薪酬管理可以有效提升員工工作積極性，績效管理則是對薪酬管理是否有效進行衡量的考核機制，兩者的有效協同發展才能充分實現企業人力資源管理的合理性和公平性。當前企業薪酬績效管理處于相對獨立狀態，在有機融合上還存在一定問題，因此企業必須采取有效路徑將薪酬管理和績效考核管理進行有機整合，從而促進企業獲得更大經濟效益。一、薪酬績效管理概述隨著社會經濟的發展，人力資源管理理念和水平的提高，目前企業的績效考核都與薪酬體系相掛鉤，都是在固定基本工作之外設置浮動的考核指標薪資，如KPI考核、BSC考核、360度考核等。通過將戰略目標任務分解到員工個人，以一個較為公平的方式開展薪酬管理工作，讓員工可以通過自身能力在績效考核中獲得更多獎勵，實現自身工作價值的增長，最終提高個人工作積極主動性，促進企業經濟效益的優化實現。績效考核能夠為員工提供一個公平合理的薪酬依據，績效考核是企業調整工作崗位、人員晉升、發放薪酬、獎勵的重要治理依據，薪酬管理是執行績效考核機制的基礎，而績效考核結果又影響員工薪酬水平，是薪酬管理效果的重要因素。因此薪酬管理和績效管理是互相作用、互相促進的關系，公平、合理的薪酬管理能夠對員工起到更好的激勵作用，讓其更好地為企業貢獻力量，而績效管理是通過績效考核為員工提供更多的報酬、調動工作積極性和晉升空間，明確責任，推動業務的有效開展，促進企業健康發展。二、企業薪酬績效管理中存在的問題（一）薪酬績效管理制度不夠完善部分企業受經濟發展模式影響，企業經營管理者在主觀上對薪酬績效管理制度的建立和完善缺乏深入的研究和足夠的重視，在薪酬績效管理制度建立工作上一直采用較為傳統落后的粗放型模式，在人、財、物等投入上不夠重視，部分領導層更重視經濟效益的獲取，在制定完善的薪酬規劃和績效考核體系上沒有足夠重視，或者只重視經營指標，而忽視對管理指標的設置。薪酬管理機制建立的不確定性，績效考核機制缺乏科學循環周期，這些容易導致員工過度重視工資待遇，而忽略了績效考核目標的考核，從而使員工很容易受到干擾，過度關注績效考核。薪酬管理工作沒有形成有序的流程，在崗位設置、執行模式、晉升、獎懲等制度設立方面浮于表面，不具備實際執行的可行性，最終導致薪酬績效管理缺乏具體、有效的可執行依據，不利于管理工作的有序開展。（二）薪酬績效考核評判機制沒有確立形成有效閉環當前部分企業制度中薪酬管理和績效考核之間的評判機制沒有得以有效確立，在融合促進上還存在不少困難。一方面，績效管理和薪酬管理在運營過程中，沒有制定科學有效的評價機制，薪酬管理工作上還存在較為主觀化評判的一面，還沒有形成有序的流程，這個和薪酬績效管理指標設置不科學完善有關。另一方面，績效管理機制和考核實施過程中缺少溝通、反饋的循環機制，績效結果往往以關鍵業績指標、年終獎、崗位晉升等直接掛鉤，與員工的組織表現關聯性不強，績效的差異性凸顯不強，也容易導致員工對于績效內容量化不滿。企業對員工的績效評價偏于主觀容易使考評結果缺乏公正性，不利于薪酬績效管理的有機融合[3]。（三）薪酬績效考核缺乏反饋機制和運用績效考核結果雖然不能作為員工崗位能力的最終考核標準，但績效反饋對于績效考核管理來講非常重要。薪酬管理標準在部分企業存在平均分配的現象，在各個部門直接給予相同的晉升比例，這種大鍋飯思想過于僵化、單一，員工在技能、貢獻、行為態度等其他綜合因素上的評定被忽視，導致員工向心力、推動力不足。績效反饋的缺失導致員工對自身工作能力的肯定沒有充分的了解和認識，不知道如何進行改進，缺少自我存在感和榮譽感，績效管理機制也就失去了激勵員工、培訓員工的意義。薪酬績效管理反饋機制對于保持企業的良性循環意義重大。目前，很多企業認為薪酬績效管理考核結果公布就是簡單地發放獎金，而具體的績效考核結果不能及時有效地反饋給員工，從而導致下一個績效考核計劃難以應用上一個具有參考性的考核結果，原來的績效管理考核也失去應有的意義。三、優化企業薪酬績效管理的路徑和對策（一）健全完善企業薪酬績效管理相關機制一是企業經營管理者要樹立現代化的薪酬績效管理工作理念，深度聚焦新時代企業高質量發展的新導向，深刻地將企業發展目標與員工發展目標緊密相結合。企業在進行薪酬績效管理時不僅要充分考慮員工的薪資福利問題，還要將員工發展和企業發展兩方面的問題有機結合起來。企業要特別強化“誰高質量發展誰就得高分，誰擔當實干誰就排前面”的導向，以企業發展策略和目標作為制定薪酬績效管理機制建立的依據，并在企業文化建設過程中將薪酬績效管理目標落實到每一個員工的實際工作中，細化薪酬績效管理考核內容，使企業薪酬績效管理考核真正成為推動企業高質量發展的“指揮棒”和“助推器”[4]。二是企業要致力于制定相對科學、完備的薪酬績效管理考核機制。要及時改進和優化薪酬績效管理標準，根據國家相關的關于工資分配機制所制定的薪酬管理制度進行薪酬績效管理框架規劃和調整。通過對標國家對企業有關薪酬績效管理工作的有關要求，要堅持質量和效益并重的原則，實現定量和定性結合。企業應根據各部門的主責、主業對年度薪酬獎勵、績效考核等管理工作框架進行詳細規劃和調整，從重點考核“有沒有”“干沒干”向“成不成”“好不好”的方向轉變，注重企業高質量發展的考核權重比例，讓各部門、每一個員工的實績、實效在薪酬獎勵、績效考核等排名上起到關鍵作用，從而使各部門、每一個員工的干事創業激情得到有效激發。（二）科學合理設置并細化薪酬績效管理中的考核內容1.薪酬管理的計量方法應加強細化和創新企業應根據生產經營的實際情況及時調整薪酬分配方式，加強對技術、勞動要素的重視程度，靈活根據崗位、職務、能力、技能、績效（計件、提成等）標準進行薪酬分配。崗位工資應以市場為主要導向，體現出崗位間的差異性，根據崗位員工的職務、專業名稱、學歷、工作經驗、特殊崗位要求、責任、貢獻力量等來進行薪酬管理[5]。如基層崗位員工實際薪點設置在65-75分，中層績效管理者平均水平保持在75分，核心技術型崗位人員的薪點設置在75-90分之間。通過薪點的設置，使崗位、職務、技能、能力等各方面上的差異性得以細化，讓每個崗位員工的特長得以充分發揮，調動各崗位人員的工作積極性，同時，在此基礎上實行計時、計件制度。這種主要是針對生產型的企業而言，主要是使“使能者多勞、多勞多得、獎優罰劣”的按勞分配原則能夠更公平地施行，使各崗位員工的付出能夠等價回報，刺激他們的積極性。此外，對于中層及高級管理層、核心管理層人員還可以實行年薪制、分紅制。年薪制主要是以每個人工作時間、年限來作為主要考核依據的一種薪酬計量辦法，一些企業的中層管理層通過在企業有一定的資歷、服務年限已達到企業員工的年薪制待遇，可以通過年薪制進行加薪。對于分紅制主要是用于企業的高級管理階層或者核心經營階層，這區別于完全的薪酬計量方式，是一種技術型薪酬方式，有利于為企業留住人才，避免人才外流。2.多層次、多維度優化績效管理機制企業應以企業戰略目標和中長期發展計劃為基準建立科學的績效管理體系，通過績效管理方式將企業的戰略目標細化、量化到績效管理體系中。企業應聯系生產經營實際，建立適合當前經濟發展形勢和企業發展特點的績效管理方式，建立科學的績效管理機制和多層次、多維度的考評體系。一是建立組織職責明確的績效管理循環體系，實現薪酬管理和績效管理的閉環管理。通過設立以績效計劃和目標設定、過程監控與指導、績效評價與考核、結果運用等四個環節為主要規范的績效管理過程，用年度績效考核模式來適當增加薪酬績效管理的回顧、反饋頻次，加強薪酬績效管理閉環過程的管理效果。二是形成以關鍵業績KPI為主線，多維度績效指標及其他項目結合的考評方式。對于績效考評指標可以細化為常規性指標和挑戰性指標，通過雙向指標設定，形成雙向溝通、自上而下的指標分解模式，從而實行自下而上的反饋機制，盡量細化評價標準，使其可量化、可衡量，并結合態度評價、述職評價等多個考評項目進行多維度評價，打破單一業績評價的僵化陳舊局面。三是實行差異化績效考評模式。根據部門、崗位職責、職務層級、KPI業績難度等因素差異不同，設置更多差異性的績效考評模式，并通過新型人事績效考核系統軟件等幫助，對考評內容進行更多自主性、差異性的細化，真正實現多維度績效管理。（三）加強薪酬績效管理的有機融合，形成有效閉環企業薪酬績效管理的考核內容要進行優化整合，推行清單管理，使薪酬績效管理的考核評價機制減少主觀評價的考核標準，建立企業一體化與差異化相融合的薪酬績效管理體系，使二者之間實現互相配合、共同作用。對于薪酬中的浮動績效考核部分需要參考行業和市場薪酬水平，公開與績效考核結果相掛鉤的獎金分配方案及標準，有條件地向關鍵崗位、核心人才分配傾斜，在公平、公開的前提下，使員工實現不同崗位對應不同薪酬水平，在職級晉升、退出等機制上實施定崗定薪、易崗易薪的現代企業薪酬管理制度。企業人力資源管理部門對于薪酬績效考核項目進行梳理篩選，把與企業發展關系不大的事項及時調整刪除，把薪酬績效考評賦分權重的標準如重大戰略、重大項目、重點工作納入考評范圍。另外，對于減輕薪酬績效考核評價指標負擔的一些細枝末節要進行刪減，縮減或取消過程性、階段性等不能體現工作結果的指標。薪酬績效管理部門要按照分類管理責任、優化流程、減輕負擔的原則實行清單管理，使薪酬績效管理工作更規范、更嚴格、更精準、更有效，切實提高管理效率。（四）強化薪酬績效管理中的反饋激勵機制企業應堅持擔當為要、實干為本、發展為重、奮斗為榮的理念，改進薪酬績效管理工作中的反饋獎勵激勵體系建設，在企業上下營造“解放思想、主動作為，敢為人先、大膽創新，立崗奉獻、建功立業”的企業文化氛圍，對工作成績出彩、表現拔尖的員工給予充分的獎勵、激勵，讓薪酬績效管理中的反饋機制得以充分發揮作用。企業應充分調動員工的積極性，在薪酬績效管理考評機制上對申報、審核、公示、認定等流程進行優化、細化，著力破解“干多干少、干好干壞一個樣”的難題，打破平均主義、大鍋飯主義等陳舊思想。企業應成立薪酬績效管理考評部門，把年度目標任務分解到崗位、到個人，從部門向員工個人延伸。通過選擇創新意識強、管理基礎好的部門作為試點，細化薪酬獎勵激勵措施，實施精準管理。對于主動承擔試點任務、試點工作開展成效好的部門，在年度薪酬績效考評中給予加分獎勵，在物質、晉升等福利待遇上提高獎勵、激勵程度。對于個人，對于獎勵分配制度要進一步完善，根據員工的個人履職表現和績效考評結果實行績效獎勵二次分配，把績效獎勵向成績優秀的員工傾斜，拉大獎勵差距，讓工作表現優異的員工得到更多實惠和獎勵。通過以上反饋激勵機制為企業員工創造勇于改革、敢于擔當、善作善為的干事創業大環境。（五）建立現代化規范化薪酬績效管理系統企業應緊密結合互聯網大數據的時代背景，在企業內部積極創建現代化、自動化的薪酬績效管理系統，結合互聯網技術的優勢，積極引進現代化、規范化的薪酬績效管理基數或者數據庫，在企業推動共享性信息化薪酬績效管理信息平臺的構建。通過充分運用大數據、云計算、人工智能等現代信息技術，企業在薪酬績效管理工作上積極采取措施來提高薪酬績效等工作數據的匯總、分析、運用和共享的能力，推動企業薪酬績效管理由數字化向智能化方向發展。企業還應加大現代化信息化薪酬績效管理專業人才的培養和培訓力度，企業應緊密圍繞自身特色的薪