內部控制是一項理論和實踐意義都較高的管理活動，對財務人員來說，每經過一段工作和思考，對內部控制的深入理解均會有所不同。財務人員尤其從業多年的工作人員對內部控制的復雜性有高度的專業探索興趣，這基于做好本職工作的敬業態度和致力于提升本單位管控水平的責任信念。一、國有企業內部控制的意義和作用(一)國有企業內部控制的定義內部控制是指由企業董事會、經理階層和其他員工共同實施的，為運營的效率、財務報告的可靠性、相關法令的遵循等目標的達成提供合理保證的過程[1]。國有企業內部控制是指在中國經濟最關鍵支柱的國有企業中，為了實現其經營目標，保護國有資產的安全完整，保證國有企業會計信息資料的正確可靠，確保其經營方針的貫徹執行，保證其經營活動的經濟性、效率性和效果性而在國企內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手段和措施的總稱[2]。(二)國有企業內部控制的作用和意義通常內部控制分為五要素，內部控制、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督。經過多年改革建設，國有企業經營管理水平有了非常大的提高，但并不意味著已達到完善的水平，這就需要更綜合系統地深挖國有企業潛力，不回避薄弱環節，把內部控制真正建立起來、落實到位，使國企做到“內外兼修”，為經濟和社會效益貢獻力量。我國對內部控制十分重視，早在2008年我國財政部、審計署、證監會、銀監會和保監會五部委就聯合印發了《企業內部控制基本規范》。2012年12月，財政部發布了《行政事業單位內部控制規范(試行)》，于2014年1月1日起施行[3]。二、國有企業內部控制的不足(一)管理層重視不夠,缺乏風險意識我國國有企業長期以來內控環境差、基礎薄弱，內部缺乏有動力的主體，其控制效率低、風險大[4]。雖然國企管控已經有了長足進步，但離真正現代企業的要求還有很大差距。管理層有的重視，但方式方法不完全正確，有的對內部控制也只停留在淺層的理解上，認為控制就是簡單的管住。這些與國企的長期歷史發展沿革有關，尤其個別國企管理層埋頭搞經營、出效益，使內部控制遠遠滯后于國企巨輪應有的水平。風險是國企繞不開的課題，時時處處都存在，很多風險一旦發生則可能牽一發而動全身，短期內會造成看得見的損失，長期則可能使國企偏離正確的目標方向。一些企業沒有真正的風險管控，沒有按企業實際情況、按科學方法把風險分類分等級，甚至是等到風險發生才重視，更無從談及預防措施的實施和追蹤調整，談風險而不防風險，防風險只是堵風險，目光停留在個別事項、個別人員部門上，缺少全局性規劃和考量，無法形成有成效的統一防控體系。(二)制度不健全，人員素質有待提高國企有的制定了內部控制制度，有的還沒有相應完整的內控制度。相較于看得見、摸得著的預決算制度、應收款項制度、經營考核制度等，內部控制制度似乎有些宏大、邏輯性過強，通常很難讓負責某一方面具體工作的人員在制定制度時率先考慮。尤其在國企，管理制度演變的時間長，制定者認知不足也是通常的現象，而沒有通盤考慮就很難真正推進內控的建立。人是內部控制的絕對項，現代國企雖然日新月異，但有一些人員還是不能真正了解內控究竟是做什么，甚至以為就是管理層要管的事情或者是不遲到不早退。小到個人的文化知識水平、專業技能、個人修養、溝通與交流，大到整體企業文化，個別職員并不了解這些都是內控涵蓋的部分，所以也就更無從與內控“融為一體”，成為內控標準化員工。(三)財務管理水平有待提高作為內控的重中之重，財務管理仍是某些國企急需提高的短板。雖然經過若干年建設，國企基本上都建立起適應自身特點的財務管理制度和方法，但是否跟國企行業特點、經營特點等真正結合在一起，還是只局限在簡單財務核算的范疇內，都是對其會計職能能否真正起作用的檢驗。財務管理是企業的經濟線索集合，具體到每一項日常業務都有可辯識的風險點。個別國企仍存在會計信息失真、不相容崗位未完全分離、職業道德教育不夠等缺失，在基礎核算領域仍有許多亟待改進的業務點、銜接點，仍無法完全滿足急速增長的企業生產經營需要。部分人員管理意識不足，對財務指標所反映出的問題不重視且不能做出及時應對，導致問題不斷積累，有些人管理觀念落后，還脫離不了行業約定、以往規矩、人情面子的束縛，忽視長期隱患[5]，有的沒有定位好財務管理目標，只看重利潤最大化，對國有資本保值增值、國企價值體現缺乏管控要求。(四)執行力度不足內部控制執行力是內控落地實施的關鍵，當有了內控意識，也有了內控制度，如果執行不下去或者不到位，只能使內部控制流于形式。內控制度不完善則不能提供完備行為依據，執行人若有糊弄的想法，再完好的設想也是空談。個別員工覺得內控就是財務的事，還有人覺得考核只針對某些敏感崗位人員，這些對內控的誤會和曲解，只能削弱內控執行力。在某些國企內控環境不明晰，治理結構、責權分工不明確，導致每個人在執行系統中無法準確各司其職。具體看，如果內控標準固化，無法及時調整，而新業態層出不窮，就會出現趕任務、趕時間的現象，產生的與內控規定的錯位，而如果執行者責任意識參差不齊，缺乏有效溝通協調和自我約束，那么只能使有序變無序，控制變失效。(五)內部監督機制不健全內部監督機制是內控實施的明確保障，某些國企內控監督機制不合理、不完善、實用性差，使內控的考核約束力大打折扣。現在大部分國企設有內審機構，但內審審了什么，又審出了什么，值得深思。在個別員工的落后觀念里，內審就只是內部的，跟真正的外部審計審核是兩回事，而這種想法本身就降低了內審或者說內部監督的重要性。有些企業的內審機構獨立性不夠，有可能受到其他部門和人員的干擾；有些則權威性不夠，找到問題，提出措施，但束之高閣；有些內審人員的專業性和職業素質不夠，無法駕馭內審的高標準、嚴要求，而這些都會成為阻礙內控監督良好實施的隱性壁壘，使看似有力度的監督機制出現變形。在落實監督時，某些企業內審集中在事中、事后，沒有事前預防措施，有些企業則對內審的核定結論確認不清晰，弱化了對內審的控制。三、國有企業內部控制的改進措施(一)切實提高內部控制認知，提升風險防范意識1.提高對內部控制認識內部控制是國企必須面對的重點、難點部分，管理者必須認識到當企業成長、成熟到一定時期，管理控制尤其是內部控制將成為企業發展達到優質完善的必經之路。國企應摒棄唯生產經營、唯利潤最大的意識，應摒棄對管控的淺層認識，組織開展深入的專業學習，把內部控制觀念及相關知識普及到企業所有員工，使內部控制成為一項被理解、被認同貫穿企業整體運行的優良機制，讓內部控制為國企保駕護航，讓國企和員工都成為內部控制實實在在的受益人。2.提升風險防范意識控制最大的指向就是風險，國企越發展需要承擔的風險程度越大，這種情況下首先應進行風險評估，可對企業全面評估，也可有針對性對重點項目進行評估，其次就要防范風險的發生，可應用科學方法，確定各事項風險等級，事前做出應對措施，使風險防范力度處于在最優狀態，并根據內外部市場反應、管理發展、內部動態調整風險應對辦法，確保國企平穩發展、業績提升。風險不能憑空消失，只能有效管控，個別國企應走出風險管理誤區，更新觀念，把風險納入到全員參與的范疇內。企業應指引每個崗位報出相應的風險點，從下至上匯總分析，再從上至下做出相應規定，界定出風險控制范圍、防范動作、預警通道以及處置方法，把風險真正控制在一個綜合人為智慧思考行動的規范機制內。(二)加強制度建設，提高人員素質1.加強制度建設認識在前，跟緊著企業就應制定出控制框架，也就是開展制度建設。從方案設定，到制度編制，疏理過程就是對內控與企業組織架構、生產經營狀況、職能實施等實際情況的再思考、再設置，這本身就是企業管理的提升步驟。內部控制制度應是一個兼具宏觀、微觀視角的系統，應貫穿企業的整個管理過程，應具備計劃、管控、執行、臨督的所有行為規范。國企應解放思路，借鑒已有的先進方法，可聘請專業內控制度編制人員，只要不與國家的法律法規相違背，都可以做出有益嘗試。出錯不可怕，可怕是的不作為，而且企業應認識到內部制度不是一勞永逸、一成不變，而是要根據實際情況的變化而隨時調整，要落地可實施，而不是單純的紙上條文，而且內控制度應具有廣泛涵蓋性，避免重復，不應制定了內控制度，又根據個別事項再單獨制定制度。2.提高人員素質人員素質在完善內控中的重要性毋庸置疑，國企應建立人才儲備梯隊，有組織、不間斷地進行人員培訓，應認識到內控需要大量復合性人才，只有培養出企業自己的內控核心團隊和適應性人才[6]，才有底氣把內控進行到底。人才使用不應一刀切，也應因才施以工作崗位和責任，用科學理念對人員賦權、制約和監督，運用激勵機制鼓勵相關人員把內控工作帶領到更深入更完善的前進方向。人的素質提升不是一朝一夕，而是個長期規劃的過程，國企員工通常有自豪感也有優越感，有積極主動創新性，也有個別作風懶散或過于在意所謂人情關系，而內部控制本身就是人員和機制之間的完美協調，不忽視人的主觀能動性，也絕不允許絕對的任性和自由，從而組成有高尚品德、有職業道德、有能力素質的支撐企業正常運轉的合格內控隊伍。(三)提高和完善財務管理水平提內控就必提財務管理，財務作為職能核心部門之一，是內控運行良好的要件。國企需要在現有基礎上更進一步推動會計核算建設，提升會計信息質量，保證資金合理籌措使用，確保賬務和報表數據的真實準確完整，全面推進預算計劃，組織決算審計考核評價，充分運用財務工具把企業經濟業務貫穿起來，為管理層、為上級管理部門、為內外部使用者提供可靠數據依據。財務管理也需與實際經營結合起來，要跟蹤財務數據及相關指標的變動，推導經濟活動的變化，進而做出最有利于企業利益的有效調整，實現核算會計向管理會計的轉變。國企財務人員應有長遠意識，絕不能忽視隱蔽在表象下的數據現象和動向，把保障國企資產完整增值、推進國企價值提升作為己任，扎扎實實地把財務工作融入到內控鏈條中，由點及面及立體看待企業業務和事項，充分應用財務手段和方法把控制動作輻射到整個企業。(四)有效提高執行力想得好更要做得好，有執行力才能讓所有內控的想法和制度有實際意義。企業應優化內控環境，有效提升治理結構合理性，在人事制度、崗位設置方面下大功夫，形成崗位獨立、牽制和互動的有效性，讓所有人都明晰自身職責，從而在此基礎，形成有效的信息傳遞和溝通渠道，使內控網絡中的人員，可根據實際情況，對內控規則做出動態反應，使企業不會在高速發展的經濟通道上落后。這關系到辦公室、人事、財務、物資、技術、行政等多個職能部門的聯動，是必要的協同保障。企業應建立起長遠格局的戰略愿景和發展規劃，建立起與本行業、本企業相適應的企業文化，樹立品質和道德優良的好員工形象，形成對內控規則的思想和行為的統一共識。如果說制度是內控實施的框架依托和客觀約束，那么人的認識就是實施的主觀動力和深層意識支撐。(五)健全內部監督機制做到以后，就要有對結果的檢驗考核，內部監督正是指向了這一部分的工作。為了保證客觀公正，國企應為內審機構提供足夠的獨立和權威性，內審機構通常應直接由一把手或專職的主管負責人領導，使其判斷和下結論均不受外界因素干擾。國企的內審機構工作可嘗試穩定性、多樣性、靈活性共同作用的方式，可培養本企業的內審人員，給予較高待遇和進行專門培訓，也可聘請外部具有專業資質的機構參與企業內控評審核定，增加跳出企業內部角度的不同意見。且國企還需接受上級部門、紀檢監察部門的監督，把所有的內控權力裝進制度的籠子。對內部監督制度的制定應合法合理接地氣，要讓所有員工均了解相關內容并提高認識，要讓員工明確知道內部監督不是形式工作，而是與每個人都息息相關的優勝劣汰機制。企業還可以應用現