本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！民營企業管理理念個性化及其案例分析(職場經驗)——以浙江EST公司為例

1研究對象

浙江EST工模具股份有限公司(以下簡稱“EST公司”)，企業所在地：浙江省麗水市縉云縣，企業性質：民營股份制，創辦時間：1995年4月。2008年主要經濟指標（含下屬控股子公司）：產值12億，銷售收入9.91億元，出口6164萬美元，納稅7653萬元，比上年分別增長30%、24%、66%、81%。目前，產品暢銷45個國家和地區。

2研究方法

2.1文獻資料搜集

通過CNKI文獻檢索、“GOOGLE”網絡搜索與EST公司相關的文獻資料（7篇，均已于公開發表），查閱該公司2005-2008年度的企業內刊《東工報》48期，查閱《企業管理制度匯編》（2007年版）、《營銷管理手冊》（2007年版）、《CIS基礎讀本》（2008年版）、《員工手冊》（2007年版）共4本。

2.2非結構式訪談

對EST公司董事長TQL進行非結構式訪談，談話內容包括EST公司個性化管理理念的概括、特征、表現形式及其案例。然后，對訪談內容進行整理、簡析。

3案例分析

3.1戰略管理理念個性化

擺起“長蛇陣”，建立戰略防御體系。早在200

年，基于對特殊鋼行業的戰略考量，尤其是在對工模具材料市場發展現狀及其前景、資源優勢、企業自身競爭實力的基礎上，先后通過租用煉鋼廠、自建煉鋼（以廢鋼為原料的短流程生產工藝）、鍛造、軋鋼等生產線，開始由工刃具產品生產逐步延伸至工模具材料生產，延長產業鏈，全面建立戰略防御體系。歷經13年發展，EST公司已經形成了浙江、重慶兩大區域性生產基地，按照“四化”標準（制品化、預硬化、標準化、銀亮化），專業生產具有高附加值、高品質的工模具材料及其制品[1]。

“鍛造工模，淬煉未來”。2004年12月，浙江省出臺了《浙江省先進制造業基地建設重點領域、關鍵技術和產品導向目錄》，“優特鋼生產技術及產業化”、“優特鋼規模化生產”分別被被列為“重點發展領域”、“發展重點項目”。瞄準這一形勢，2005年4月，EST公司通過召開工模具材料學術研討會，擬訂了企業發展的第3個五年規劃（2006—2010），致力于逐步提高合金工模具鋼品種、質量，提高鋼材的等向性，改善橫向的韌性和塑性，提高合金工模具鋼的純潔度，改進、研制新鋼種。此后，國家發改委于2007年7月第35號頒布實施的《鋼鐵產業發展政策》則是從宏觀層面印證了當初的正確決策：《鋼鐵產業發展政策》第十九條指出，鼓勵特鋼企業研發生產國內需求的軍工、軸承、齒輪、工模具、耐熱、耐冷、耐腐蝕等特種鋼材，提高產品質量和技術水平。

選吃“休克魚”。從2005年開始，看到西部大開發中的商機，EST公司開始選吃“休克魚”[2]：收購當地一些硬件條件很好，但由于管理不善而瀕臨破產的企業。實際上，只要注入資金、文化基因，提升管理，這些僅僅是因為產權模糊或經營管理不善導致效益低下，生產難以為繼的企業就會被重新“激活”。2005年以來，該公司先后收購了原重慶市長壽區YT鋼鐵有限公司、重慶市萬州區HL冶金制品公司、忠縣BSN廠，通過資金和理念的注入，為生產基地布局、延伸產業鏈并形成縱向戰略防御體系奠定了良好基礎。

推進“三步走”（“產品經營、資源整合、資本運作”）戰略。EST公司董事長TQL表示，之所以考慮并有意推進企業上市，主要目的包括[3]：拓寬融資渠道，為二次飛躍聚集資本；淡化“家族制”，形成規范的現代企業治理結構；進一步改善企業外部經營環境，提高企業知名度，吸引優秀人才和開展業務；同時，分散經營風險。

3.2人力資源管理理念個性化

倡導“三高四留”。早在1997年，EST公司董事長TQL就提出了極具個性化的人才戰略、用人標準（“三高四留”：人才高素質、工作高要求、待遇高報酬；環境留人、待遇留人、事業留人、情感留人）、用人標準（賢者上，智者側，能者中，功者下），打造符合“三官”要求（學習管、教育管、業務管）的干部隊伍。

“合適的人，做合適的事情”[1]。不拘一格用人才。“用對人，大膽用人”、“人才引進來了，就是要不拘一格用人才”，打造人才梯隊“三化三干”（老、中、青結合，實現“專業化、知識化、年輕化”，主張“能干、會干、巧干”。EST公司公司敢于在在創新制度、創新服務上下功夫[4]，全面推進“人才高素質，工作高要求，待遇高報酬”的用人方針，千方百計地選用人才、用好人才、留住人才。目前，EST公司擁有高級專家14人（其中，3人享受國務院特殊津貼），中高級專業技術職稱的管理人才、技術人才50余名。

“要想豐富口袋，先充實腦袋”。推進“四化”建設（“組織機構職能化，作業流程標準化，管理制度規范化，員工素質職業化”）已經被確定為管理提升的目標。為此，每年按照銷售收入1.5‰的比例資金用于員工培訓，從新員工一上崗開始，開展“低重心”式、不間斷的專題培訓[1]。EST公司認為，對員工進行培訓，既是一種智力投資，也是一種福利。

干部要努力成為“三官”（學習官、教育官、業務官）。EST公司提出，不學習，只有面臨被淘汰的危險。公司要求，高層干部，必須成為思想、技術、技能的典范；中層干部，必須勤于學習，善于思考，以職業經理人的標準要求自己，把本職工作“沉下去”，干出成效；普通員工，必須努力學習，提高崗位技能。

以KPI為準繩，推進全員考核。EST公司《績效考核管理辦法》堅持以“小河有水大河滿”為指導思想[1]，通過“關鍵性績效考核指標”來衡量業績，建立、健全利益分配機制、“內部創業機制”，讓緊緊圍繞公司發展的干部員工企業平臺上實現人生價值。

3.3市場營銷理念個性化

即使一條“縫”，也要“鉆”出去。EST公司董事長TQL認為，要想掌控市場，產品定位必須準確（“選一些適合自己企業的領地，有足夠能力守得住”）；通過“4P”戰略的有效運用，以優質、適價的產品為客戶傳遞價值，幫助客戶提升市場競爭力；銷售人員要找準“賣點”，尤其是“兩特一隊”[1]：企業定位特色（專業生產具有高附加值、高品質的工模具材料及其制品制造商）、產品特色（“四化”：銀亮化、預硬化、制品化、標準化）、技術專家智囊團隊（凝聚中國特鋼行業的技術專家團隊）。

“為客戶創造價值”。比如說，為客戶提供技術咨詢、協助解決技術問題，有針對性地合作開發新產品，為客戶戰略市場提供有競爭力、能滿足需求的產品或者服務。在與客戶接觸的過程中，營銷人員必須非常熟悉公司的產品分類、主導產品的材質、性能、尺寸范圍、公差等相關技術指標，以便在接單時做到心中有數；要善于把握客戶需求，及時、有效地向客戶推介能滿足客戶需要的產品；在市場調研過程中，要及時以文字材料、電話等形式匯報“戰場”情形，力求贏得公司的“炮火”資源。

“敢于嘗試，換位思考”。作為一種逆向管理思維，“換位思考”體現了心智模式轉換的管理哲學理念，旨在告訴每一位管理者，企業制定管理制度，一定要從被管理者的切身感受出發。比如說，EST公司在銷售公司股份制改造過程中，充分考慮到了銷售人員想當老板的心態，就通過吸納入股，激活“內部創業”機制；在《營銷管理手冊》中，有關配車、工資調整、出差住宿、旅游度假、以及其他福利待遇等標準直接與“銷售額”、“回款額”等關鍵性績效考核指標掛鉤，積極推行“差別待遇”。

3.4企業文化理念個性化

“制定制度，要堅持從自私的角度出發”。企業管理活動的生命力在于回歸人的本性。當“企業止于人”被普遍認同以后，最需要完成的是：樹起一個利益標桿，確定游戲規則（程序公正，獎罰公開）。因此，要從人的“自私”的角度出發，充分考慮被管理者的利益問題，力求“充分體現責任、權利、利益的有機結合”。

踐行“分享”理念。EST公司出臺了一系列人力資源發展舉措[2]：中高層干部享有“帶薪度假”、免費就餐、住宿，報銷回家探親的往返機票、車票；外聘專家干滿8年，享受退休金待遇；針對來自湖北、四川等地的外來務工人員較多、子女入學困難等實際問題，從2005年下半年2008年底，已經為100余名外來職工子女解決了入學問題；從2007年夏天開始，撥出專項資金購買西瓜、白糖等物品，用于防暑降溫。目前，該公司干部、員工薪酬在同行業中處于中上游水平，比較具有競爭力。

“為客戶創造價值”。比如說，為客戶提供技術咨詢、協助解決技術問題，有針對性地合作開發新產品，為客戶戰略市場提供有競爭力、能滿足需求的產品或者服務。在與客戶接觸的過程中，營銷人員必須非常熟悉公司的產品分類、主導產品的材質、性能、尺寸范圍、公差等相關技術指標，以便在接單時做到心中有數；要善于把握客戶需求，及時、有效地向客戶推介能滿足客戶需要的產品；在市場調研過程中，要及時以文字材料、電話等形式匯報“戰場”情形，力求贏得公司的“炮火”資源。

“敢于嘗試，換位思考”。作為一種逆向管理思維，“換位思考”體現了心智模式轉換的管理哲學理念，旨在告訴每一位管理者，企業制定管理制度，一定要從被管理者的切身感受出發。比如說，EST公司在銷售公司股份制改造過程中，充分考慮到了銷售人員想當老板的心態，就通過吸納入股，激活“內部創業”機制；在《營銷管理手冊》中，有關配車、工資調整、出差住宿、旅游度假、以及其他福利待遇等標準直接與“銷售額”、“回款額”等關鍵性績效考核指標掛鉤，積極推行“差別待遇”。

3.4企業文化理念個性化

“制定制度，要堅持從自私的角度出發”。企業管理活動的生命力在于回歸人的本性。當“企業止于人”被普遍認同以后，最需要完成的是：樹起一個利益標桿，確定游戲規則（程序公正，獎罰公開）。因此，要從人的“自私”的角度出發，充分考慮被管理者的利益問題，力求“充分體現責任、權利、利益的有機結合”。

踐行“分享”理念。EST公司出臺了