PAGE目錄TOC\o"1-4"\h\z\u1.總承包管理思路 11.1.管理思路 11.2.管控內(nèi)容 1總承包管理思路管理思路總承包對(duì)各專業(yè)分包單位進(jìn)行管理、協(xié)調(diào)、檢查和監(jiān)督，提高整個(gè)項(xiàng)目的總承包管理效率，從而推動(dòng)整個(gè)工程的各方面進(jìn)展。以計(jì)劃管理為主線，以分包管理和服務(wù)為落腳點(diǎn)，通過對(duì)計(jì)劃、深化設(shè)計(jì)、分包協(xié)調(diào)、公共資源、合約界面五大核心能力的管控，實(shí)現(xiàn)全方位的總包管理。管控內(nèi)容管控指標(biāo)管控內(nèi)容計(jì)劃管理1、建立計(jì)劃管理責(zé)任小組，以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為組長(zhǎng)，綜合統(tǒng)領(lǐng)計(jì)劃編制和監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施2、以計(jì)劃管理為主線，將各部門計(jì)劃管理職責(zé)進(jìn)行串聯(lián)，發(fā)揮各部門在計(jì)劃管理中的作用，提高總包管理的效率。3、規(guī)范計(jì)劃管理流程和制度，嚴(yán)格控制計(jì)劃編制、審核、更新、考核等環(huán)節(jié)，建立末位計(jì)劃管理體系，并對(duì)其進(jìn)行審計(jì)，形成集成操作指引。4、統(tǒng)一進(jìn)度計(jì)劃作業(yè)編碼模板，明確里程碑計(jì)劃、工期計(jì)劃、配套計(jì)劃、工作計(jì)劃使各項(xiàng)計(jì)劃的編制和實(shí)施更加科學(xué)、合理、規(guī)范。通過統(tǒng)計(jì)工序數(shù)據(jù)、梳理工序間邏輯關(guān)系，打通各專業(yè)單位與專業(yè)之間的協(xié)同配合，建立項(xiàng)目“大數(shù)據(jù)庫(kù)”，減少現(xiàn)場(chǎng)相互限制，編制科學(xué)、合理、有效的各級(jí)進(jìn)度計(jì)劃，為計(jì)劃管理提供決策支持。5、會(huì)議制度，每日在下班前，總包現(xiàn)場(chǎng)管理人員組織各單位人員開短會(huì)，統(tǒng)一提出專業(yè)之間的問題和資源協(xié)調(diào)問題，避免專業(yè)碰撞等對(duì)工期的影響。6、每周召開生產(chǎn)例會(huì)，在會(huì)上各專業(yè)對(duì)計(jì)劃進(jìn)度實(shí)施情況進(jìn)行分析，總結(jié)計(jì)劃滯后的原因并提出趕工措施，落實(shí)督辦計(jì)劃責(zé)任人，跟蹤計(jì)劃實(shí)施。7、定期進(jìn)行計(jì)劃盤點(diǎn)，對(duì)階段性計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，形成評(píng)估報(bào)告，并將報(bào)告發(fā)布。8、建立工期獎(jiǎng)罰建議機(jī)制，與各分包單位進(jìn)行合約簽署，通過評(píng)估結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)罰制度，通過獎(jiǎng)罰制度督促計(jì)劃的實(shí)施。深化設(shè)計(jì)與技術(shù)管理1、總包設(shè)置專職深化設(shè)計(jì)工程師，協(xié)調(diào)部各專業(yè)的深化設(shè)計(jì)管理工作；2、把控深化設(shè)計(jì)“時(shí)間”，基于總進(jìn)度計(jì)劃把控各專業(yè)深化設(shè)計(jì)節(jié)奏；3、著重解決各分包圖紙深化過程中的平行協(xié)調(diào)問題，專業(yè)間協(xié)同相容，避免相互矛盾，造成現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)修改圖紙或者局部返工。4、通過分析技術(shù)難點(diǎn)、深化設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)，制定關(guān)鍵接口節(jié)點(diǎn)清單及界面分工示意圖，減少各專業(yè)需求之間矛盾，使分包接口界面協(xié)調(diào)有效便捷，從而使施工方知道業(yè)主想要的設(shè)計(jì)效果，并為采購(gòu)策略提供合理建議，消除設(shè)計(jì)與施工之間的鴻溝，減少設(shè)計(jì)變更，降低成本。5、以“技術(shù)指導(dǎo)施工，技術(shù)先行”為技術(shù)工作的指導(dǎo)思想，建立以總包技術(shù)管理部，統(tǒng)領(lǐng)項(xiàng)目的技術(shù)工作，為項(xiàng)目的順利進(jìn)行提供技術(shù)支持。商務(wù)合同管理1、針對(duì)甲指分包單位在業(yè)主招標(biāo)時(shí)總包方主動(dòng)跟進(jìn)，與業(yè)主共同商定各分包合同界面、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、人員配置、公共資源費(fèi)用承擔(dān)等，結(jié)合總承包制度寫入招標(biāo)文件，建立主動(dòng)管理意。2、對(duì)總承包方、分包單位與業(yè)主簽訂的三方協(xié)議書，我方應(yīng)爭(zhēng)取主導(dǎo)協(xié)議條款的制定，為后期的管理提供重充分的支持。3、通過梳理總包、分包合同界面，明確各方權(quán)責(zé)義，建立合同履約風(fēng)險(xiǎn)清單，實(shí)時(shí)監(jiān)控并提醒各方，保證項(xiàng)目順利履約。4、成立由項(xiàng)目控制組領(lǐng)導(dǎo)的成本中心，通過變更管控機(jī)制，加強(qiáng)變更簽證管理，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的對(duì)成本進(jìn)行控制，避免發(fā)生成本失控。分包協(xié)調(diào)1、通過建立統(tǒng)一的檔案及編號(hào)管理系統(tǒng)，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度編制現(xiàn)場(chǎng)各區(qū)域移交分包施工時(shí)間表，協(xié)調(diào)各分包進(jìn)場(chǎng)時(shí)間。2、界定各專業(yè)分包界面，對(duì)于招標(biāo)階段遺漏或者闡述不清的情況，分包進(jìn)場(chǎng)后組織專門的就界面問題會(huì)商分析，提前商議解決。3、注重施工工序的協(xié)調(diào)管理，在總計(jì)劃編制階段明確專業(yè)的穿插關(guān)系，框定宏觀框架，對(duì)專業(yè)反復(fù)穿插復(fù)雜的區(qū)域，由總包牽頭進(jìn)行工序穿插策劃。4、加強(qiáng)質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)管控，定期開展分包單位合同履行情況評(píng)估考核，并將考核結(jié)果上報(bào)給建設(shè)方。5、建立專業(yè)分包管理基金池及專業(yè)分包管理委員會(huì)，由業(yè)主、監(jiān)理、總包三方共同管理，實(shí)現(xiàn)管理責(zé)權(quán)和管理有效性的對(duì)等。公共資源管理1、建立公共資源管理制度，公共資源總體配置，根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)和總進(jìn)度安排綜合考慮各階段、各專業(yè)需求，合理規(guī)劃公共資源的配置，從時(shí)間和空間上盡量做到全覆蓋，充分且不浪費(fèi)。2、建立公共資源服務(wù)和設(shè)施使用章程，保證平等合理使用公共資源，創(chuàng)造安全可靠的施工環(huán)境。3、各專業(yè)分包需進(jìn)行進(jìn)場(chǎng)或機(jī)械使用申請(qǐng)，總包根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度編制現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)輸