張張巍教授博者1.0概述創造出“標準勞動方法”和勞動定額，核1.0概述不是產品的生產者。創新是企業發展的源動力，管理成為創新的主要手段。(張巍，2007)。culture企業家精神p土木工程CivilEngineering客戶知識ClientKnowledge工業工程IndustrialEngineering基礎設施發展專業化culture企業家精神p土木工程CivilEngineering客戶知識ClientKnowledge工業工程IndustrialEngineering基礎設施發展專業化alizationinInfrastructurent靈活性Flexibility一體化價值鏈：工程、開發、維修合同tegratedvaluechainEngineeringvelopmentandmaintenancecontracts大型項目管理ectsmanagement全球化客戶Globalclients能源“交鑰匙”工程yprojects開發，建設和特許經營ntConstructionandonofConcessions1.0概述ntages工程能力chnicalengineeringcapabilities資源高效管理Efficientmanagementofresources持續增長和盈利目標Constantgrowthandprofitabilitytargets投資機會InvestmentOpportunities投資能力：能源特許，高壓線，海水淡化廠nvestmentcapacityenergyconcessiontagelinesdesalinizationplants1.0概述在美國《財富》雜志評出的2006年度世界500強公司名單中，、中國鐵道建筑總公司和中國建筑工程總公司。與國際建率。人均產值(美元)人均利潤(美元)69,527業主工程項目管理的概念1.0概述按建設工程生產組織特點，一個項目往往由眾多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業主方是建設工程項目生產過程的總集成者——人力資的總組織者，業主也是建設工程項目建設、使用過程中的總責任者。因此對于一個建設工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業主方的管理是項目管理的核心。業主工程項目管理的概念1.0概述業主工程項目管理是為了達到預期的目標，通過一定的管理組織形式，用系統工程的科學理論和相關方法對工程項目建設從實施階段、竣工驗收階段以及投入使用后保修的全過程進行相應計劃組織以及協調決策、管理控業主工程項目管理的概念1.0概述03020302業主工程項目管理的特點1.0概述 01建設項目業主是工程建設特點的主體，是工程管理等主體，也是工程責任的主體。投資控制、進度管理、質量管理是業主方管理重點，也是管理的難點。這些常規性管理常常成為業主內部、外部爭議、糾紛的源泉。建設項目業主對工程建設和管理具有較強的主動權和控制權。然而，如何把控好這些權利，實現業主方在長期的建設過程，易形成眾多項目管理團隊，如何管理這些團隊，如何形成整體的實力，形成自身的品牌形象，成為管理04等重點。業主工程項目管理的特點1.0概述依規管理2.1工程項目建設的流程圖工程結算(建設局造價管理站)2.1工程項目建設的流程圖工程結算(建設局造價管理站)決算階段(審計局)竣工階段(建設局)預算審核(建設局造價管理站)林地使用報批(農林部門)地許可(規土委)電纜、高壓鐵塔、電線桿(供電局)拆遷建、構筑物、附著物(街道辦)紅線內涉地下障礙設計變更備案中心技術委員會討論設計院提出變更方案設計變更方案現場討論設計變更規劃選址、用地預審(規土委)燃氣管、通信管、平整的場地、固定資產移交給水管(自來水公司)雨、污水管(城環水務局)綠化、路燈(城管局)交通監控設施(交管局)市政道路和交通設施(交委)報批(咨詢費超10萬需招標)(發改委)委托咨詢單位編制可行性研究報告及投資估算環保水務報批(環保水務局)申請規劃驗收(規土委)竣工驗收測量(規土委測繪大隊)規劃環保、水務驗收(環保水務局)計劃立項階段勘察設計階段施工準備階段工程實施階段項目收尾階段(建設局)(建設局)(建設局交易中心)監理、(建設局交易中心)其其他報建材料視頻監控協議(中國電信)需具備：地下管線查詢證明(規土委)2.2.2工程項目建設程序的內容段同時做好拆遷摸底調查和評估；做好資金來源及籌措準備；準備好選址建設地點的測繪地圖址規劃意見書證和工程批手續階段究報告聘請有相應資質的咨詢單位報告論證相應資質的單位報告報批批準后的項目列入年度計劃證委托或通過招標、比選等方式選擇有相應資質的單位等部門提出審查意見2.2.2工程項目建設程序的內容計階段委托或通過招標、比選等方式選擇有相應設單位部門、發改部門圖設計階段委托或通過招標、比選等方式選擇有相應設單位案有相應資質的設計審查機構審查，并報行業主管部門備案聘請有預算資質的單位編制設項目審批權限報批建設準備階段程項目報建備案管部門程項目招標自行招標或通過比選等競爭性方式擇優選定招標代理機構，通過比選等方式擇優選定設計單位、勘察單位、施工單位、監理單備供貨單位2.2.2工程項目建設程序的內容紙質量監督構可證管部門審計管部門階段構階段評價包括效益后評價和過程后評價2.2工程項目建設程序管理的要點招標行為投標行為確定中標人2.2工程項目建設程序管理的要點招標行為投標行為確定中標人諾中標通知書發出2.22.2工程項目建設程序管理的要點211招標人已經依法成立初步設計及概算應當履行審批手續的，已經批準33招標范圍、招標方式和招標組織形式等應當履行核準手續的，已經核準44有相應資金或者資金來源已經落實55有招標所需的設計圖紙及技術資料2.2.2工程項目建設程序管理的要點應當承擔的16條，分別對事責任作行招標的項目化整標管人員和其他法給予處分2.2.2工程項目建設程序管理的要點人向他人透露已獲取招稱、數量或者有關招標投標的罰則：警告；罰款；給予處分(直罰則：警告；罰款；給予處分(直接和其他直接責任人員)；構成犯罪的，依法追究刑事責19條、第220罪；中標無效 2.2.2工程項目建設程序管理的要點代理機構泄密或者與招者他人合法權益的規定人以不合理的條件限制或者，對潛在投標人實行歧視人以不合理的條件限制或者，對潛在投標人實行歧視投標人組成聯合體共同投投標人之間競爭的規定人相互串通投標或者與投標人以向招標人行賄的手段謀取中2.2工程項目建設程序管理的要點第56條對評標委員會成員收受投標人2.2工程項目建設程序管理的要點第56條對評標委員會成員收受投標人的財物加投標文件的評人以他人名義投標或者定進行談判的規定2.2工程項目建設程序管理的要點被評標委員會薦的2.2工程項目建設程序管理的要點被評標委員會薦的讓給他人的，違關鍵再次分文件者內容2.2工程項目建設程序管理的要點第60條對中標人不履行與招標人訂立的立的2.2工程項目建設程序管理的要點第60條對中標人不履行與招標人訂立的立的限制或者者其他組織動的規定 督管理、濫用3.1工程項目管理模式的概念承發包交易方式工程項目交易方式交易方式承發包與管理服務3.1工程項目管理模式的概念承發包交易方式工程項目交易方式交易方式承發包與管理服務易方式3.1工程項目管理模式的3.1工程項目管理模式的概念《住房城鄉建設部關于進一步推進工程總承包是指對工程項目的設計、采購、施工等實行全過程的工程總承包一般采用設計—采購—施工總承包或者設計—施工總承包模式。建設單位可以依法采用招標或者直接發包的方式選擇工程總承包《國務院辦公廳關于促進建筑業《國務院辦公廳關于促進建筑業加快推行工程總承包。政府投資工程應完善建設管理模式，帶頭推行工程總承包。培育全過程工程咨詢。建設一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業。建筑業企業要加大對國際的研究力度，積極適應國際準3.23.2典型模式簡介(1)傳統的項目管理模式(DBB模式)即設計-招標-建造方式(Design-Bid-Build),是傳統的國際上通用行、亞洲開發銀行貸款項目和采用FIDIC合同條件。我國目前采用的“招投標制”、“建設監理該模式下，業主委托建筑師/咨詢工程師(工程師)進行前期可業主一般指派業主代表與咨詢方和承包商聯系，負責項目管理工作。在DBB模式中，參與項目的主要三方是業主、工程師、DBB模式圖3.2典型模式簡介3.2典型模式簡介建筑師/咨詢工程師(進行施工監理)供應商3.2典型模式簡介優3.2典型模式簡介優點1)長期廣泛在世界各地采用，管理式1)實施周期長；2)工程師不易控制工期；2)業主可自由選擇咨詢設計人員，3)可采用熟悉的標準合同文件，4)設計可施工性不夠，出現質量3.23.2典型模式簡介(2)DB模式(Design-Build)(Design-Build)是指承包商負責工程項目的設計、施聘請一家咨詢公司為其研究項目的基本要求，明確工作，業主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂合同時是以總價合同為基礎的(可調價)。建筑師專業咨3.2典型模式簡介建筑師專業咨3.2典型模式簡介業主 計、建造承包商 合同關系供供供應應應商商 合同關系供供供應應應商商商 DB模式圖優點：1)單個承包商負責項目，有利于設計時考慮施工因素，避免設計、施工矛盾2)選承包商時，把設計方案作為評標因素，可提高設計質量3)項目初期選定項目組成員，連續性好，責任單一4)總價包干(可調價)，早期造價可得到保證1)業主對設計細節控制不力2)總價包干，可能影響設計、施工質量3.0工程項目管理的模式3.2典型模式簡介承包商承擔項目的設計、采購和施工的全部職責。承包方有許多此類項目是靠私人資金融資的，貸款人要求雇主有明確的項目成本。此類建設項目只是復雜商業投資事業的一部分，其資金或其他方面出問題將危機整個投資事EPC1版)3.2典型模式簡介3.2典型模式簡介EPC模式的治理結構3.23.2典型模式簡介承擔項目的設計、采購和施工的全部職責112233雇主介入很少，往往愿意支付更多、有時相當多的費用。一種固定最終價格、經常還有固定竣工日期合同格式。3.23.2典型模式簡介EPC模式的標準問題問題1問題3問題2問題4EPC模式的利潤源泉3.2典型模式簡介3.2典型模式簡介和和不可施工的方。雇主對的方。雇主對進行有效在進度和的一般不和雇條件，這一點非3.23.2典型模式簡介(5)Partnering模式合伙(Partnering)模式于20世紀80年代中期首先出現在美國。Partnering模式是一種新的建理模式。它是指項目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、互相尊重、資(1)雙方的自愿性；(2)高層管理的參與；(3)信息的開放性。ng(1)業主長期有投資活動的建設工程；(2)不宜采用分開招標或邀請招標的建設工程；(3)復雜的不確定因素較多的建設工程；(4)國際金融組織貸款的建設工程。3.2典型模式簡介商方3.2典型模式簡介商方獨立的組織系統獨立的目標系統商方目上的利益共同體和諧信和諧信任的項目環境系3.23.2典型模式簡介(6)項目管理模式(PM模式)PM模式(ProjectManagement)是指項目業主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業主進行整個項目過程的管理。適當的時候引入指定分包商的合同和任何專業建造商的單獨合同，以使業主委托供應商分包商設備租賃商供應商分包商設備租賃商供應商分包商設備租賃商3.2典型模式簡介供應商分包商設備租賃商供應商分包商設備租賃商供應商分包商設備租賃商3.2典型模式簡介業主管理承包商(PMC)工程承包商1工程承包商2工程承包商1工程承包商23.23.2典型模式簡介(7)業主方項目管理團隊(PMT—ProjectManagementTeam)PMT司的項目管理人員與業主共同組成一個項目管理組，對調的各方比較多，協調工作量較大。(1)投資方成立PMT實施項目組織，投資方主要精力仍然放在核心業務上，避免分散精力；PMT對固定的臨時機構，可通過項目實施積累建設經驗和反復利用；有利于投(3)PMT與PMC模式共同使用，既能滿足項目組織和管理的需要，又能避免投資方在項目結束后3.2典型模式簡介3.2典型模式簡介3.23.2典型模式簡介(8)CM模式(ConstructionManagement)雇用施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它那種待設計圖紙完成后，才進行招標建設的連續建設生產方式。其特點是：由業主和業主委項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項(單項)工程設計后，即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接投產，降低風險，較早取得效益CM入設計管理，預先考慮到施工因素，改進“可施工性”，還可運用價值工程改進設3)設計一部分、競爭招標一部分、及時施工，從而變更較少1)分期招標可能使承包費較高2)業主在項目完成前對總造價心中無數3)對CM經理的經驗、能力依靠明顯供應商供應商供應商分包商分包商分包商供應商供應商供應商分包商分包商分包商3.2典型模式簡介供應商供應商供應商分包商分包商分包商供應商供應商供應商分包商分包商分包商3.2典型模式簡介CM模式的治理結構程師(規商型師程師(規型師合同關系代理型CM模式風險型CM模式 3.23.2典型模式簡介代理型CM管理模式(AgencyCM)風險型CM管理模式(At-RiskCM)和代理，合同管理及組織協調的M合同，對各的協調管理和合同管理工作轉由業主自CM需承擔各施工單位和供應商的協調管理和合工作，對分包商的控制強度也較強，增CM位的風險。階段管理和協調各分包商。之間是管理協調關系，風險型CM管理模式CM單位的工作量要遠遠大于代理型CM模式擔CM詢服務，它不是不參與項目的施工，也不承擔之間簽定的是委托合同，以固定酬金加管理費為基礎(總收益約為總投資的1%-3%)的投資控制。如果最后結算超過GMP,則由CM公獲得約定比例的獎勵。(總收益約為總投資的%)計階段介入項目，由業主與承包商簽定總3.23.2典型模式簡介(9)項目管理承包(PMC—ProjectManagementContractor)模式中，業主首先委托一家有相當實力的工程項目管理公司對項目進行全面的管理參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。的目標和利益保持一致。對大型項目而言，由于項目組織比較復雜，技術、管理難度比較大，需要整體協調的工作比較多，業主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包置間的技術進行統一和整合；對參與項目的眾多承包商和供應商進行管理(尤其是界面協調和管)，確保各工程包之間的一致性和互動性，力求項目整個生命周期內的總成本最低。模式簡介模式簡介PMC模式的組織關系管理承包商(PMC)供應商分包商設備租賃商分包商供應商設備租賃商分包商供應商供應商分包商設備租賃商分包商供應商設備租賃商分包商供應商設備租賃商3.33.3PPP模式公共部門與私人部門合作模式)政府、私人部門合作建設某個項目，以特許權協議為基礎，彼此之間形成伙伴式的合作關系。廣義：泛指公共部門與私人部門為提供公共基礎設施或服務而建立列項目融資模式的總稱，包含BOT、TOT、DBFO等多種模式。狹義的PPP更加強調合作過程中的風險分擔機3.33.3PPP模式營公司長期的特許經營權和收益權來換取基礎設合作提供公共服務中的監督、指導以及合作者的金的供應者和經營管理者。政府必須確定一種承企業資產的安全性，降低企業融資成本，并給企業提機構達成直接協議，協議不是對項目進行擔保3.33.3PPP模式制定政策和界定目標發現公營部門與私營機構合作的機會決定分配公共資源給各項目的優先次序衡量所涉及的風險并建議分擔風險的安排訂立和管理獎勵機制根據服務的成就、規格確定服務要求確保采購工作公開、正確地進行確保達到成本效益確保有關項目符合衛生、安全和環境標準訂定、監察并貫徹服務水平執行規制監管職責保障顧客和公眾的利益建議以創新和具成本效益的方法建議以創新和具成本效益的方法提供所需服務憑專才和經驗，達到既定的服務表現水平從私營機構籌措資金推動市場拓展，增加收入分擔風險，并提供有效的風險管理引進商業方法，以提高效率PPP模式的典型架構3.3PPP模式設計及施工承包商承包合同保險保險合同合同營運商貸款合同3.3PPP模式設計及施工承包商承包合同保險保險合同合同營運商貸款合同公共部門特許經營合同特許經營合同PPP項目公司(SPC)權權益合同貸款貸款股本投資者4.14.1組織架構的概念企業組織結構是進行企業流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見組織結構形式包括中企業的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各4.2投資企4.2投資企業典型的組織架構(1)總經理室：戰略審核；(2)投資及運營發展部：負責項目營銷前的所有工作。其中，戰略及營運中心主要制(3)客戶及公司品牌部：負責公司品牌和項目營銷階段的所有工作；(4)財務部：業務與資本結構調整；(5)人力資源部：組織績效目標設定、組織結構調整等。4.2投資4.2投資企業典型的組織架構經理負責制，增加項目權限，提高項4.34.3案例組織架構圖4.34.3案例2)萬科。分成三層管理架構：第一層是集團總部；第二層是集團總部下面的4個區域本(1)投資，只有總部有這樣的權限，也就是說一線公司要買任何一個項目，要買任何一塊地，線公司現金流的管理和財務運營管理，都受總部財務部的直接管理；(3)人事，一線公司的員工從總經理到普通員工大致分為5級，其中上面三級都是由集團總部部為這個區域里面的所有一線公司起一些指導。4.3案例4.3案例2)萬科控體系充分體現了萬科的行業特色，在集權和放權之間保持了微(1)這種管控方式直接體現了萬科對于安全、土地和人才，(2)地產行業不同于標準化生產和銷售、市場成熟度和居住習慣都有很市場的激烈競爭。4.34.3案例構4.3案例4.3案例3)萬達萬達采用高度集權化的管控模式，除部分工程管理和銷售實施放在區域公司，其它大部分職能由集團總部牢萬達集團的組織架構將所有部門劃分入項目前、中、后期三個部分。一個總裁負責前期的拿地、規劃設計、招商；一個總裁只管施工，達到快速統一的工廠化速度；一個總裁負責商業管理、院線、百貨的管理。萬達商業管理有限公司組織結構萬達商業管理有限公司——招商中心和運營中心4.3案例4.3案例理理論斯坦福大學的理查德·斯科特(RichardScott)曾用一個兩維表說明管理理論和管理實踐的發展，并將這個發展過程理理論開放的系統強調對人的管理應加強自律而不是紀律，管理中充分理理論開放的系統強調對人的管理應加強自律而不是紀律，管理中充分考慮雇員的個性，考慮外部因素對組織的影響，管理思想上強調“開放的系這個階段仍然從組織的內部尋找管理的方法，認為要將組織作為一個整體來對待，因為其每一個組成部分是以一定方到，內部效率問“封閉的系題固然重要，但是更重要的則是跟上市場環境的變化，適時地“封閉的系將企業看成一個與外部世界沒有聯系的系統，強調將企業看成一個與外部世界沒有聯系的系統，強調泰勒將這一理論運用到時間試驗和動作研究，認為科學管理方法是：整個體制都依賴于單位時間的正確而科學的研究，這才是—社會因素”階段““開放的系統——社會參與者”.2管理理論.2管理理論論統論運用完整性、集統論運用完整性、集中性、等級結構、終極性、邏輯同構等概念,研究適用于一切綜合系統或子系統的模式、原則和規律,.并力圖對其結構和功能進行數學描述。系統強調整體與局部、局部與局部、整體與外部環境之間的有機聯系,具有整體性、動態性和目的性三大基本論的管理理念及方法，其核心就是強調運用集成的思想和理念指導企業的管理行為實踐。也就是說傳統管理模式是以分工理論為基礎，而集成管理則突出了一體化的整合思想，集成并不是一種單個元素的簡單而是通過整合合，發揮“1+1>2”的效果。是控制論運用信息、反饋等概念,通過黑箱系統辯識與功能模擬仿真等方法,研究系統的狀態、功能和行為,調節和控制系統穩定地、最優地趨達目標。控制論充分體現了現代科學整體化和綜合化的發展趨勢,具有十分重要的方法論意義。信息論以通信系統的模理統計為工具,從量的方面描述了信息的傳輸和提取等問題。信息論的研究領域擴大到機器、生物和社會等系統,發展成為一門專門利用數學方法來研究如何計量、提取、變換、傳遞、存貯和控制各種系統信息的科學。.1管理理論.1管理理論管理理論作處的環境和內部條件的發展變化隨機應變，沒有什么一成不變的、普適的管理管理理論作的的進度管理方法.2管理方法進度管理方法.2管理方法流水作業法(橫道圖或甘特圖法)工作分解結構(WBS)網絡計劃法傳統常用方法網絡計劃法傳統常用方法計劃評審技術(PERT)式計劃法資源費用曲線(S曲線)電子計算機輔助進度管理法(傳統管理軟件)BIM技術與云計算的集成應用(廣聯達BIMBIM術與物聯網的集成應用BIMBIMGIS用BIM與3D模型及算法模型及算法ANN智能計算結構.2管理方法.2管理方法傳統常用方法成本管理方法ABC分析法計法掙值法(偏差分析法)價值工程管理技術基于BIM技術BIM數據管理平臺掘技術虛擬樣機工程(COSIM-PM資源優化系統)質量管理方法.2管理方法質量管理方法.2管理方法“老”七“老”七種傳統常用方法“新”“新”七種親和圖法過程決策方法圖法活動網絡圖法先矩陣圖法基于BIM技術項目參數的質量管理方法基于OLAPOnlineAnalyticalProcessing技術法法(1)掙值法EarnedValueManagementEVM劃、成。實際完成量計劃成本(BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed)與完成工作實際成本(ACWP，ActualCostforWorkPerformed)，以決定成本和進度績效是否析方法，需要掌握“3222”原則，即3個關鍵中間變指數變量和2個預測變量(1)通過掙值分析便于項目管理者觀測和掌握項目的進展情況，可以對項目狀 (2)通過掙值分析能使項目管理者準確地把握項目進展的趨勢，能夠對項目未 (3)基于掙值分析提供的項目預測，項目管理者可以加強對可能影響項目進展 (4)掙值分析能夠提供準確的項目進展信息，從而能夠加強業主的信心，協調價值預算成本(進度差SV實際成本(AC)(掙值()0價值預算成本(進度差SV實際成本(AC)(掙值()0法個關鍵中間變量：工時或費計算公式的工EVBCWP=已完成工作量*預算定額本本差)工期法法差異分析變量：VBCWPBCWS法法差異分析變量：CWP當CV=0時，表示實際消耗的人工(或費用)等于預算值；當CV<0時，表示實際消耗的人工(或費用)超出預算值或超支。法法：成本績效指數(CPI，CostPerformedIndex)指預算費用與實際費用之比(或工時值之比)：計劃完工指數(SchedulePerformedIndex)指項目掙值與計法法：EACestimateatcompletion)：。預測EAC通迄今的實際績效調整原始的成本估ETCestimatetocomplete)：ETC術是根法法法法建筑信息模型(BuildingInformationModeling,簡稱BIM)創建并利用數字模型對項目進行設計、建造及運營法法BIM應用帶來如下效益：可視化溝通平臺：當事人與各專業進行水平、垂直溝通更容易整合信息平臺：確保信息的正確性、一致性、透明性、易再利用(延全生命周期的管理：數據生產一次、使用多次多人多時增加工程設施功能：發揮永續環境、節能減碳的功能提升工程建設績效：成本(減少變更設計與數量不準)、效率、質量、法法5.3實踐發展--可持續發展觀5.3實踐發展--可持續發展觀重開啟了產品和5.3實踐發展--可持續發展觀5.3實踐發展--可持續發展觀卓有遠見的承包商將可持續發展觀作為公司發展戰略，并將發展作出了承諾國際一流承包商通過生產或服務模式改變，不竭余力地致力礎5.3實踐發展--可持續發展觀5.3實踐發展--可持續發展觀世界領袖型承包商斯勘斯卡致力于成為綠色建筑和自然與建筑和諧統者 2002年，該公司提出“五個零”可持續發展目標，即零失敗的建設項境事故、零現場事故、零種族侵害和零缺陷 2006年，該公司開始用全球報告倡議書(GlobalReporting5.3實踐發展--可持續發展觀5.3實踐發展--可持續發展觀reusean