筍般遍布各地，達6000多處，吸引了200多萬會員，總收入突破了10億美元，平均每4小時就有一家連鎖店在世界某地開張。美國健身業主要包括兩個戰略群組：傳統建設中心和家庭運動計劃 Curves則致力于強化這兩個群組個別的決定性優勢，消除和減少其他因素，開拓藍海。戰略管理6跨越不同戰略群組案例：Curves戰略管理61.1.3跨越買方鏈大多數產業里的競爭者，其爭取鎖定的目標顧客通常有個相同的定義。然而實際上，間接或直接牽扯到購買決策的往往是一條買方鏈：花錢購買者purchaser,實際的使用者user影響者influencer這三個群組可能互相重疊，也可能不盡相同，那么對價值就有不同的定義。E.g.戰略管理61.1.4跨越互補產品和服務互補產品和服務經常隱藏著尚待開發的價值。戰略管理6跨越互補產品和服務案例：

北美客車工業公司NABI所屬產業的主要顧客是產權屬于市政府的公交公司，這些公司在主要城鎮提供固定線路的公交服務。按照已被人們接受的產業競爭規則，生產商們爭相提供最低購買價。北客發現，對市政府來說，成本最高的因素不是整個產業一直競比的、客車本身的價格，而是購買客車以后的花費，即客車在12年運營期內的保養維護。同時認識到，公交車業并不一定是一個價格貨品化的產業，只不過是因為客車生產商競相以低價出售客車，才造成了產業的現狀。戰略管理6跨越互補產品和服務案例：

北美客車工業公司戰略管理6跨越互補產品和服務案例：

北美客車工業公司戰略管理6重設產品功能和情感

導向案例：快美發屋自1996年在東京創建以來，快美發屋已經從當時的一家理發店擴展到2003年的200多家，顧客從1996年的5.7萬人次增長到2003年的3500萬次，這家公司正在新加坡和馬來西亞擴展業務，并且定下目標，到2013年在亞洲開設的分店達到1000家。其核心就是把男性理發業從情感性產業轉換成高度功能型產業。戰略管理6重設產品功能和情感

導向案例：快美發屋戰略管理62.聚焦愿景，數字擺一邊傳統的戰略計劃程序經常被批評為數字游戲，企業據此采取漸進式改良的傳統方式，結果面臨計劃趕不上外部現實變遷的計劃風險（planningrisk）。藍海戰略的第二個原則：聚焦愿景，數字擺一邊會減少計劃風險，只要遵循戰略布局圖就能發展明確戰略。Thefourstepstovisualizeyourstrategy:Visualawakening視覺喚醒Visualexploration視覺探索Visualstrategyfair視覺戰略展會Visualcommunication視覺溝通戰略管理63.超越現有需求

ReachBeyondExistingDemand

尋找非顧客群(non-customer)的共同點﹐形成新的需求﹐降低規模風險了解並各個擊破三層非顧客群(threetiersofnon-customers)戰略管理63.超越現有需求

ReachBeyondExistingDemandYourmarketFirstTierSecondTierThirdTierFirsttier:buyerswhopurchaseyourindustryofferingsoutofnecessityandwilljumpshipassoonastheopportunitypresentsitselfSecondtier:buyerswhopurchasealternativeofferingsthatservethesamefunctionThirdtier:peoplewhodon’tconsumeeventhealternativestoyourofferingsQ:Whichtieryoushouldfocusonandwhen?戰略管理63.超越現有需求

ReachBeyondExistingDemandGoforthebiggestcatchment!戰略管理64.遵循合理的戰略順序

GetthestrategicsequencerightTherightstrategicsequence:BuyerutilityPriceCostAdoptionIsthereexceptionalbuyerutilityinyourbusinessidea?Isyourpriceeasilyaccessibletothemassofbuyers?Canyouattainyourcosttargettoprofitatyourstrategicprice?Whataretheadoptionhurdlesinactualizingyourbusinessidea?Areyouaddressingthemupfront?AcommerciallyviableBlueOceanIdea戰略管理64.1TestingofexceptionalutilityThebuyerutilitymapPurchaseDeliveryUseSupplementsMaintenanceDisposalCustomerproductivitySimplicityConvenienceRiskFunandimageEnvironmentalfriendlinessThesixutilitylevelsThesixstagesofthebuyerexperiencecycle戰略管理64.2Fromexceptionalutilitytostrategicplanning

Step1:identifythepricecorridorofthemassStep2:specifyalevelwithinthepricecorridor戰略管理64.3Fromstrategicplanningtotargetcosting

TheStrategicPriceTheTargetProfitTheTargetCostStreamliningandPartneringCostInnovationPricingInnovationTheProfitModelofBlueOceanStrategy戰略管理64.4FromUtility,Price,andCosttoAdoptionEvenanunbeatablebusinessmodelmaynotbeenoughtoguaranteethecommercialsuccessofablueoceanidea.Almostbydefinition,itthreatensthestatusquo,andforthatreasonitmayprovokefearandresistanceamongacompany’sthreemainstakeholders:ItsemployeesItsbusinesspartnersThegeneralpublic戰略管理6IV.藍海戰略的執行

ExecutingBOS1.克服重大組織障礙Overcomekeyorganizationalhurdles

2.將戰略執行建成戰略的一部分Buildexecutionintostrategy

戰略管理61.克服重大組織障礙Managershaveassuredusthatthechallengeissteep.Theyfacefourhurdles:Cognitivehurdle:如何喚醒員工讓他們意識到組織變革的必要性Limitedresources:人們認為戰略上的轉變越大，執行它需要的資源就越多，而企業內部的資源正在消減。Motivation:如何鼓動關鍵人士快速并執著的行動，以實現與現狀的決裂？Politics.戰略管理61.克服重大組織障礙Thewaytoovercomekeyorganizationalhurdlescanbecalledastippingpointleadership(引爆點領導法).Thepivotallever:disproportionateinfluencefactorsCognitivehurdle–participationLimitedresources–findhotspotMotivation–findkingpin,makehimtransparent,atomizationtomaketheproblemrelevanttoeachsmallunitPolitics–find‘angel’,conquer‘evil’andorganizethinktank戰略管理62.將戰略執行建成戰略的一部分PoreprocesscanruinstrategyexecutionThepoweroffairprocess3EPrinciplesoffairprocess:engagement,ExplanationClarityofexpectation戰略管理6總結:如何讓藍海生生不息?Barrierstolimitation提高模仿障礙Whentovalue-innovateagain持續價值更新戰略管理6第二節戰略聯盟戰略聯盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德（J.Hopland）和管理學家羅杰·奈格爾（R.Nigel）提出，他們認為，戰略聯盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和對等經營實力的企業，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。戰略管理6戰略聯盟的幾種解釋布勞易斯等人將穩定的聯盟稱之為“準一體化”（Blois,1972）。

交易成本經濟學的代表人物威廉姆森稱之為“非標準商業市場合同”（Williamson,1983）。巴特勒和卡爾奈稱之為“被管理或被組織的市場”（Butler等,1983）。索雷利從聯盟組織多邊性出發，稱之為“網絡化”（Thorelli,1986）。湯普森等人將聯盟描述為除市場和管理等級制之外的第三種社會經濟活動協調工具（Thompson等，1991）。將聯盟稱之為“企業間達成的既超出正常交易，又達不到合并程度的長期協議”（Porter,1990）。戰略管理6經典案例1.

豐田汽車與其零部件供應商之間的聯盟（整車制造商——零部件獨家供應商）；2.

微軟公司與英特爾公司之間的“WINTEL”聯盟（操作系統——中央處理器）；3.

Google與HTC之間的手機研發代工聯盟（手機操作系統研發——手機研發與制造）；4.

蘋果公司與AT&T之間的聯盟（信息終端iphone/ipad——通信網絡服務）戰略管理6戰略聯盟產生的背景1．世界經濟一體化；全球經濟一體化為跨國公司的經營提供了很好的機會，因為只有全球的市場才能滿足它們的巨大胃口。不過更為激烈的國際競爭也給跨國公司的經營帶來了困難，迫使它們不得不尋找新的更為有效的競爭武器。盡管各跨國公司在調整過程中的具體目標各不相同或各有側重，但多數都采取了戰略聯盟作為實現戰略調整的手段和方法。2．科學技術的飛速發展；近五十年來科學技術的發展速度超過了有史以來的任何時期，而科技革命所帶來的影響也是前所未有的，科研成果不斷地將產品推向高科技化和復雜化，一種新產品的問世往往涉及越來越多的技術領域，經過越來越多的生產和經營環節。因此，無論從技術上還是以成本上講，單個公司依靠自身的有限能力是無法面對當今科技發展的要求的。戰略聯盟可以把各種研究機構和企業聯成一體，為著共同的戰略目標組成靈活直轄市的網絡，大于各簡單成員相加之和。戰略管理6戰略聯盟的動因直接動因1．提升企業的競爭力2．獲得規模經濟的同時分擔風險與成本3．低成本進入新市場4．挑戰“大企業病”間接動因1．組織學習理論的解釋2．基于資源（RBV）的聯盟動因解釋3．戰略缺口假說的聯盟動因解釋4．價值鏈的理論解釋5．網絡理論的解釋戰略管理6戰略聯盟的特點1．邊界模糊；戰略聯盟并不像傳統的企業具有明確的層級和邊界；而是一種你中有我，我中有你的局面。2．關系松散；戰略聯盟主要是契約式或聯結起來的，因此合作各方之間的關系十分松散，兼具了市場機制與行政管理的特點，合作各方主要通過協商的方式解決各種問題。3．機動靈活；戰略聯盟組建過程也十分簡單，無需大量附加投資。而且合作者之間關系十分松散，戰略聯盟存在時間不長，解散十分方便；所以戰略聯盟還適應變化的環境時可迅速將其解散。4．動作高效；合作各方將核心資源加入到聯盟中來，聯盟的各方面都是一流的；在這種條件下，聯盟可以高效動作，完成一些企業很難完成的任務。戰略管理6戰略聯盟的類型研究的視角戰略類型治理結構股權式聯盟（合資、相互持股）、契約式聯盟（生產，研發，銷售等環節）價值鏈的角度橫向聯盟，縱向聯盟，混合聯盟合作的正式程度實體聯盟，虛擬聯盟實體聯盟是指主要靠股權、合作協議等具有法律效力的契約約束組成的聯盟。虛擬聯盟是指不涉及所有權的和以法律作約束力的、彼此相互依存的聯盟關系。維系虛擬聯盟更多的是靠對行業法規的塑造、對知識產權的控制以及對產品或技術標準的掌握和控制實現的，通過這些“軟約束”協調聯盟各方的產品和服務。戰略管理6戰略聯盟的形式1．合資合作2．研發協議3．定牌生產4．特許經營

5．相互持股6.行業協會7.銀企協作戰略管理6戰略聯盟的意義和作用（1）實現企業戰略目標（2）提升企業核心競爭力（3）實現戰略多樣性（4）促進研究和開發（5）防止過度競爭戰略管理6戰略聯盟案例1.豐田汽車戰略聯盟2.蘇寧結盟海爾國美密謀當當尋找合作伙伴至關重要戰略聯盟案例--豐田.doc蘇寧結盟海爾國美密謀當當尋找合作伙伴至關重要.docx戰略管理6中國六大鋼鐵集團組建戰略聯盟

寶鋼、鞍鋼、武鋼、首鋼、唐鋼、濟鋼六家大型鋼鐵集團和北京科技大學、東北大學、上海大學以及中國鋼研科技集團公司近日簽署協議，組建鋼鐵可循環流程技術創新戰略聯盟，以解決鋼鐵行業面臨的能源、資源、環境等巨大制約因素，保持鋼鐵工業的可持續發展。

目前，參與聯盟的六大鋼鐵集團的鋼產量已占全國鋼產量的25%。

傳統鋼鐵生產流程大量消耗資源與能源，鋼鐵工業面臨前所未有的挑戰。目前我國每年進口的鐵礦石已占全球貿易總量的40%，面臨資源供給的巨大壓力。鋼鐵工業的發展對我國水資源的有效保障和環境保護等也構成巨大壓力，噸鋼能耗比國際領先水平高出15%至20%。一些高附加值產品仍然依賴進口，與鋼鐵強國的地位極不相稱。

這一聯盟將從大型焦爐能源高效轉換技術、超大型高爐系統工藝技術、高品質薄板生產技術及高品質中厚板生產技術等角度加強聯合研發，利用現有的先進技術、工藝與裝備，自主創新集成出新一代可循環鋼鐵制造流程，使鋼鐵工業實現冶金產品制造功能、能源轉換功能、社會廢棄物處理功能，解決資源、能源可供性問題，提高鋼鐵行業市場競爭力。

聯盟的成立及其后續科研，將產生巨大的經濟和社會效益。按我國年產鋼3億噸計算，采用新一代可循環鋼鐵流程每年可向國家提供3億噸優質鋼材，還可形成2100億千瓦時的發電能力，提供9000萬噸水泥，并可以使噸鋼能耗降到640公斤標煤以下，降低鋼鐵工業總能耗2700萬噸標煤，節約水資源162億噸，減少二氧化碳排放量1億噸。戰略管理6德日鋼鐵企業欲結戰略聯盟德國蒂森克虜伯鋼鐵公司董事會副主席科勒證實，該公司目前正在與日本鋼管公司和川崎制鐵公司洽談結成全球性戰略聯盟事宜。據新華社報道，這個戰略聯盟目前暫不涉及資本融合，重點是在研制和開發新產品，以及改善市場服務等方面進行協作。但不排除將來雙方聯合建立合資企業的可能。日本鋼管公司和川崎制鐵公司是日本的第二和第三大鋼鐵企業，并已于本月宣布將于明年１０月起共同組成一個控股集團。屆時它們將以年產３２００萬噸粗鋼的生產能力，取代新日鐵成為日本最大的鋼鐵企業。這也是德國蒂森克虜伯公司選擇其作為合作伙伴的重要原因。科勒稱：“我們希望得到一個面向亞洲市場的強大伙伴。”蒂森克虜伯公司本會計年度（２０００年１０月１日至２００１年９月３０日）前６個月的鋼產量較上年度同期提高了１％，達到８９０萬噸。銷售額提高８％，達６５億歐元。但同期，該公司接到的訂單卻僅為６３億歐元，下降了７％，優質鋼板的訂單甚至減少了１１％，只有３７億歐元。這與德國鋼鐵業今年將減產的大趨勢相符。德國鋼業經濟聯合會主席阿梅林認為，造成這一局面的主要原因是，鋼材加工和經銷企業去年秋季之前都囤積了大量庫存。而且這種以庫存彌補市場的情況“還會再維持幾個月”。關于歐洲鋼鐵市場的價格形勢，阿梅林估計，暫時還不能令人滿意，但下半年有望出現改觀。戰略管理6第三節長尾戰略長尾理論（TheLongTail）是網絡時代興起的一種新理論，由美國人克里斯·安德森提出。長尾理論認為，由于成本和效率的因素，當商品儲存流通展示的場地和渠道足夠寬廣，商品生產成本急劇下降以至于個人都可以進行生產，并且商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產品所占據的共同市場份額，可以和主流產品的市場份額相比，甚至更大。戰略管理6長尾理論模型簡單的說，所謂長尾理論是指，只要產品的存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品所共同占據的市場份額可以和那些少數熱銷產品所占據的市場份額相匹敵甚至更大，即眾多小市場匯聚成可產生與主流相匹敵的市場能量。戰略管理6長尾戰略法則降低成本法則1：讓存貨集中或分散

如何提供所有產品，而又不至于成本太高？讓存貨集中或分散，即同一廠商通過多種產品共用基礎設施和經營條件，降低多品種生產和經營的成本。法則2：讓顧客參與生產

生產上降低成本的主要途徑，是讓顧客參與生產，進行定制。考慮小市場法則3：一種傳播途徑并不適合所有人。互聯網降低了消費成本，使無限細分市場成為可能，實現需求方規模經濟。戰略管理6續前頁法則4：一種產品并不適合所有人，必須細分化產品和品牌。需求個性化，制造模塊化，管理編碼化。法則5：一種價格并不適合所有人。交換的價值依據，有用戶個性需求決定的快樂度、滿意度決定。產銷結合法則6：分享信息

在幫助拉近生產方與消費方的距離時，要向顧客提供推薦信息，信息提供方式必須有助于顧客的選擇。解釋清楚信息的來源讓系統贏得消費者的信任，而且毫無成本。 法則7：讓市場替你做事。在幫助拉近生產方和消費方的距離時，這項工作不一定非要產品提供方來做，也可以讓產品需求方，通過在市場中發表意見，比較產品，來低成本地做到。戰略管理6利基型長尾戰略1.利基是縫隙:狹隘空間,利潤巨大利基戰略就是見縫插針法則(1):狹隘領域也可獲得高額利潤2.利基是冷門:熱門受阻,冷門制勝有些時候,追逐大熱門的結果是成就了泡沫,而執著與冷門卻鐵樹開花.3.利基是老少邊窮根據地:星星之火,可以燎原這不是一個規模經濟起作用的市場,這是個具有范圍經濟特點的市場;這是個適合小企業的市場;消費者對廉價產品很少有品牌意義.法則(2):小市場的價值加總也可以成為一座金山.戰略管理6隱形冠軍型長尾戰略利基隱形冠軍捕捉市場縫隙,可專注多個方向,只要有利潤;不排斥多元化很難在多元化中同時做幾個世界冠軍不刻意隱形,有些還很高調要求隱形,希望某種資源不因曝光而被社會分享相當大比重的配套企業,只是來料加工,并不主打自己的品牌對媒體隱形,但對顧客和行業卻強調自主品牌隨時在變,機會導向型要做百年老店雖規模小,但不刻意限制自己成為大企業把適度規模作為一種武器.對大企業,因規模不經濟,不進入下位門檻是行業門檻,防御對象是行業外企業下位門檻是企業門檻,防御對象是行業內的企業.須具有獨特的競爭優勢,筑高針對其它小企業的下位進入門檻.不計較是否為冠軍,滿足來料加工,做OEM配套,看中的是利潤要成為國際市場份額數一數二的公司戰略管理6彩電價格聯盟案例分析戰略管理6目錄一、案例介紹二、彩電價格聯盟的法律分析三、彩電價格聯盟失敗的經濟學分析四、案例總結五、一些思考戰略管理6一、案例介紹

2000年上半年，中國彩電市場競爭十分激烈，包括長虹、康佳、TCL、創維等在內的國內知名品牌以及其它大大小小近百種國產品牌，與飛利浦、東芝、松下等國外知名品牌共同角逐中國彩電市場。（表1）2000年國內彩電市場預計的年需求量為3000萬臺，而年總產量為4000萬臺。企業總體生產能力大于市場需求量，市場供求嚴重失衡。各大企業擠成一團，產品、技術、功能、服務趨同狀況明顯，產品品質趨同化嚴重，價格成為主要的競爭手段，從而導致這種硝煙彌漫的價格戰。戰略管理6表1：2000年4月中國城市市場彩電主要品牌占有率情況（節選）序號品牌本月零售量（%）序號品牌本月零售額（%）0合計92.900合計94.331康佳14.101索尼12.052長虹13.862康佳11.773王牌13.853王牌11.414海信10.614長虹10.195海爾6.465海信9.436創維5.826東芝8.017飛利浦5.097飛利浦6.098廈華4.798海爾5.789索尼4.319廈華4.4610東芝3.4510創維4.4211金星2.9111松下3.4512LG2.1312金星2.1313松下2.0013LG1.8414樂華1.7814夏普1.7215熊貓1.7415樂華1.5816CR452.4216CR445.4217CR874.5817CR874.73注：數據引自《彩電價格聯盟的經濟學分析》戰略管理6一、案例介紹以康佳為代表的彩電業九大巨頭（長虹除外）聚會于深圳五洲賓館，宣布成立“中國彩電企業峰會”。為確保最低限價的執行，峰會單位聯合組成巡查團進行市場巡回檢查。會上以制止低價傾銷名義提出彩電最低限價，并制定該年6、7月彩電最低零售限價，彩電聯盟形成。南京熊貓牌彩電部分型號賣出歷史最低價，主導產品21寸超平彩電比聯盟最低限價低690元。深圳結盟的9大彩電企業在南京舉行二次峰會，強調將彩電同盟進行到底,主要內容仍是討論行業最低保護。廈華29K8超平彩電在北京國美電器以1980元推出，熱賣1000臺。6月9日6月19日6月22日7月8日戰略管理6第三次彩電峰會在香港舉行。京津滬三市“國美電器”連鎖店聯袂再推1898元熊貓29英寸超平大彩電。國家紀委負責人首次表示彩電價格聯盟的行為代替了政府行政執法權，違反了國家有關規定。北京大中電器城熱賣的“金星”800臺特價彩電以1888元再創價格新低。樂華29英寸彩電也在天津華聯商廈以1980元的低價“跳摟”。康佳、TCL也緊急張貼降價海報跟進。價格聯盟全面破產。一、案例介紹7月12日7月15日7月22日7月22日至此7月15日戰略管理6二、彩電價格聯盟的法律分析1、彩電價格聯盟制定“最低限價”的做法，違反了《價格法》。

《價格法》第14條規定：經營者不得“相互串通，操縱市場價格，損害其他經營者或者消費者的權益”。案例中的9家彩電企業組成的價格聯盟，聯合推出彩電最低限價，并宣布在全國范圍內執行。這是明顯的操縱價格行為。戰略管理62、以制止低價傾銷的名義，制定最低成本價，并強制其他企業執行——不符合制止低價傾銷行為的規定。二、彩電價格聯盟的法律分析國家計委依據《價格法》制定的《關于制止低價傾銷行為的規定》、《關于制止彩色顯像管、彩電電視機不正當價格競爭的試行辦法》等國務院部門、規章都規定，行業平均生產成本由價格主管部門和行業主管部門制定和發布，而且只起社會指導作用，作為舉報低價傾銷行為的參考標準，低價傾銷行為的認定和處罰權在價格主管部門。彩電價格聯盟將低于聯盟最低成本價銷售的產品視為庫存機、功能欠缺機以及二次返修機等為有質量問題的產品，但對這些產品是否為有質量產品的認定，是該產品生產企業或質量技術監督部門的權限，彩電價格聯盟無權這樣做。戰略管理63、彩電企業價格聯盟無權對市場進行巡查。二、彩電價格聯盟的法律分析《價格法》第33條規定：“縣級以上各級人民政府價格主管部門，依法對價格活動進行監督檢查，并依照本法的規定對價格違法行為實施行政處罰。”?“彩電聯盟”組成巡查組，對市場進行監督檢查的做法，顯然是代替政府行使行政執法權的一種違法行為。戰略管理6三、彩電價格聯盟失敗的經濟學分析1、市場總量供大于求，市場供求規律決定價格必然跌破最低限價。2000年預計的彩電需求量為3000萬臺，而生產總量達到4000萬臺。

圖3.1戰略管理6三、彩電價格聯盟失敗的經濟學分析2、彩電價格聯盟的先天性不足，并不具備卡特爾的聯盟條件。一個穩定的卡特爾組織必須要在其成員對價格和生產水平達成協議并遵守該協定的基礎上形成；要有壟斷勢力的潛在可能性。即具有比較小的價格彈性。卡特爾成功的兩個條件戰略管理6

彩電價格聯盟可以看做卡特爾的一種形式。

9大彩電企業的最低限價聯盟，是在最低限價的標準上，采用行業平均成本價，在市場供大于求的條件下共同提高產品的價格。它的失敗歸于：（1）聯盟內部企業信任度的缺乏和制約機制的空白；（2）中國的彩電價格市場需求彈性是遠大于1，即卡特爾面對著一條很具有價格需求彈性的曲線——不具備卡特爾成功的條件。三、彩電價格聯盟失敗的經濟學分析戰略管理6三、彩電價格聯盟失敗的經濟學分析3、聯盟與非聯盟之間以及聯盟內部企業之間的博弈

（1）聯盟外博弈矩陣——長虹和聯盟（2）聯盟內博弈矩陣——熊貓和聯盟(其余八家)

由于彩電積壓，生產廠家把增大市場份額，擴大銷售量、出清庫存，收回積壓資金作為主要目標。采用市場份額的變化作為分析在降價和限價的選擇下博弈所占有的市場份額的變化。戰略管理6（1）聯盟外博弈矩陣——長虹和聯盟

表3.1長虹、彩電聯盟的市場份額變化月份45678長虹15.94%13.98%14.01%15.05%18.42%聯盟56.42%57.59%57.28%55.44%54.20%圖3.2戰略管理6（1）聯盟外博弈矩陣——長虹和聯盟

聯盟降價限價長虹降價（增加，減少慢）（增加，減少）限價（減少，增加）（不變，不變）圖3.3聯盟外博弈矩陣——長虹和聯盟4—5月份，長虹和聯盟均降價，長虹市場份額在連續減少，聯盟市場份額在連續增加；6—7月份，長虹不限價，彩電聯盟限價，長虹市場份額在連續增加，聯盟市場份額在連續減少(減少快)；8月份，彩電價格聯盟破產，長虹和聯盟成員均不限價。長虹市場份額繼續增長，聯盟市場份額繼續減少。但減少的勢頭得到了很大的遏止(減少慢)。戰略管理6（2）聯盟內博弈矩陣——熊貓和聯盟(其余八家)表3.2熊貓、聯盟其余八家市場份額變化月份678熊貓3.00%3.75%2.95%八家54.28%51.69%51.25%6月份，彩電聯盟限價，熊貓市場份額為3.00％，八家市場份額為54.28％；7月份，熊貓跌破限價，其市場份額繼續增長，八家市場份額下降；8月份，彩電價格聯盟破產，聯盟成員均不限價，熊貓市場份額減少，聯盟八家市場份額繼續減少，但減少的勢頭得到了很大的遏止。戰略管理6（2）聯盟內博弈矩陣——熊貓和聯盟(其余八家)表3.3熊貓、其余八家的市場份額在聯盟總份額的百分比變化月份678熊貓5.20%6.85%5.40%八家94.80%93.20%94.60%以聯盟的市場份額為基數100％，換算出熊貓和其余八家的市場份額在聯盟總市場份額的百分比變化。八家降價限價熊貓降價（不變，不變）（增加，減少）限價（減少，增加）（不變，不變）圖3.4聯盟內博弈矩陣——熊貓和聯盟其余八家聯盟選擇限價，熊貓必然選擇降價，然后聯盟其它成員也不得不轉而選擇跟著降價。戰略管理6四、案例總結從以上分析可以看出彩電價格聯盟失敗的原因可歸結為：表象的原因和本質原因——違背經濟學一般原理。1、表象原因：違反價格法、成員之間缺乏信任度、聯盟內部缺乏制約等；2、供求關系的嚴重失衡——彩電產量的供給大于需求；3、彩電價格聯盟作為卡特爾的一種形式，但不具備卡特爾成功的條件；4、彩電價格聯盟內部的博弈，聯盟和外部企業也存在博弈，而博弈的最終結果是在大家都降價時達到平衡。戰略管理6五、一些思考1、正確認識價格戰。

對于一個行業，惡性的價格戰雖有負面影響，但同時也有利于市場的資源配置，使資源向優勢企業集中，因此適當的價格戰是必要的。2、對彩電行業進行整合兼并更勝于“價格聯盟”。

彩電行業的發展已進入成熟期，產品生產開始趨同化，單靠價格戰很難提高利潤和市場份額，通過整合兼并，推動技術創新和開拓國際市場更有利于該行業的發展。3、各彩電企業加強更深層次的聯盟更利于發展。

比如結成技術聯盟共同開發前端產品，或者是聯手共同開發國際市場，并攜手應訴國外對中國彩電的反傾銷訴訟等。戰略管理6謝謝！戰略管理6Diagram2005.10AddYourText2005.10AddYourText2005.10AddYourText2002200320042005CompanyHistory2003.10AddYourText2003.10AddYourText2003.10AddYourText2004.10AddYourText2004.10AddYourText2004.10AddYourText2002.10AddYourText2002.10AddYourText2002.10AddYourText戰略管理6DiagramThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.AddYourTitleThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.AddYourTitleThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.AddYourTitle戰略管理6Diagram50%24%10%16%50%24%16%10%ProductsDescriptionofthecompany’sproductsServiceDescriptionofthecompany’sserviceTechnologyDescriptionofthecompany’stechnologyMarketDescriptionofthecompany’smarket戰略管理6DiagramClicktoaddTitleThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.戰略管理6Diagram20.4%Descriptionofthecompany’sproducts20.4%Descriptionofthecompany’sproducts90%Descriptionofthecompany’sproducts38%Descriptionofthecompany’sproducts戰略管理6DiagramClicktoaddTextClick