目標管理與績效管理實踐

可編輯課件PPT本課程框架：●績效計劃指標的獲取指標的分解目標值的落實●績效管理：績效診斷績效輔導●績效評價：評價方法可編輯課件PPT（一）什么是績效？一、基本理論可編輯課件PPT績效管理是一個在如下三個層面對績效進行定義、衡量、評估、提升和激勵的流程：公司部門（事業(yè)部、部門或團隊）個人（二）什么是績效管理？可編輯課件PPT（三）績效管理的主要步驟公司戰(zhàn)略Feedback1423個人績效評估組織績效評估360度評估

薪酬福利職務調(diào)整績效改進計劃培訓發(fā)展

制定公司、部門、個人目標更新崗位職責觀察與紀錄中期評估指導與反饋計劃績效管理績效評估績效反饋與結果運用績效計劃管理績效績效評估結果應用管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程可編輯課件PPT目標、指標、目標值、任務

（一）績效計劃可編輯課件PPT什么是目標？什么是指標？我們的目標是發(fā)財時間軸時間軸設想階段什么是發(fā)財呢？可編輯課件PPT什么是目標？什么是指標？我們的戰(zhàn)略目標是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設想階段方向性目標是一個推進的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？可編輯課件PPT什么是目標？什么是指標？目標：想要達到的目的和境界想要得到的結果指標：對結果，也就是對目標的描述

可編輯課件PPT什么是目標值？◆目標是……？目標——發(fā)財◆什么是發(fā)財呢？指標——有房、有車、有錢、有……◆什么時候有……？有多少呢？目標值-----可編輯課件PPT什么是目標值？指標目標值有房多少面積，什么時間擁有有車多少價值什么時候買車有錢多少存款/現(xiàn)金目標——發(fā)財可編輯課件PPT什么是目標值？目標值是用來具體表示各項指標應達到的時間、水平或程度的。可編輯課件PPT建立法治社會享有政治權利讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴享有平等的公共服務住有所居增加收入從事經(jīng)濟活動的自由人均居住面積收入翻番最低工資標準所得稅改革教育反壟斷法社會福利分配政府官員選舉產(chǎn)生司法公正透明宏觀目標一級指標---微觀目標—成功因素房價增長可編輯課件PPT目標=指標族+目標值編號目標（成功因素）指標目標值1加強綠地建設與保護區(qū)綠化覆蓋率45％人均公共綠地面積16.01平方米2城中村和社區(qū)環(huán)境綜合整治工程城中村達標率60％社區(qū)達標率30％特區(qū)外自然村達標率20％特區(qū)外社區(qū)要達標20％3實施數(shù)字化城市管理建設工程數(shù)字化城管系統(tǒng)投入運行的時間2006年7月底前4實施生態(tài)園林城市創(chuàng)建工程是否成為首批國家生態(tài)園林城市2006年實現(xiàn)可編輯課件PPT目標與任務任務：通常指交派的工作，擔負的責任。是：“保證完成任務”還是：“保證完成目標”可編輯課件PPT目標與任務的區(qū)別比較因素目標任務只見任務不見目標容易犯的錯誤基本內(nèi)容要求到達的點位，未來工作成果的標準若干具體內(nèi)容的工作，一些行動、具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結果如何，是否符合要求工作周期開始時指明工作、行動的方向明確任務的事項和步驟限定只做這個任務、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期過程中指明方向，并可衡量目前距離終點有多遠按程序和步驟工作，并不管這個任務以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期結束時作為標準，檢查終點達到這個標準的程度原計劃的工作做完后，就結束，并不關心是否達到要求任務完成，但不一定達到最初要求的目標。時間耽誤了，目標沒達到可編輯課件PPT如何尋找關鍵績效指標？4種方法：1.職位說明書；2.價值樹法；3.魚骨圖與頭腦風暴；4.平衡計分卡。可編輯課件PPT1.職位說明書找指標可編輯課件PPT某公司培訓專員從工作說明書中尋找出的KPI工作職責KPI根據(jù)年度培訓計劃編制培訓計劃書；培訓計劃書的質(zhì)量；組織培訓實施；培訓實施報告完成情況；編制培訓管理制度、流程并按照制度與流程實施；培訓制度制定與完善；管理培訓相關資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓內(nèi)外部資源建立；按照培訓管理規(guī)定，建立相關培訓檔案；培訓檔案的整理質(zhì)量；可編輯課件PPT職位說明書找指標的工具職能職責指標質(zhì)量成本時間數(shù)量公司信息化規(guī)劃和推廣實施工作信息化推廣計劃達成率公司軟硬件、網(wǎng)絡安裝調(diào)試、系統(tǒng)維護、更新和技術支持工作被投訴的次數(shù)公司產(chǎn)品編碼、工作流程等基礎數(shù)據(jù)整理、編寫數(shù)據(jù)完好率已實施信息系統(tǒng)的二次開發(fā)

完成時間電腦硬件及通用軟件購置與管理維護完好率電子郵局維護

電子郵局不能正常使用的次數(shù)計算機信息網(wǎng)絡安全管理、病毒防范計算機信息網(wǎng)絡被病毒侵犯的次數(shù)公司內(nèi)外部網(wǎng)站、網(wǎng)頁設計、維護與更新公司內(nèi)外部網(wǎng)站、網(wǎng)頁設計、維護與更新被延遲的天數(shù)可編輯課件PPT職位說明書找指標可編輯課件PPT

2.價值樹法可編輯課件PPT什么是價值樹？價值樹：以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際”；價值樹不是一般的目標管理，也不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應是我們業(yè)務流程（職責履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應是層級分明、無縫鏈接，

價值樹應該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關鍵節(jié)點和關鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統(tǒng)適配。可編輯課件PPT價值樹案例可編輯課件PPT價值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經(jīng)理第四步：確定目標值影響巨大的“關鍵業(yè)績指標”對效益敏感性高與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關鍵業(yè)績指標”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標00

01

02可編輯課件PPT第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本潛在可能的“關鍵業(yè)績指標”每噸市場價市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率可編輯課件PPT第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”潛在的“關鍵業(yè)績指標”在百種指標中篩選生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定可編輯課件PPT第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經(jīng)理

總裁資本投資回報銷售收入增長利潤……...經(jīng)營運作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價格市場占有率應收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報告頻率每日可編輯課件PPT第四步：確立“關鍵業(yè)績指標”目標值在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達到30%將經(jīng)營利潤率提高4個百分點資產(chǎn)周轉額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2010

2011

201226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點每噸電耗下降30%說明性目標可編輯課件PPT

3.魚骨圖與頭腦風暴

可編輯課件PPT魚骨圖與頭腦風暴法頭腦風暴法

是為了克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖

是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。

魚骨圖工具的本質(zhì)是一個邏輯關系圖，是一個表示因果關系的圖表。可編輯課件PPT頭腦風暴法運用的規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對方的觀點上建立新的觀點；可編輯課件PPT車為什么臟？車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個坑下雨周圍有洗車廠可編輯課件PPT治病的行動策略控制煙酒減肥吃藥生活習慣治好病定時吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進行戶外運動減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作可編輯課件PPT治病的策略魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習慣治好病沒有定時吃藥的次數(shù)體重減至130斤以下每天按時12點之前睡覺晚上只吃水果次數(shù)飯后散步30分鐘每周進行戶外運動的時間飲酒的量每周吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標圖二晚上不吃飽的次數(shù)可編輯課件PPT魚骨圖運用方法首先明確魚頭——把目標明確地擺出來；將頭腦風暴羅列的種種答案進行分析、歸納集中；魚刺之間在同一個邏輯層面上；小魚刺魚大魚刺之間要反映因果和支持關系。可編輯課件PPT如何找到“魚刺”可編輯課件PPT如何找到“魚刺”

1、關鍵結果領域法——KRA要做到什么？必須在哪些方面取得成績？成果分為哪幾個方面？目標由哪幾個結果構成的？站在客觀的角度，我們應該做到什么？完成什么？把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，目標就能達到了可編輯課件PPT電信企業(yè)的關鍵結果顧客財務創(chuàng)新與管理市場規(guī)模世界一流的通信企業(yè)營業(yè)利潤全員勞動生產(chǎn)率千人投訴率制度創(chuàng)新網(wǎng)絡覆蓋人口R&D投入占收入比率網(wǎng)絡質(zhì)量統(tǒng)一財務、采購人員調(diào)配公司市值用戶總數(shù)資產(chǎn)規(guī)模網(wǎng)絡覆蓋率離網(wǎng)率過去三年用戶增長率可編輯課件PPT如何找到“魚刺”

2、短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。可編輯課件PPT案例XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這40家店全部為直營店。進入2004年，公司步入快速成長期，以每月2－3家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內(nèi)，開1000家店，成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標。公司規(guī)模在迅速的擴大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴大，問題也出現(xiàn)了。因為公司是從一家店成長起來，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題，但是隨著規(guī)模的不斷擴大，以往的管理模式與運營模式都不能適應公司快速擴張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個方面：內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡單的店面布置，很多店的風格都不一致；貨品管理也比較混亂，因為公司以往沒有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時反饋到公司采購部門，對一個商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會導致貨品流轉不暢，庫存周轉率始終提不高，與當年只有幾家店鋪時的情況相關太遠；公司對累計采購金額在500元以上的客戶采用會員制，但是顧客采購時候不會總在一家店里面，在不同的店之間進行信息不能共享；等等，這都對公司快速擴張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。公司在沒有進行任何社會融資的基礎上，需要進行不斷的自我造血，現(xiàn)金與營業(yè)利潤的提升對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標至關重要。對營業(yè)額的要求，自然也會對采購有同樣的要求。由于不斷的開新店，對人力資源供給的要求也很高。可編輯課件PPT如何找到“魚刺”

3.策略和關鍵因素怎么實現(xiàn)自己的目標？實現(xiàn)目標的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。可編輯課件PPT大選獲勝的關鍵因素獲勝經(jīng)濟外交失業(yè)率增長率貧富比例盟友的支持情況伊拉克戰(zhàn)爭傷亡數(shù)安全恐怖襲擊的次數(shù)可編輯課件PPT大選獲勝的策略獲勝影響中間選民的傾向不讓本黨內(nèi)部的分裂瓦解對手墮胎問題拉攏平民民主黨的分裂情況共和黨的歌派的動向可編輯課件PPT布什大選獲勝的KPI策略KPI獲勝選票數(shù)民意調(diào)查數(shù)影響中間選民的傾向拉攏平民有影響的活動的次數(shù)民意調(diào)查的平民信心指數(shù)墮胎問題單身女性與共和黨的認可程度瓦解對手民主黨的分裂情況納德的支持率不讓本黨內(nèi)部的分裂共和黨的歌派的動向拉攏鴿派的行動次數(shù)鴿派對布什的支持率（鴿派有無分裂行動）經(jīng)濟失業(yè)率增長率外交盟友的支持率（傳統(tǒng)盟友的支持率）安全恐怖襲擊的發(fā)生次數(shù)安全信心指數(shù)可編輯課件PPT如何找到“魚刺”

4.工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務、行動是對成功的影響最大的？按完整的任務行動劃分，工作分為哪幾個方面？業(yè)務工作分哪幾個板塊，主要的是什么？做好哪幾個方面的事，我們就成功了。可編輯課件PPT如何找到“魚刺”

3.策略和關鍵因素怎么實現(xiàn)自己的目標？實現(xiàn)目標的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。可編輯課件PPT工作板塊（任務羅列）型招聘績效人力資源平臺薪酬打造核心團隊，建設人力資源平臺員工手續(xù)辦理尋找各部的考核指標進行季度年度績效考核搭建績效平臺建立績效管理制度年度薪酬調(diào)整校園招聘培訓新員工培訓培訓手冊編制網(wǎng)絡招聘同行業(yè)薪酬信息收集可編輯課件PPT魚骨圖所用的表格——因素尋找表四個角度分析解釋因素成果達到目標的成果可分成幾個部分？策略實現(xiàn)的目標策略是什么？短板影響達標的主要因素是什么？工作板塊要做的工作可以分成哪些部分？可編輯課件PPT魚骨圖所用的表格——指標尋找表主要因素指標可編輯課件PPT練習：用魚骨圖的方法找出公司各主要部門的KPI可編輯課件PPT

4.平衡計分卡

可編輯課件PPT平衡計分卡介紹哈佛商學院的羅伯特.S.卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi).P.諾頓經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”。平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法，認為傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。基于這種認識，平衡記分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務流程、學習與成長、財務。平衡記分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。可編輯課件PPT平衡計分卡模型戰(zhàn)略目標顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？內(nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學習創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關系目標測評內(nèi)部流程技術開發(fā)質(zhì)量控制目標測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓目標測評目標測評構建循環(huán)可編輯課件PPTBSC的本質(zhì)------

績效發(fā)展循環(huán)上升系統(tǒng)可編輯課件PPT企業(yè)平衡計分卡發(fā)展循環(huán)學習創(chuàng)新內(nèi)部管理顧客滿意財務成果學習創(chuàng)新學習創(chuàng)新顧客滿意財務成果內(nèi)部管理簡單看，它是各個角度組成的一個遞推循環(huán)。實質(zhì)上，它是一個分為四個板塊的體系性支撐循環(huán)運作。可編輯課件PPTBSC與發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是長遠目標和達到長遠目標的規(guī)劃。戰(zhàn)略要解決目標是什么和如何達到目標（采取什么行動）戰(zhàn)略還要解決，在行動過程中是如何安排力量和節(jié)奏，如何做每一個當前的事，才是最有效率的。起點終點越過障礙各種可能的障礙行動路徑穿過障礙使命、愿景戰(zhàn)略目標穿過障礙可編輯課件PPT戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同引進人才提高收入占領優(yōu)質(zhì)渠道加強渠道管理積極參加展會提高品牌知名度培訓和開發(fā)增加利潤學習與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度可編輯課件PPT什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標、發(fā)展路徑、方式；地圖－－路徑座標戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細的目標；戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標系！可編輯課件PPT2012年***戰(zhàn)略定位1、持續(xù)成為****集團有競爭力的全球制造中心;2、努力成為*****集團有創(chuàng)造力的全球研發(fā)中心

可編輯課件PPT****的戰(zhàn)略實施線路戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略重點策略主題策略解釋全球研發(fā)中心產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（產(chǎn)品領先策略）科技創(chuàng)新開發(fā)領先的新產(chǎn)品、新工藝、新材料，保證產(chǎn)品質(zhì)量，控制、降低生產(chǎn)成本，滿足客戶需要全球制造中心卓越運營戰(zhàn)略（成本領先策略）質(zhì)量卓越通過提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量損耗，建立與公司戰(zhàn)略定位相適應的優(yōu)秀產(chǎn)品形象，提升客戶滿意度成本領先通過標準化、規(guī)范化、精細化管理嚴格控制成本水平，建立公司競爭優(yōu)勢物流高效降低生產(chǎn)周期，加快從生產(chǎn)到目標客戶/市場的配送速度與效率，保證對客戶承諾的交期戰(zhàn)略實施保障團隊與企業(yè)文化建設通過優(yōu)化人力資源結構、建立人力資源動力機制、構建公司良好的企業(yè)文化，保障“二大中心”戰(zhàn)略目標實現(xiàn)戰(zhàn)略的財務目標成本領先通過標準成本的不斷優(yōu)化，建立在行業(yè)內(nèi)領先的成本優(yōu)勢，支撐集團利潤增長的實現(xiàn)股東價值增長通過提高公司資產(chǎn)的運營效率，支撐集團利潤增長可編輯課件PPT戰(zhàn)略地圖財務顧客內(nèi)部運營學習創(chuàng)新股東價值增長團隊與企業(yè)文化建設成本領先顧客滿意科技創(chuàng)新質(zhì)量卓越物流高效加快營運資產(chǎn)周轉可編輯課件PPT板塊戰(zhàn)略主題指標目標財務股東價值實際毛利率:>22%（年銷售額30,761,+/-2%內(nèi)）成本降低（1）人均產(chǎn)值：

>USD40K（年平均人數(shù)790）（2）采購差異：>+USD350K（平均原材料價格變動+/-2%內(nèi)）（3）銷售費用：<USD727,153（5）管理費用：<USD1,517,711（含研發(fā)費用）營運資產(chǎn)周轉存貨周轉率4 可編輯課件PPT顧客顧客滿意內(nèi)部科技創(chuàng)新（1）目標成本達成率100%（2）項目準時交付率100%（3）產(chǎn)品/工藝/材料優(yōu)化金額：>USD340K（2%外購總成本）物流高效-準時交貨率100%（當月準時完成生產(chǎn)件數(shù)/當月承諾完成生產(chǎn)件數(shù)）質(zhì)量卓越客戶投訴件數(shù)： <3件（損失超過USD10,000/件）外部質(zhì)量成本：<USD100K學習與創(chuàng)新團隊與企業(yè)文化建設（1）人均培訓小時數(shù)：20小時（2）培訓滿意度：>85%（3）關鍵員工流失率：5-10%可編輯課件PPT某連鎖機構BSC客戶1角度財務角度內(nèi)部角度學習角度客戶2角度可編輯課件PPT第一板塊，財務為了持續(xù)經(jīng)營，我們的目的是什么？經(jīng)營一年的直接成果是什么？假如什么都沒有，我們第一需要的是什么？不同于其它企業(yè)的、中間能連續(xù)下去的目的是什么？可編輯課件PPT第二版塊，顧客滿意怎么使客戶滿意？從我們的角度，如何達到目的？我們剛起步時，是什么拉動的？現(xiàn)在是什么拉動的？企業(yè)成倍速地增長了，原因在哪里？可編輯課件PPT第三版塊，內(nèi)部流程最能支持第二版塊的內(nèi)容是什么？我們今年要實現(xiàn)最大目標將突出什么？從公司角度，我們要怎么做？請不要考慮難以衡量的因素可編輯課件PPT第四版塊，學習創(chuàng)新我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎？支持企業(yè)未來成功的因素是什么？我們今年要為這些因素的獲得做些什么？可編輯課件PPT案例M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績達到過銷售額10億元，但好日子一去不復返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達到預計的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標。可編輯課件PPT案例利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創(chuàng)造銷售的增長，需要再創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進行渠道變革。因為公司以往的經(jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡與合作過了，這都是下一年的重點工作。同時，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務，經(jīng)常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個重點。另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工隊伍也非常重要，另外，公司計劃在年內(nèi)推進績效管理，通過績效管理加強激勵。可編輯課件PPT戰(zhàn)略地圖股東價值財務顧客

內(nèi)部學習與創(chuàng)新渠道變革擦亮品牌新品生命力按時交貨質(zhì)量保障隊伍建設績效管理推進降低成本銷售增長公共關系建設市場研究產(chǎn)能利用加強售后服務海外市場銷售增長客戶變革可編輯課件PPT戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財務股東價值提高股東價值，利潤增長70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達到2000萬；降低成本控制各項費用，降低物料成本；顧客渠道變革以實施分產(chǎn)品線考核為契機，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴能，實現(xiàn)網(wǎng)絡扁平化和有效網(wǎng)絡最大化，同時全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關主線，多角度、多層面地開展公關活動與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個生機勃勃、穩(wěn)健務實、科技時尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競爭力開發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃氣具產(chǎn)品對市場的領導地位；公共關系建設恢復和加強與政府部門、行業(yè)協(xié)會、新聞媒體的聯(lián)絡溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設備使用率、提高車間開工率作為重點工作。可編輯課件PPT戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時交貨按期交貨，對銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過98％；加強售后服務抓好售后服務，提升公司的品牌形象；市場研究加強市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導市場工作，提高市場工作的整體能力。加強企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務單元提供決策支持。學習與創(chuàng)新團隊建設加強業(yè)務培訓，經(jīng)常性組織營銷人員學習，提高業(yè)務素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把導購員和售后服務隊伍建設作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強員工培訓績效管理推進公司將全面導入KPI體系，使員工績效考核更加科學，富有實效。堅持和完善“目標計劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅持月度經(jīng)營分析例會制度，將工作責任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效。可編輯課件PPT案例昆明竹紙集團坐落于中國西南。在云南、四川、廣西、貴州等地都有下屬造紙企業(yè)。但他們的造紙廠不同于別的造紙企業(yè)，這些廠是以竹子為主要原料，他們用竹子做原料最少比例也在60%以上。造紙廠的產(chǎn)品是紙漿和紙，它們都有嚴格的國家和市場標準，因此各廠的產(chǎn)品與市場上的產(chǎn)品都是同質(zhì)的。客戶服務的內(nèi)容不多；產(chǎn)品售價隨市場波動，企業(yè)決定價格的余地不大。而且集團為了利用市場的機會秘間隙，對銷售業(yè)務常有指令，并準備把權都集中在總部。傳統(tǒng)的造紙原料是木材、蘆葦、稻草等，由于蘆葦?shù)绒r(nóng)作物不易規(guī)模使用，一般企業(yè)都用木材作原料。但近幾年中國竹子造紙技術也已經(jīng)成熟了，用竹子造紙，同等條件下，紙價比木材造紙每噸低1000元，可原料成本卻降低了2000元，并且竹子3年長成后就可年年砍年年生，木材砍過后卻要5年以上才能再生一輪。這在我國木材資源奇缺、荒山遍野又極易生長竹子的情況下，發(fā)展竹子造紙對企業(yè)對國家對農(nóng)民都是一件大好事。竹子隨處生長，由農(nóng)民自愿砍伐下來拿到市場上售賣。竹紙集團每年每個當?shù)仄髽I(yè)少說也得消耗幾十至上百萬噸竹子，原料時常短缺。這并不是竹資源不夠，而是竹資源外流：被當?shù)赜行┬≡旒垙S收購走了；或是用于做建筑用的腳手架、編竹籃甚至當柴燒；由于農(nóng)忙或陰雨天農(nóng)民不愿去砍竹子。當竹原料不夠時，企業(yè)只有停工，或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流程就要改變設備條件，增加費用，有的企業(yè)這樣做所付出的成本還不如停工合算。所以竹紙集團各個廠每年均有停工期，最長的一年要停5個月。可編輯課件PPT案例竹紙集團造紙廠都是當?shù)厥召徶褡拥奈ㄒ淮髴簦軌蚍€(wěn)定市場價格，為政府增加農(nóng)林稅等各項收入。因為野生竹子沒人收就變不了錢，也就不會有稅收，所以許多當?shù)卣矊υ旒垙S收購竹子給予政策支持，主要體現(xiàn)在對農(nóng)民少交林產(chǎn)稅和有關費用。另外，竹紙集團大多數(shù)造紙廠都有翻倍產(chǎn)量的擴建或技改計劃，這樣當?shù)刈匀簧L的竹子肯定不夠用，必須有計劃地建立人工植竹基地。種竹子也得靠當?shù)卣娃r(nóng)民進行，有的地方將國家的“退耕還林”政策變?yōu)椤巴烁€竹”，把國家“退耕還林”補貼款與植竹基地建設聯(lián)系進來。這樣每個造紙廠就必須與當?shù)卣芮泻献鳎匆档统杀臼召徶褡颖ＷC生產(chǎn)，又要督促政府鼓勵農(nóng)民有計劃地種竹子，以便將來擴產(chǎn)時能有竹子用。在現(xiàn)有條件下，企業(yè)與政府還有很多關系要處理好，解決一些與竹原料相關的事情成為各下屬造紙廠重要的業(yè)務內(nèi)容。面對工人、管理、技術、竹子采購、竹子培植、當?shù)卣⑥r(nóng)民等等，這么多復雜的情況，如何制訂各個造紙廠的績效指標，以考核各個廠長來促進企業(yè)的發(fā)展？可編輯課件PPT練習：為該案例建立平衡計分卡，可分幾個板塊，它們的支撐關系如何？有哪幾種支撐關系模式？可編輯課件PPT部門平衡計分卡模型技能提高學習培訓業(yè)務創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標職能角度必須做好哪些方面工作？上級角度

設立部門這階段主要做什么？績效管理角度保證和保持績效要做到什么？學習創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?目標測評第一位的顯性績效目標測評工作標準流程協(xié)作難點重點弱點目標測評流程優(yōu)化管理改善工作管理目標測評可編輯課件PPT四種尋找KPI方法的操作應用可編輯課件PPT適用范圍找KPI的方式高層管理中層干部基層員工行政事務類員工平衡計分卡√√√×魚骨圖√√√√價值樹√⊙⊙×責任會計√⊙√×職位說明書找指標××⊙√√適合，×不適合，⊙某些情況適合可編輯課件PPT操作路徑找KPI的方式公司績效部門績效基層員工績效行政事務類員工績效效率路徑一公司建立平衡計分卡部門建立平衡計分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個角度）個人建立平衡計分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個角度）職位說明書找指標低；路徑二公司建立平衡計分卡部門分解公司戰(zhàn)略主題部門補充從部門職能找指標；分解指標到員工；補充從職位說明找指標；職位說明書找指標較快；路徑三公司建立魚骨圖部門建立魚骨圖個人建立魚骨圖；職位說明書找指標快；路徑四公司建立魚骨圖；部門分解公司指標；同時補充部門職能指標；分解部門指標；職責補充；職位說明書找指標較快；可編輯課件PPTKPI指標體系的建立與管理可編輯課件PPT關鍵績效指標體系設計的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則；設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。重點突出原則；要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。切忌面面俱到可行性原則；關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。

可編輯課件PPT關鍵績效指標體系設計的原則充分溝通原則；在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。激勵原則與公正原則；要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。職位特色原則；與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。綜合平衡原則；

績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。可編輯課件PPT指標的類型可編輯課件PPT指標的類型1.財務指標與非財務指標；2.定量指標與定性指標；3.內(nèi)部指標與外部指標；4.總量指標與相對指標；5.短周期指標與長周期指標；6.結果指標與過程策略指標；7.工作計劃類指標；可編輯課件PPT1.財務指標與非財務指標財務指標非財務指標銷售額；主營收額；利潤；服務滿意度；銷售及時下單生產(chǎn)的比例；員工培訓滿意度；倉儲備品損失率；財務部門查處違規(guī)操作的次數(shù)和金額；可編輯課件PPT2.定量指標與定性指標定性指標定量化指標人力資源招聘的滿足度招聘職位空缺的人月數(shù)客戶售后服務信息傳遞的及時性客戶售后服務信息傳遞不及時被投訴的次數(shù)人事規(guī)章制度的健全員工人均培訓的小時數(shù)內(nèi)部交流的順暢內(nèi)部交流的頻率12可編輯課件PPT3.內(nèi)部指標與外部指標內(nèi)部指標外部指標來店客人實現(xiàn)銷售的百分比；同競爭對手比的口碑備品需求的滿足度備品需求的滿足度與競爭對手的比銷售額市場占有率可編輯課件PPT4.總量指標與相對指標總量指標相對指標銷售費用；銷售費用與銷售額的比；工作量；工作計劃達成率；經(jīng)銷商受到客戶投訴的次數(shù)；投訴的比例；可編輯課件PPT5.短周期指標與長周期指標短周期指標長周期指標招聘及時性人才流失率可編輯課件PPT6.工作計劃類指標評價指標/項目權重0分狀況60分狀況80分狀況95/100分狀況信息提供者備注員工宿舍A、B幢工程項目30%未達60分狀況鋼筋制作安裝完成搗基礎砼，各工序質(zhì)量符合設計及規(guī)范要求，驗收合格。完成基礎砼及回填土，并碾壓密實，施工質(zhì)量滿足規(guī)范要求。±0.00以下工程全部完成一層柱鋼筋制作安裝。總裁辦

培訓中心工程項目30%未達61分狀況開挖基礎土方，完成地基土承載力測試，基礎軸線檢測符合設計要求。完成基礎墊層砼、基礎鋼筋制作安裝，完成基礎砼澆筑。各工序經(jīng)檢驗全部符合規(guī)范要求。完成基礎土方回填及±0.00地骨砼澆筑，并復驗柱網(wǎng)軸線，符合設計要求。總裁辦前提：5月5日與乙方確定價格，開始開工。可編輯課件PPT指標的選擇?可編輯課件PPT指標選擇的緯度:1、效度：評價測量的準確程度，即所測量的結果能正確反映工作績效。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4、周期：績效結果顯現(xiàn)的時間可編輯課件PPT效度、成本、區(qū)分度評估表指標名稱效度成本區(qū)分度周期客戶等候時間與競爭對手的比較好高

短薪酬設計的合理性低低低長員工提出的創(chuàng)新數(shù)目低低低短可編輯課件PPT建立KPI詞典可編輯課件PPTKPI詞典編號指標名稱定義目的計算公式極性信息提供者責任人檢查頻率統(tǒng)計單位說明可編輯課件PPTKPI詞典項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應該是可以表達出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達標率、質(zhì)量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉的次數(shù)。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標的考核，保障與服務人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標，不要該指標可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。可編輯課件PPTKPI詞典KPI的指標極性KPI的指標性質(zhì)是通過KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉換為被考核者的分數(shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù)，說明KPI數(shù)值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數(shù)。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得不到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關的部門。明確誰應該承擔該指標，為該指標的結果出色做貢獻。可編輯課件PPTKPI詞典KPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標的性不同，設置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分數(shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。

可編輯課件PPT按照以上格式定義幾個指標人均勞動生產(chǎn)率；招聘及時有效；質(zhì)量事故再次發(fā)生的次數(shù)；物流配送成本降低；

可編輯課件PPT該指標存在什么問題？指標名稱定義承擔部門信息提供部門審計中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計部審計部采購挖潛額采購物料比上年降低的額度；采購部財務部帳務處理差錯率出現(xiàn)差錯的次數(shù)/處理的筆數(shù)會計財務經(jīng)理；某公司的KPI詞典可編輯課件PPT數(shù)據(jù)的檢查中的注意點統(tǒng)計口徑要一致；避免：不同的人，不同的周期；要把計算方式寫的非常明確，同時要對責任人進行培訓數(shù)據(jù)的唯一性避免：多個部門來的數(shù)據(jù)各不相同；可編輯課件PPT定量指標與定性指標1、據(jù)時間、工作量、質(zhì)量、成本結果數(shù)據(jù)等2、根據(jù)需要可對連續(xù)變化項分段占有分數(shù)，對不同維度給予權重依據(jù)分類成果可度量的維度1、按工作順序、劃分的工作階段給出各分數(shù)段2、工作內(nèi)容的各個組成部分占分數(shù)權重工作的完整構成要素1、對需努力做到的點位、易出錯的點位分配分數(shù)2、希望做到位、做得好，需改進的點位分配分數(shù)對工作要求的點位1、將優(yōu)良中差模糊判斷轉化為確定的分值2、按漸進情況分段給予文字描述，每種情況占一定分數(shù)滿意度類調(diào)查統(tǒng)計結果評分依據(jù)細分指標舉例說明銷售收入按計劃及時交貨率計劃體系的建立與完善公司新架構運作效果現(xiàn)場管理部門配合程度項目相關報告質(zhì)量部門考核推進效果直接按數(shù)量多少衡量對不同產(chǎn)品、不同批次分別計算計劃體系工作分階段進行完成，也就分隊段進行考核按新架構各板塊運作給預分別評分再以權重等形式結合對現(xiàn)場管理中易出錯的點位分配分數(shù)五個部門間比較排出優(yōu)良中如對報告財務預算等方面提出要求按時間順序?qū)⒖己送七M計劃詳細定義，考核每一時間達到計劃的程度可編輯課件PPT

設備管理規(guī)章的完善： 1、完善制度的各項工作 5分 2、制度執(zhí)行、檢查督促 5分序號內(nèi)容給分備注1完善制度的各項工作（5）4

制度建設計劃安排4

制度建設準備和工作建議4

制度、條例、××工作方法制訂

113

2制度執(zhí)行、檢查督促4

對不遵守制度的處理建議4

對不遵守制度的投訴4

對制度未訂到，或制度不健全之處的處理意見

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給分案例1：

結果與過程分開，按工作要求的點位給分可編輯課件PPT

考核點位影響給分內(nèi)容扣分生產(chǎn)計劃下達后3天內(nèi)，作好采購計劃（5）計劃拖期計劃不仔細、漏排、中期調(diào)整計劃欠佳與實際執(zhí)行有一定差距-2-2-1做好接受貨物的準備（5）未準備存放空間，臨時調(diào)空間貨物不能按規(guī)定的用料秩序擺放-3-2計劃執(zhí)行跟蹤（5）按計劃即日執(zhí)行，有記錄，對拖延執(zhí)行和無記錄的發(fā)現(xiàn)計劃中問題，采取措施并反映出來，否則開始至到貨，中期有三次跟蹤及記錄且準確無誤，否則-2-2-2供貨反饋（5）對原輔料的供貨在月度總結中有清晰的反映、發(fā)現(xiàn)、漏報、假報對生產(chǎn)計劃，用料部門用料排料有明確簡短的書面建議并留存-2

-3按原料采購周期到貨（10）周期時間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，無論何原因周期時間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，主觀不夠努力，加扣周期時間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，無論何原因周期時間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，但不上報-5-3-1-3原輔料供應情況（設權重為30）給分案例2：

結果與過程分開，按工作要求、工作構成要素的點位減分返回可編輯課件PPT序號內(nèi)容給分1對第三次采購的物品，均有趨低的價格預測7條中當月實行5條即給全分，少一條扣4分，多一條加2分，有創(chuàng)新，每條加3分2從網(wǎng)上了解物品采購價，有較過去有新發(fā)現(xiàn)，或有更低價格3與客戶談判價格，有目標、措施準備4對部分物品了解和新建了采購渠道5與用料單位協(xié)商采取另一種產(chǎn)品/原料，降低采購成本6推動相關部門試驗新樣品7對降價采購成本有附帶計算、案例、投訴的建議報告采購成本控制情況：

給分案例3：

結果與過程分開，按工作要求的點位加分，放大返回可編輯課件PPT評價要素

評分

108641、內(nèi)容及表述很全面，包含了我需要的信息；很清晰，一目了然，節(jié)約我的時間較全面，滿足正常需求還可以，能順其章節(jié)，理解其含義一般，我還要再次查詢才行；一般，需要多次翻閱計算才清楚意義不大，只是按慣例報信息；表述不行，前后混亂2、問題反映、、解決辦法及建議積極，揭示了我沒預見的問題；進行深入分析，提出了正確解決問題的方法，涉及多方資源合作的有效建議，無需我作指導提出了生產(chǎn)過程中存在的問題；只有常規(guī)解決方法，對問題未深入分析，工作建議較淺顯未或只是簡單分析對問題進行分析未努力尋求解決方案或一味尋求上級幫助報喜不報憂，隱瞞或忽視問題；未提出解決方法和工作建議3、信息提供方式積極改進創(chuàng)新，向國外先進企業(yè)學習征求使用意見《生產(chǎn)計劃實施情況總結》滿意度調(diào)查表信息、分析報告滿意度

給分案例4：

滿意度類統(tǒng)計，按工作要求離散給分可編輯課件PPT指標如何分解？可編輯課件PPT指標的分解與落實到底誰應該簽字？可編輯課件PPT指標的分解步驟：

尋找評價成功因素的衡量指標

尋找下一層支持因素的衡量指標

判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件

尋找衡量指標的責任人

可編輯課件PPT指標分解的注意點1、策略策略要與公司的行動計劃相關；行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標；行動計劃是變化的，當行動計劃變化時，指標也進行相應的變化；當一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，分別設置目標值；可編輯課件PPT指標分解的注意點2、責任人問題每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。有些相關的指標，如果由不同的人負責，會相互影響。如果是出于分權的考慮，可以由不同的人負責，如果不是出于分權的考慮，盡量由同一個人負責；可編輯課件PPT指標分解的注意點2、責任人問題當指標不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關的情況：1）有些衡量指標雖然可以由很多人負責，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進行衡量；2）如果有些指標是由很多人負責，說明組織結構設置存在問題，但是由于組織結構的形成有其歷史原因，可以分開；3）當每個人都對該指標有影響，任何一個人都無法單獨負責的時候，可以采取輪流負責；可編輯課件PPT練習下列部門對庫存周轉率負什么樣的責任？市場部、生產(chǎn)計劃部、采購部、生產(chǎn)制造部；下列部門對按時交貨負什么樣的責任？制造部、采購部、設備部、生產(chǎn)計劃部、物流部；將客戶滿意度分解到各個部門；可編輯課件PPT1、目標（值）設置可編輯課件PPT為什么不愿意設置更高的目標？領導定目標的為難；下屬實現(xiàn)不了目標領導難堪；新上任的人定了更高的目標等于暗示以前的領導無能；害怕被下屬拒絕，無法拉攏下屬；領導者的信心問題；下屬定目標的問題；找借口，要資源；推脫是別的部門的責任；人性的角度非正式組織的存在；怕以后會提出更高的目標；管理機制的角度相關的部門沒有相應的要求；沒有足夠的激勵；可編輯課件PPT目標的制訂SMART原則：S-specific：意思是設定績效考核目標時，一定要具體——也就是目標不可以是抽象模糊的;M-measurable：目標要可衡量，要量化;A-attainable：即設定的目標要高，要有挑戰(zhàn)性，但一定是可達成的;R-relevant：設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯(lián);T-timebounding：對設定的目標，要規(guī)定什么時間內(nèi)達成可編輯課件PPT目標的制訂歷史資料積累現(xiàn)實情況預測分析標竿學習聯(lián)合基數(shù)確定法可編輯課件PPT1）“聯(lián)合基數(shù)確定法”定義“聯(lián)合確定基數(shù)法”是胡祖光教授在2000年結題的國家自然科學基金項目重要成果，是解決企業(yè)內(nèi)部委托代理問題時在信息不對稱情況下的基數(shù)確定難題而進行的一種制度創(chuàng)新嘗試，是以經(jīng)濟人有限理性和信息不對稱為前提，承認委托人與代理人處于不對稱的企業(yè)信息狀態(tài)，通過設計一種激勵相容的剩余索取權分享機制，使代理人在這種制度安排中能夠發(fā)生自動努力，達到委托人與代理人效用目標均衡。

目標制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法可編輯課件PPT1）“聯(lián)合基數(shù)確定法”釋義在銷售目標制定時---根據(jù)“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以讓下級自己定一個能完成的銷售基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎上按這個基數(shù)的一定百分比（80％）確認為正式的預算基數(shù)。超過預算基數(shù)的銷售額，(10%)歸下級作為獎勵。在年終對年初預算數(shù)和年終實際完成數(shù)進行比較,如果年初預算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，要按差距的一定百分比（9％）對下級進行罰款。

目標制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法可編輯課件PPT2）“聯(lián)合確定基數(shù)法”模型

“聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型一共有3個參數(shù)：超額獎勵系數(shù)P、（10％）少報受罰系數(shù)Q（9％）代理人自報數(shù)的權數(shù)W。（80％）三者之間必須滿足以下關系:P>Q>WP（10％>9％>80％×10％）即：超額獎勵系數(shù)>少報受罰系數(shù)>代理人自報數(shù)的權數(shù)×超額獎勵系數(shù)

目標制定的方法：聯(lián)合確定基數(shù)法可編輯課件PPT代理人權數(shù)W超額獎勵系數(shù)PWP少報懲罰系數(shù)Q(P>Q>WP)0.50.10.050.0750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.20.121.160.60.30.181.240.60.40.241.320.60.50.30.40.70.20.140.170.70.30.210.250.70.40.280.340.70.50.350.420.80.20.160.180.80.30.240.270.80.40.320.360.80.50.40.450.80.60.480.540.80.70.560.630.80.80.640.720.80.90.720.813）獎勵和懲罰系數(shù)的選取規(guī)則目標制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法可編輯課件PPT3）獎勵和懲罰金額計算表格

自報數(shù)的五種情況（1）行業(yè)經(jīng)理自報數(shù)S（2）大客戶部要求數(shù)D（3）行業(yè)經(jīng)理承擔的收入指標數(shù)C（自報數(shù)打八折）（4）年終行業(yè)經(jīng)理預計完成的收入能力A（5）超指標獎勵＝[（4）-（3）]*10%（6）年初與年終數(shù)的差額（7）少報罰款=（5）*9%(8)凈獎勵=超額獎勵+少報罰款目標制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法可編輯課件PPT4）聯(lián)合基數(shù)確定法達到的目的1、根據(jù)目標設置理論，如果下級指標或任務制定過程中能夠有機會參與，那么在指標或任務完成的過程中將會積極主動的付出。因此這種主動自報基數(shù)的過程能夠提高下屬積極性。

2、在這種機制中，如果創(chuàng)造的收入越多，則當事人所得獎勵越多-----這一條是激勵機制的最基本原則；

3.在年終總結時，實際利潤確定的前提下，年初目標利潤越切合實際，經(jīng)理所獲獎勵也越多，這是該分配機制的創(chuàng)新和突破點。

任務指標自報指標目標制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法可編輯課件PPT2、指標的計分方式即：考核計分方式（事前約定）可編輯課件PPT常用的KPI計分方法比率法；非此即彼法；說明法；層差法；可編輯課件PPT比率法比率法就是按照相應的比率來計算考核成績；計算公式：A/B*100%*相應的分數(shù)。例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20可編輯課件PPT層差法將結果分為幾個層次,每個層次對應相應的分數(shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工招錄到位的時間段如果設定的最低完成時間為25日，期望完成時間為20日。招聘周期指標在考核中所占有的比例為10分，可以分為：A10分20日以內(nèi)；B5分，20——25日之內(nèi)；C0分，25日以上；可編輯課件PPT非此即彼法結果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門歸口公司一級制度（流程）發(fā)布計劃達成率如果在季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個季度發(fā)布的制度不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。100%完成10分；沒有100%完成，0分；可編輯課件PPT說明法采用定性的說法說明指標如：質(zhì)管部的管理評審結論等級；如果該指標在季度中所占有的分數(shù)為20分，那么，該指標的計算方法如下：非常有效——20分有效——10分無效——0分可編輯課件PPT插值法根據(jù)評估指標的性質(zhì)，設定合理的標桿值區(qū)域【G1，G2]，如果指標值大于G2，得滿分；如果指標值小于G1，得0分；介于標桿值區(qū)域內(nèi)，則按插值法計算，計算公式：指標得分=（指標值-G1）／（G2-G1）*指標分值可編輯課件PPT反思只有關鍵業(yè)績指標就可以了嗎？可編輯課件PPT什么是主基二元法？第7集基礎指標不獎不罰區(qū)處罰獎勵工作職責基本要求要求不斷改進主要指標獎勵區(qū)基礎指標處罰區(qū)主基二元法的管理思想；主要績效與基礎績效之間的邏輯管理；主要績效與基礎績效的管理方法；主要績效與基礎績效的計分方法；可編輯課件PPT個人成長與主基二元法第7集

員工個人成長除了完成工作職責范圍內(nèi)的工作(在此稱維持性工作)之外，還需要不斷去完成一些自我發(fā)展的工作（在此稱發(fā)展性工作）。維持性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域個人發(fā)展個人發(fā)展現(xiàn)狀維持可編輯課件PPT物業(yè)公司管家部關鍵結果領域與KPI市場拓展營業(yè)額新接項目利潤率拓展計劃達標情況顧客滿意顧客滿意度銷售增長利潤率新接管家服務項目體系建設管家服務體系建設情況費用營業(yè)額中所占有的比例管家服務使用比例重大投訴次數(shù)管家服務知名度有效解決與業(yè)主矛盾糾紛的情況客戶關系可編輯課件PPT管家部基礎績效指標工作要求指標

工作事實

加減分的事實說明例出：時間、地點

紅區(qū)

黃區(qū)

綠區(qū)

服務體系建設沒有建立服務體系；服務體系不健全；服務體系不符合公司運營；服務體系運營效果較好；服務體系運營效果好，能夠帶來顯著的經(jīng)濟效益；制度制定制度體系不全面；制度內(nèi)容不充實；制度不具有可操作性；制度體系較為全面，但完善的余地較大；制度體系完善、清晰，能夠全方位的規(guī)范公司及員工的行為；制度實施執(zhí)行力度小，執(zhí)行流于形式；不能公正執(zhí)行；制度能較好執(zhí)行，基本達到制定制度的目標；項目參與因自身因素，未及時參與每次項目的前期規(guī)劃、方案設計等部門協(xié)調(diào)、聯(lián)系會議；能夠積極參與能提出合理化建議且被采納；業(yè)主資料收集未能收集業(yè)主資料；資料不全面；資料不準確；業(yè)主資料未能有效、妥善管理；了解每一位業(yè)主的基本情況；對每一位業(yè)主的基本情況非常了解；資源協(xié)調(diào)公司資源未能有效利用，導致資源浪費；資源得到合理、充分使用；可編輯課件PPT指標與指標組合疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特殊的類型（A+B)*C-D主基二元類型（A+B)×C(+-)D（0）可編輯課件PPT（二）如何管理績效？可編輯課件PPT1.考核周期的管理問題頻率太高的問題；頻率太低的問題；年度成績是季度成績的加總嘛？長周期成績與短周期成績的關系是什么呢？可編輯課件PPT考核的周期問題——不同的職務層次年考季考月考高層以年考為主中層半年考結合季考基層季考月考可編輯課件PPT考核的周期問題——不同的職能內(nèi)容業(yè)務類型考核周期銷售類業(yè)務如果周轉周期短，按照短周期考核，年底加總計；如果周期長，結合項目周期進行考核或者進行長周期考核；生產(chǎn)類與輔助類型結合生產(chǎn)的周期、批次進行考核，如果是快速周轉類可以按周、月進行考核；研發(fā)類時間較長，按照項目周期進行考核，如果時間太長，超過了一年以上，可以將工作進度與計劃拆分成年度進行評估；管理類型結合公司的運作周期進行考核，可以按照月、季、年進行考核；可編輯課件PPT2.績效溝通可編輯課件PPT1、書面報告類型存在的不足改進建議信息單向流動“我們上交的工作日志和月度工作總結除了作為考核依據(jù)外，沒有任何反饋。”耗費時間，流于形式“我們管理崗位的工作難以量化，目前采取寫工作日志的方法，但非常耗費時間，且很雷同，流于形式。”將書面報告的方法與面談、會議或電話等口頭溝通的方式相結合，將單向信息溝通轉變成為雙向信息溝通簡化書面報告中的文字工作，只保留必要的報告內(nèi)容充分利用網(wǎng)絡和其他信息交流手段，提高交流速度和效率，增強實時性2、會議溝通會議目的不明確，準備不充分“經(jīng)常突然通知要開會，都不知道會議主題和目的。”會議太多“大大小小的會議太多，加起來平均每天有三分之一時間在開會。”開會耗費時間太長會議沒有結果，沒有解決問題常用的四種績效溝通方式

會議前的規(guī)劃明確會議目標制定清晰的議程安排篩選參會者并明確各自角色和職責高效開會四個角色：主持人、板書人、記錄者、時間控制人員會后及時跟進會議紀要可編輯課件PPT3、面談溝通類型存在的不足改進建議頻率和對象太少“只是在評估結束時才對績效較差的員工進行談話。”面談溝通程度不深，效果不佳“溝通后沒有深入分析原因，提出改進建議，解決問題。”面談溝通貫穿于績效管理過程中，尤其對于新員工和重大工作，應適時進行面談溝通選取何時對象，通過面談溝通，幫助低績效者改進績效，激勵高績效者提升績效明確面談溝通目的是雙方就某一問題達成共識，找到解決方案4、非正式溝通工作太忙，沒有時間“工作任務重，時間緊，壓力大，沒有時間和員工進行工作上的溝通”溝通主動性不夠“我們在OA上設了員工意見論壇，公布大客戶主任郵件，但很少有員工主動和我們溝通。”沒有掌握溝通技巧“經(jīng)常是單向的溝通，不知道如何才能達到雙向的溝通”掌握以下幾種非正式溝通方式走動式管理：工作期間到員工座位附近，與員工進行交流并解決員工提出的問題開放式辦公：主管人員的辦公室隨時向員工開放，鼓勵員工進入與其討論問題工作間隙的溝通：午餐或休息時討論較輕松的話題，然后引入一些工作中的問題組織團隊活動：在各種形式的團隊活動中也可了解員工工作情況和遇到的問題常用的四種績效溝通方式可編輯課件PPT案例一：小王的辭職信小王是一家電信公司的項目經(jīng)理，在公司一直干得很不錯。幾天前，他卻突然將一封辭職信放到了總經(jīng)理的桌子上，信中這樣寫道：去年一年我們的網(wǎng)絡建設速度實在太快了，也是同行業(yè)中公認的速度。但您是否知道，為了完成公司的目標，我們有多少個周末沒有休息，多少個晚上沒有睡覺啊？雖然任務完成的并非那么完美，但您有沒有問過我是否有什么困難啊！雖然我知道有些困難我可以自己克服，但很多事情我多么希望能早一點知道解決的辦法，而不是事后才知道。現(xiàn)在，您每次把任務分配下來，就很難見到您，您總共和我們見過幾次面我都記得很清楚。那天我發(fā)了一個郵件給您，給您講了一些目前工作上的事情，以及遇到的困難，但很長時間都沒有得到您的回復。我知道您工作也很忙，經(jīng)常要與公司老總開會，到外地出差等等。但我真的希望您能抽空過問一下我們的工作進展情況如何？遇到哪些困難和障礙？需要哪些資源支持？。。。。。。“績效執(zhí)行中溝通”案例思考：上述案例說明了什么問題？回顧一下您平時是如何做的？可編輯課件PPT大客戶主任上級部門下屬

直線經(jīng)理在績效執(zhí)行中的雙重職責對上的職責對下的職責主動與上級溝通，告之績效進展以及面臨的困難和障礙主動從上級處尋求績效反饋……有效激勵員工，激發(fā)員工的積極性積極與員工溝通，發(fā)現(xiàn)績效問題提供必備資源，排除員工遇到的障礙診斷員工績效問題，及時給予輔導……可編輯課件PPT績效執(zhí)行中溝通的目的2通過績效溝通可為管理人員和員工提供信息，更好應對變化，同時提高員工的積極性通過績效溝通可及時調(diào)整目標和工作任務，以保持工作過程的動態(tài)性和靈活性1所有工作進展如何項目目前處于何種狀況有哪些潛在問題員工情緒和精神面貌如何怎樣才能有效幫助員工管理者需獲得的信息員工需獲得的信息工作內(nèi)容是否有所變動進度是否需要調(diào)整我所需的資源能否得以滿足出現(xiàn)問題該如何解決目前的工作狀況是否得到賞識可編輯課件PPT績效執(zhí)行階段的溝通的主體內(nèi)容階段注意點上級應該做的下級應該做的績效的執(zhí)行階段資源配置關注資源是否充分，有問題及時彌補；資源的配置是否能完成目標，有問題及時向上級提出；環(huán)境的變化環(huán)境變化盡量不要調(diào)整目標，先調(diào)整資源配置；環(huán)境變化，及時向上級提出，重新設計工計劃；計劃的狀況看目標有無完成的趨勢，不斷審視下屬的工作計劃；與上級探討計劃的可操作性與充分性；下屬的情緒關注下屬的情緒，注意激勵；績效輔導反饋個人的情況績效記錄做好平時的績效記錄可編輯課件PPT績效執(zhí)行階段溝通的內(nèi)容績效執(zhí)行過程中，上級和下級主要就以下三方面內(nèi)容進行溝通：工作現(xiàn)狀工作進展情況怎樣哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困難或障礙工作糾偏面對目前的困境，需要對工作目標和任務做哪些調(diào)整員工或團隊是否在正確的達成目標的軌道上工作嗎如果有偏離目標的趨勢，應采取什么糾正措施工作支持經(jīng)理人員可采取哪些行動支持員工是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標“她這段時間做得怎么樣？”“她應當在哪些方面注意改善？”“我能為她做點什么？”可編輯課件PPT這是個認識問題能力差是因為下級素質(zhì)不高么？這績效差是因為下級的能力不足造成的么？上下級是否都同意下級的績效不夠好，需要改進嗎？能力差是因為下級所受培訓不當或不足么？能力差是因為提供的人、財、物、時間等資源不足嗎么？是不是你對下級的指導不夠，過多或不恰當？是不是你對下級的績效沒給反饋或不及時、確切？這是個素質(zhì)問題這是個培訓問題這是個資源問題這是個指導問題這是個反饋問題+–++++++––––轉去5、6、7、8轉去4、6、7、8轉去4、5、6、8轉去4、5、7、8轉去4、5、6、7–2FEDCBA654178–轉去3績效診斷分析樹可編輯課件PPT這績效差不是因為下級的能力不足造成的嗎是否是你對下級的承諾太多或公司的政策太多，不可信？工作環(huán)境是否不足？任務是否太單調(diào)、無聊、無意義？目標是否不恰當、不現(xiàn)實過難、過易或交代不清？你的獎懲是否分明，是否獎優(yōu)懲劣，適當拉開差距？你的獎懲是否符合員工的需要，是否及時？你對下屬的不良行為是否不聞不問，懲戒十分簡單、過頻？你對下級是否有足夠的思想教育，你是否能當表率？++++++++–––––––3這是個氛圍、任務這是個信用問題這是個目標問題這是個需要問題這是個懲戒問題這是個公平問題轉去10、11、12、13、14、15轉去9、10、11、13、14、15轉去9、10、11、12、14、15轉去9、11、12、13、14、15轉去9、10、12、13、14、15這是個教育問題–GHIJKLM1514131211109轉去9、10、11、12、13、15轉去9、10、11、12、13、14績效輔導分析樹可編輯課件PPT績效輔導階段的問題點與對策情況發(fā)生劇烈變化怎么辦？可編輯課件PPT績效執(zhí)行過程中溝通的注意點關注下屬計劃是否支撐目標的實現(xiàn)；關注外部情況變化對下屬績效目