第一章、供應鏈管理導論1.121世紀企業面臨的社會環境1.信息爆炸的壓力2.技術進步越來越快，產品更新換代的間隔越來越短3.高新技術的應用4.市場和勞動力競爭全球化5.產品研制開發的難度越來越大6.保護環境和可持續發展的要求7.全球性技術支持和售后服務8.用戶的要求越來越苛刻，“服務-感受-心理體驗”越來越受到關注1.221世紀全球市場競爭的主要特點1.產品生命周期越來越短（蘋果、惠普、聯想）2.對訂單的響應速度要求越來越高（時效性電商包裹）3.企業運營的驅動方式產生了根本變化——從M2C到C2M4.對產品和服務的期望越來越高5.產品品種數飛速膨脹1.3新的競爭環境對企業管理模式的影響一、以“縱向一體化”為主導的傳統管理模式三個核心活動:質量、成本、時間從原料的供應、成品的制造到市場的銷售、售后的服務等均由企業自身來承擔。“大而全、小而全”供給大于需求的市場“大而不強、小而不靈”“縱向一體化”管理模式的弊端1.增加企業投資負擔（規模不經濟）2.承擔喪失市場時機的風險（市場反應能力差）3.迫使企業從事不擅長的業務活動（業務優勢不突出）4.在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手（市場定位不清晰）5.增大企業行業風險（連鎖風險）二、傳統生產模式：1.福特制流水線生產模式（總動員式生產）等待物料全部備齊后，所有生產線再同時開工生產；當生產完結后，生產線和工人處于停工狀態。在早期發揮了規模化的優勢，有效降低了手工生產的成本；在今天無法實現個性化、小批量生產、快節奏生產和資產高利用率。2.備貨型生產模式（按市場需求預測生產）典型的以產定銷的生產模式，現根據企業對市場需求的預測制定生產計劃，然后將產品生產出來，再將產品推向市場進行銷售。違背了當前以客戶為中心，以滿足客戶需求為導向的企業宗旨，占用大量企業資源，使企業面臨極高的市場變動風險。現代生產模式：準時制、柔性化、定制化、精益化、延遲化生產思維轉變：非核心業務外包給合作伙伴，將有限的資源集中于自身具有優勢的核心業務領域，向橫向領域進行資源與能力挖掘，在縱向領域與外部市場合作伙伴進行業務協作，借助合作伙伴的資源和能力對自身進行補足，實現協同發展。生產制造系統的演進：MRP是根據市場需求預測和顧客訂單制定產品的生產計劃，然后基于產品生成進度計劃，組成產品的材料結構表和庫存狀況，通過計算機計算所需物料的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進度和訂貨日程的一種實用技術。MRPII制造資源計劃是基于整體最優,運用科學方法，對企業的各種制造資源和企業生產經營各環節實行合理有效的計劃、組織、控制和協調，達到既能連續均衡生產，又能最大限度地降低各種物品的庫存量，進而提高企業經濟效益的管理方法。準時生產JIT是指在需要的時候按需求量生產和搬運所需產品的生產方式。避免了因需要的變化而造成的大量產品的積壓、貶值，以及由于次品在流水線上未被發現所造成的浪費，消除大量庫存，避免無效勞動和浪費，從而達到縮短生產周期、加快資金周轉和降低生產成本的目的。精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。1.4供應鏈管理的模型及特征一、供應鏈：是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它是一個范圍更廣的企業結構模式，包含了所有加盟的企業，甚至是終端的用戶。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，更是一條增值鏈。供應鏈結構模型：網鏈模式。某一個企業處于核心地位，對供應鏈上的信息流、資金流和物流進行調度與協調。特征：1.復雜性（成員類型復雜、業務聯系復雜、內部活動復雜）2.動態性（商流、物流、信息流、資金流的動態經營、以滿足市場需求為導向的動態調整）3.面向用戶需求（以用戶需求為核心是供應鏈保持市場靈敏度的重要基礎，使得供應鏈能夠不斷自我更新）4.交叉性（漁網狀的市場關系聯結）供應鏈合作是建立在核心業務互補的基礎上開展的二、供應鏈管理：使以核心企業為中心的供應鏈運作達到最優化，以最低的成本，另供應鏈從采購開始，到滿足最終最終客戶的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率運作，把合適的產品、以合理的價格，及時準確的送到消費者手上。供應鏈管理的對象是一個以核心企業或品牌為核心的企業群核心理念：1.整合理念（強調從供應鏈整體最優的目標出發尋求最佳市場資源整合的模式）2.合作理念（兼顧合作伙伴的利益和訴求）3.協調理念（協調運作，打破各自為政）4.分享理念（利益分享）1.5供應鏈管理戰略主要內容：制定供應鏈管理實施戰略在企業內外同時采取有力措施（內部：合作精神、權力分散；外部：合作）充分發揮信息的作用供應鏈企業的組成和運行計算機、網絡技術及大數據技術的廣泛應用方法論的指導標準和法規的作用用戶制造商確定采用推動式或拉動式的供應鏈用戶制造商零售商分銷商供應商零售商分銷商供應商制造商商供應商用戶零售商分銷商制造商商供應商用戶零售商分銷商制造商推動的供應鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫存量高、響應能力差推-拉結合的供應鏈確定供應鏈管理信息技術的戰略改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度是提高供應鏈績效的必要措施4.建立有效的績效測量與評價系統5.把供應鏈管理看成企業間資源集成的橋梁建立供應鏈管理戰略系統的主要內容：1組織戰略2經營思想戰略傳統企業的運營思想是生產是為了銷售，而供應鏈企業運營的思想是按訂單準時生產快速響應客戶需求。傳統企業的管理手段是控制庫存、降低庫存成本，而供應鏈管理的手段是供應鏈企業協同創新、共創價值。傳統企業提高生產效率的主要方法是擴大批量、增加規模效應，而供應鏈企業提高效率的主要方法是提升企業的柔性和敏捷性。3共享信息戰略4利用先進技術的戰略5績效度量戰略供應庫戰略第二章、供應鏈管理要素與運行機制2.1傳統企業運作管理模式及存在問題1.企業生產與經營系統的設計沒有考慮供應鏈的影響2.供、產、銷系統沒有形成“鏈”3.部門主義障礙4.信息共享性差5.庫存管理系統滿足不了供應鏈管理的要求6.沒有市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制7.系統協調性差8.沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統，整個供應鏈風險較大9.供應商和經銷商都缺乏建立戰略伙伴關系的意識2.2供應鏈管理要素及結構體系框架六大領域：需求管理、計劃、訂單交付、物流管理、采購供應、逆向物流供應鏈管理與傳統管理模式的區別：供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體供應鏈管理強調和依賴戰略管理對所有相關企業采用集成的管理思想和方法強調在企業間建立合作伙伴關系（價值協作關系、市場共贏關系）供應鏈管理的成功更加依賴協調與激勵機制供應鏈管理關鍵要素：需求與供應鏈計劃管理供應鏈庫存管理供應鏈網絡設計供應鏈合作伙伴管理物流管理供應鏈資金流管理供應鏈信息流管理供應鏈企業組織結構供應鏈績效評價與激勵機制供應鏈風險管理2.3供應鏈系統特征與類型特征：a.復雜性b.動態性c.響應性d.交叉性類型：a.穩定的供應鏈和動態的供應鏈b.平衡的和失衡的c.效率型和響應型d.敏捷型供應鏈e.推-拉結合的供應鏈效率型供應鏈主要體現供應鏈的物料轉換功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等。成本最小化是其核心價值目標。

響應型供應鏈主要體現在供應鏈對市場需求的響應功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。時間價值最大化是其核心價值目標。功能型產品：滿足基本功能需要的產品，如低端的、低附加值的產品、處于產品生命周期成熟期、衰退期階段的產品。——效率型供應鏈革新型產品：那些在技術、外觀、功能上具有創新性的產品，高附加值的產品，一般處于市場生命周期的導入期和成長期。——響應型供應鏈2.4集成化的供應鏈管理核心：運作回路：定制化需求-集成化計劃-業務流程重構-面向對象過程控制組成策略回路：定制化策略-信息共享-調整適應性-創造性團隊性能評價回路實現：要解決的若干問題：供應鏈企業間的合作關系不緊密供應鏈總成本過高（大約占凈銷售額的5%-20%）供應鏈庫存水平居高不下供應鏈信息共享性較差，經常出現信息被扭曲的現象訂單交付不及時企業與企業之間的協同性較差缺乏應對不斷增加的客戶需求的不確定性影響采購價格和和匯率的影響客戶需求越來越個性化，要求越來越高企業需做的轉變:內部結構優化——打破壁壘思維模式轉變——整體思維，單贏到共贏建立新型合作關系——全面深入信息化建設——必要基礎培養協同意識——行動統一風險分擔與利益共享——險利均衡集成化供應鏈管理的實施步驟階段一：基礎物流（分析、總結企業現狀）階段二：職能集成管理（以滿足用戶需求為目標，使各項管理職能實現集成）階段三：內部集成化供應鏈管理(效率，以最低成本最快速度生產最好的產品)階段四：外部集成化供應鏈管理（關鍵形成供應鏈合作伙伴關系）階段五：集成化供應鏈動態聯盟效益：a.總供應鏈管理成本占收入的百分比降低超過10%b.企業的準時交貨率平均提高15%c.訂單滿足提前期縮短25%-35%d.企業的增值生產率平均提高超過10%e.績優企業資產運營業績提高15%-20%f.企業的庫存平均降低3%，績優企業的庫存降低15%g.績優企業在現金流周轉周期上比一般企業保持40-65天的優勢。良好的供應鏈管理可以在進入新市場、開發新產品、開發新分銷渠道、改善售后服務水平、提高用戶滿意程度、降低庫存與物流成本、減少單位制造成本、提高工作效率等方面獲得滿意效果。2.5供應鏈管理的運營機制供應鏈管理最終目標：社會目標（滿足社會就業需求）經濟目標（創造最佳利益）環境目標（保持生態與環境平衡）運行機制:競爭-合作-協調（供應鏈管理實際上是一種基于“競爭-合作-協調”機制的、以分布企業集成和分布作業協調為保證的新型企業運作模式）合作機制、決策機制、激勵機制、自律機制風險防范機制：兩類風險：逆向選擇(合作關系確立前)道德風險（后）問題根源：信息不對稱、利益不一致、不確定性的存在導致的利己避險行為防范手段：1.建立戰略合作伙伴關系2.加強信息交流與共享，優化決策過程3.加強供應鏈企業的激勵（價格、商譽、信息、訂單、淘汰）4.柔性化設計5.風險的日常管理6.建立應急處理機制供應鏈企業對風險的態度：風險愛好、厭惡、中性第三章、供應鏈的構建與優化3.1供應鏈構建的體系框架體系框架：戰略設計（核心、對供應鏈的市場價值目標進行定位）邏輯結構設計（邏輯模型圖展現信息）組織結構設計業務流程設計運營機制設計（協同、激勵、決策、風險、關系管理、信息共享、績效評價機制）信息系統設計物流渠道設計（支撐其他供應鏈系統的價值實現）3.2供應鏈構建的設計原則a.自頂向下和自底向上相結合的原則b.簡潔性原則（快速響應市場）c.集優原則（互補性原則）d.協調性原則e.動態性（不確定性）原則（提高信息透明度、產品模塊化設計、延遲化制造、建立協同決策機制）f.創新性原則g.戰略性原則3.3供應鏈構建的幾個基本問題1.供應鏈構建的系統觀：避免效益背反（即將事物看成是由若干相互聯系而又相互區別的要素組成的整體）應從全局均衡各要素、各子系統的利弊整體性、相關性、結構性和有序性、動態性、目的性、環境適應性2.供應鏈設計與物流系統設計供應鏈設計不等于物流系統設計，物流系統設計是其中的一個子系統，它的主要價值不在于提供一個從供應到消費的物質轉移通道，而是為供應鏈各環節間市場價值目標的實現來提供物流支撐。3.供應鏈設計與環境因素的考慮社會、經濟、政治、科技、自然、人文環境4.供應鏈構建與先進制造模式3.4供應鏈的結構模型網鏈結構：靜態鏈狀模型、動態鏈狀模型、網狀模型虛擬企業：開展業務運作的外部企業與企業內部之間，它們本身不是一個真實的企業，因為企業的聯系，可以將外部的供應商視作是企業內部的供應部門，制造商視為制造部門等等，從未而在外部企業和內部部門之間形成了一個完整企業職能架構，我們將這種不是一個企業，卻類似于一個企業的運作稱為虛擬企業。結構特性：層次性、雙向性（橫縱）、多級性、動態性、跨地區3.5供應鏈結構中的企業角色主體企業：又稱核心企業，是指在供應鏈管理中占主動地位，對供應鏈的業務起主導作用，參與或退出都會使供應鏈產生明顯改變，在本行業中也具有較強實力和行業地位，或者是擁有決定性資源的節點企業客體企業：又稱節點企業，是指在供應鏈中起協作者的作用，處于被動響應角色的企業，客體企業分為兩種：內圍企業和外圍企業內圍企業：與主體企業直接打交道的企業。主體企業雖無法完全控制，但可以對其施加直接或間接的影響。通常在主體企業的上下游節點，與主體企業沒有任何行政隸屬關系，一般以各種契約形式與主體企業深度關聯，比較穩定，一旦確定合作關系不輕易解除。業務進展情況直接影響到主體企業的業務狀況外圍企業：是指主體企業無法控制且對其影響力較小的企業。它們的參與和退出有時會明顯影響到供應鏈的主體運營效果衛星式供應鏈團隊式供應鏈合作意愿主客體合作意愿都很強烈，以客體企業為甚主客體合作意愿都很強烈，以主體企業為甚合作難度唯一的主體企業占有絕對主導的地位，合作相對容易多個主體企業勢均力敵，難以形成絕對的主導，合作相對困難決策分歧的解決主體企業有明顯的決定權優勢，分歧較易解決多個主體企業意見難以統一，分歧解決較困難穩定性相對較為穩定不太穩定可持續性客體企業的前瞻性較弱，整體供應鏈的可持續發展性較差以主體企業為主導的供應鏈可持續性發展的推動力較強核心企業主體企業唯一但不固定主體企業對供應鏈運作的影響：組織結構調整中心信息交換中心（業務計劃、預測信息、庫存信息、進貨情況）物流集散的“調度中心”（既不缺貨，又不庫存積壓）響應周期的控制中心（快速、有效的響應市場需求）供應鏈管理的文化中心系統構建體系構建：確定目標、建模并選擇合作伙伴、組織設計、方案實施理念構建：企業文化沖擊、節點企業內部沖突、節點企業的重新社會化客體企業對供應鏈運作的影響：優勢的補充人才互動技術創新的協助3.6供應鏈構建的設計策略1.基于產品的供應鏈設計策略（功能型、革新型）1）分析市場競爭環境（產品需求）2）總結分析企業現狀（現有供應鏈分析）3)提出供應鏈項目（分析必要性）4）提出供應鏈設計目標5）分析供應鏈組成6）分析和評價供應鏈設計的可能性（可行性）7）設計和產生新的供應鏈8）檢驗新的供應鏈2.基于多代理的集成供應鏈設計策略3.7供應鏈構建的設計與優化方法供應鏈分析診斷技術：不確定性分析、性能定位分析（全面評價）供應鏈綜合性能指數=價值增值率*用戶滿意度供應鏈診斷方法：（目前沒有普遍適用的方法）定位分析法、AHP法（被廣泛采用的多目標綜合評價法）供應鏈構建的設計方法與工具：網絡圖形法、數學模型法（系統動力學模型、經濟控制論模型）、計算機仿真技術法供應鏈設計的一般過程：螺旋循環設計模型、組織元模型、流程的合理配置、任務協調與匹配第四章、供應鏈運作的協調管理4.1供應鏈協調問題及提高供應鏈協調性的方法√需求變異放大現象：定義：供應鏈的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產生了逐級放大的現象。也叫“長鞭效應”原因：（1）需求預測修正（如指數平滑法）（2）產品定價銷售策略導致訂單規模變動性增強（3）大批量訂購（分攤訂貨成本）（4）補貨提前期（供給期）延長（5）配給與短缺之間的博弈緩解方法：（1）提高供應鏈企業對需求信息的共享性（2）科學確定定價策略（價格折扣按照實際市場銷量定制）（3）提高營運管理水平，縮短提前期（4）提高供應能力透明度（5）訂貨分級管理（重點客戶優先滿足、重點服務）（6）縮短回款期（7）依據歷史數據修正訂單，分批發送√曲棍球棒現象：定義：在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低/平穩，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且這種現象在企業生產和經營活動中會周而復始的出現。負面影響：（1）消費者：收到瑕疵品、長時間等待收貨、延遲產品效用獲得、降低秒殺的快感（2）快遞企業：超出服務承受能力，生產超負荷；延遲送達時間被投訴；緊急租賃倉庫和雇傭人員而后面臨資產閑置（3）電商企業：客戶退貨退款增多；產生市場錯覺，造成產品積壓；原因：（1）對銷售人員的周期性考評及激勵政策不合理導致（2）總量折扣政策導致緩解方法：（1）總量折扣和定期對部分產品降價相結合（2）對不同的經銷商采用不同的統計和考核周期（3）根據每期經銷商的實際銷量提供折扣方案（4）科學的制定浮動薪酬條例，并為發放獎金制定約束條件（5）設立團隊獎金，如果團隊沒有完成計劃，團隊成員每人的獎金扣除一定的比例（6）與經銷商共享需求信息和改進預測方法√雙重邊際效應：定義：是供應鏈上、下游企業為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產品價格高于其生產邊際成本的現象。以獲超額利潤危害：銷售總量縮減，供應鏈盈利下滑，競爭力下降原因：供應鏈各成員的利益目標和供應鏈的整體目標不一致緩解方法：簽訂供應鏈收益共享契約來協調雙方的利益（供應商前期讓利，當采購商銷售達到一定數量后對供應商進行返利）——激勵機制回購價格=運輸成本+銷售價-（銷售價-批發價）*（√物料齊套比率差現象定義：制造商的上游有多家零部件供應商，只有當各零部件供應商按制造商生產要求準時提供所需部件的種類和數量時，制造商才能開展生產，只要有一家供應商延遲供貨或是所提供的零部件的數量、類型與制造商生產所需不匹配，都會導致制造商生產的中斷。當出現這種不匹配是就產生了物料齊套比率差問題（分布式供應模式）分布式供應模式存在的問題：供應商投資巨大（單獨就近設廠、租用倉庫等巨額投資）后期管理成本高（自行運作物流服務，成本高）導致供應方和需求方之間緊張的矛盾關系供應商各自為政而導致的嚴重缺料現象緩解方法：采用基于集配中心的供應鏈協同運作模式，將不同物料供應商的物料事先存放在離生產節點較近的集配中心當中，然后在集配中心根據用料需求按一定的比例關系對物料進行集配，最后再將集配好的物料送到生產的節點優勢：（1）物料提前配套，避免生產停頓（2）提高庫存與生產間的物料信息透明度，提高庫存精準度，減少冗余庫存（3）支撐準時制制造，實現按需生產4.4供應契約參數：決策權的確定、價格、訂貨承諾、訂貨柔性、利潤分配原則、退貨方式、提前期、質量控制、激勵方式（價格、訂單、商譽、信息、淘汰激勵）、信息共享機制分類：1.按照供應鏈中節點企業的合作程度，分為單方決策型和聯合決策型供應契約單方決策型：買賣雙方之一處于主導地位，某一方在進行決策時可以不考慮或者在較少考慮另一方的利益，雙方之間還沒有完全擺脫對立關系。聯合決策型：某一方在進行決策的同時，必須考慮另一方的利益，雙方拋開對立關系，強調提高供應鏈合作伙伴關系的整體運作績效。2.按照需求的特點劃分，分為需求確定型和需求不確定型需求確定型：在市場需求比較穩定的情況下制定的契約。需求不確定型：在市場需求波動幅度較大時制定的契約。幾種常見的供應契約：回購契約收入共享契約數量折扣契約最小購買數量契約數量柔性契約帶有期權的數量柔性契約削價契約備貨契約質量擔保契約供應契約的作用：降低長鞭效應的影響實現供應鏈系統的協調，消除雙重邊際效應增強供應鏈合作成員的合作關系第五章、供應鏈合作伙伴關系管理5.1供應鏈戰略合作伙伴關系√傳統企業關系：零和博弈：一方在收益的同時，必然伴隨著另一方的損失，雙方正收益與負損失相加之和等于零。買賣關系：金錢交易關系，以是否得利為原則來處理企業關系。結果：沒有合作、沒有忠誠、交易對象不穩定、道德風險發生概率高√供應鏈合作伙伴關系：供需雙方在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的一種戰略性協議關系。內涵：（1）長期穩定的合作，強調高度信任和戰略合作，不僅是操作層面的合作（2）彼此交換的不僅僅是有形的物質，還包括研發、信息、物流，在技術、生產、管理等方面相互支持和幫助（3）最終要達到的目標是合作各方的雙贏傳統供應商關系供應鏈合作關系交換對象物質物流、信息、服務、研發、管理技術等選擇供應商標準強調價格多標準并行（交貨期、質量、可靠性）穩定性變化頻繁長期、緊密、穩定合作供應商數量多少（少而精）共享程度專有，點對點信息、技術等共享質量控制入庫驗收、檢查控制質量保證（供應商對質量負全部責任）合同性質單一、短期側重長期戰略合同供應商規模小大供應商定位當地國內和國外技術支持不提供提供選擇范圍每年一次投標評估廣泛評估可增值的供應商供應鏈合作伙伴關系是一種超脫了單純產品交易的市場關系，一種基于價值寫作創造的命運共同體，一種更具有市場生命力和代表了先進生產力的市場關系。5.2供應鏈合作伙伴關系的價值1.有利于形成基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式2.有利于建立戰略合作伙伴關系的質量保證體系3.有利于戰略合作伙伴關系中的技術擴散與服務協作4.有利于提高供應鏈對客戶訂單的整體響應速度需方收益：1.生產成本的下降2.庫存成本的下降3.交貨的提前期縮短4.產品品質提升5.供應信息獲取更及時充分6.產品創新能夠獲得供應商的技術支持供方收益：1.獲得穩定的市場需求2.更了解客戶的真實情況3.提高產品的品質4.降低生產成本5.提高對客戶的響應速度6.獲得更多市場效益雙方收益：1.溝通效率的改善2.建立共同的市場戰略目標3.共擔風險和共享利益4.知識和技術共享5.互相啟發創新6.提高共同抵御市場風險的能力7.減少道德風險的產生5.3供應鏈合作伙伴的選擇與評價標準單一供應商原則：優：節省協調管理的時間和精力，有助于與供應商發展伙伴關系；雙方在產品開發、質量控制、計劃交貨、降低成本等方面共同改進；供應商早期參與對供應鏈價值改進的貢獻機會較大。缺：供應商的失誤可能會導致整個供應鏈的崩潰；企業更換供應商的時間和成本較多；供應商有了可靠顧客，會失去其競爭的原動力及應變、革新的主動性，以致不能完全掌握市場的真正需求。多供應商原則：優：通過多個供應商供貨可以分攤供應環節中斷的風險；可以激勵供應商始終保持旺盛的競爭力（成本、交貨期、服務）；可以促使供應商不斷創新，因為一旦它們跟不上時代步伐就會被淘汰。缺：因為供應商都知道被他人替代的可能性很大，缺乏長期合作的信心，從而降低了供應商的忠誠度；由于多供應商之間過度價格競爭容易導致供應鏈出現偷工減料帶來的潛在風險。長期合作，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，選擇戰略性合作伙伴。中期合作，可根據競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競爭性或技術性的合作伙伴）短期合作，只需選擇普通合作伙伴滿足需求即可，以保證成本最小化。選擇合作伙伴時考慮的主要因素：價格、質量、交貨周期、交貨可靠性、品種柔性、研發和設計能力、特殊加工工藝能力、地理位置、庫存水平評價指標設計原則：系統全面性原則、簡明科學性原則、穩定可比性原則、靈活可操作性原則綜合評價準則（指標體系）的一般結構：企業業績評價：a.企業發展前景、企業信譽、訂單交付質量、成本分析、員工福利生產能力評價：b.制造/生產狀況、設備狀況、財務狀況、人力資源狀況、技術合作質量評價系統：c.質量管理資源、質量檢驗和試驗、制造質量保證、供應質量保證、產品開發質量、質量認證體系企業環境評價：d.社會文化環境、自然地理環境、經濟與技術環境、政治法律環境5.4供應鏈合作伙伴的選擇程序與方法合作伙伴綜合評價、選擇的步驟：分析市場競爭環境（需求、必要性）市場需求是企業一切活動的驅動源2.建立合作伙伴選擇目標選擇合作伙伴的過程也是企業自身和其他企業之間的一次業務流程重構過程3.建立合作伙伴評價標準4.成立評價小組5.合作伙伴參與6.評價合作伙伴主要工作是調查、收集有關合作伙伴的生產運作等全方位的信息7.實施供應鏈合作伙伴關系合作伙伴選擇的常用方法：直觀判斷法——有經驗人員帶有明顯的主觀性招標法——采購數量大、合作伙伴競爭激勵時招標/競標手續較繁雜時間長，不能適應緊急采購的需要協商選擇法——供貨方較多、企業難以抉擇時物資質量、交貨日期、售后服務等更有保障，當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小、訂購物資規格和條件復雜時，協商選擇法比招標法更合適采購成本比較法——對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和容易造成唯“低價中標論”，從而犧牲必要的質量水平ABC法/作業成本法、層次分析法、合作伙伴選擇的神經網絡算法第六章、供應鏈物流管理6.1物流管理的基本概念物流運作模式：自營模式：企業自己組建企業物流系統，設置專門的管理部門負責本企業的物流管理。優點是可以加強對本企業物流活動的全程管理，保證客戶訂單交付等任務的完成，可以取得較好的物流服務質量，提高品牌影響力。缺點是物流運作成本較高外包模式：第三方物流3PL——是一種實現供應鏈物流集成的有效方法和策略，通過協調企業之間的物流服務，把企業的物流業務外包給專門的物流企業來承擔。提供一種集成運輸模式，使供應鏈的小批量庫存補給變得更為經濟。優點：降低作業成本、可以致力于核心業務、利用3PL的先進技術可以減少投資、重新整合供應鏈、拓展國際業務、公司虛擬化的需要、改進服務質量、快速進入國際市場、獲得信息咨詢、獲得物流管理經驗、降低風險。未來前景：老客戶外包其他業務、整合供應鏈上的業務活動、開發物流信息管理系統、處理供應鏈末端任務如退貨和產品包裝6.2供應鏈管理環境下的物流管理傳統物流管理的特點：企業自我封閉的物流系統供需關系不穩定，缺乏合作資源的利用率低，沒有充分利用企業的有用資源信息的利用率低，沒有共享有關的需求資源，需求信息扭曲現象嚴重供應鏈物流管理作用：創造用戶價值，降低顧客成本協調制造活動，提高履約水平提供用戶服務，塑造企業形象提供信息反饋，協調供需矛盾供應鏈物流系統特征：信息共享、過程同步、合作互利、交貨準時、響應敏捷、服務滿意供應鏈管理物流管理管理活動涉及的領域需求管理、訂單交付、計劃、供應、物流、回流物流（正向和逆向）管理活動的目標實現聯盟合作伙伴核心能力協同，實現聯盟整體價值最大化通過對供應鏈業務子系統的支撐，實現物流價值最大化管理活動一體化的范圍供應鏈所有成員共同參與，全方位要素集成物流要素、功能的集成，形成一站式物流服務能力，供應鏈全程物流渠道無縫化銜接對共同價值的依賴程度供應鏈價值實現依賴全體成員的共同參與供應鏈物流價值實現更依賴于物流系統與供應鏈業務子系統的聯動物流管理戰略框架：全局性戰略——滿足用戶需求——訂單響應時間、訂貨滿足率、平均缺貨時間、供應率結構性戰略——渠道設計和網絡分析渠道設計包括重構物流系統、優化物流渠道網絡分析包括庫存狀況分析、顧客服務調查分析、運輸方式和交貨方式的分析、物流信息及信息系統的傳遞狀態分析功能性戰略——物流管理、倉庫管理、運輸管理運輸工具的使用與調度采購與供應、庫存控制的方法與策略倉庫的作業管理基礎性戰略——組織系統管理、信息系統管理、政策與策略、基礎設施管理一體化物流管理戰略：不同職能部門之間或不同企業之間通過物流上的合作，達到提高效率、降低物流成本的效果垂直一體化物流（研究最多、應用最廣泛）水平一體化物流（通過同一行業中多個企業在物流方面的合作而獲得規模經濟效益和物流效率）物流網絡（垂直一體化和水平一體化的綜合體）要求有一批優勢物流企業與生產企業結成共享市場的同盟，把過去那種直接分享利潤的聯合發展成優勢聯盟，共享市場，進而分享更大份額的利潤。戰略渠道設計：通過網絡分析，優化確定物流供應鏈的制造工廠、分銷中心、倉庫等設施的位置和數量，使物流系統合理化，獲得合理的運輸和庫存成本。步驟：1.網絡分析，確定網絡要素和相互的關系，如工廠的位置、分銷地點和數量、供應商的數量和位置2.優化設計，采用有關數學模型或采用其他方法進行優化決策分析3.組織實施網絡設計方案局部渠道設計——分銷網點的布置全局物流網絡設計——從供應鏈管理全局的角度考慮，目標是降低客戶成本和縮短響應時間進行渠道設計時還要考慮非物質因素，比如對下游物流網絡的設計要考慮地區文化、消費觀念等。對上游物流網絡設計則更多是考慮運輸費用、技術合作的優勢、供貨的可靠性和協作管理成本等。因此整體的供應鏈網絡的物流優化不是單純的網絡運輸問題的優化設計，而是一種戰略性的規劃，需要從供應鏈的整體角度去考慮問題。6.3供應鏈中的企業物流管理企業物流——企業生產、供應、銷售、回收、廢棄物物流響應周期——整個供應鏈從接到客戶訂單到最終交貨的時間間隔企業物流過程的影響——供應鏈響應周期、總成本、總庫存水平、按期交付可靠性、服務水平等方面都有影響。流入物流——企業供應物流企業為保證本身生產的節奏，實現準時制生產或精益生產而對物料的準時化補充要求，進而不斷組織原材料、零部件、燃料、輔助材料供應的物流活動有效流入物流組織應實現以下目標:降低運輸成本、降低庫存水平、減少零部件不配套現象過程:取得資源、組織到廠物流、組織場內物流運作模式：1.委托社會銷售企業代2.委托第三方企業代理3.企業自供物流內部物流——企業生產物流組織指企業在生產工藝中的物流活動，也就是生產企業的車間或工序之間，其原材料、零部件或半成品，按工藝流程的順序依次流過，使其最終成為產成品，送達成品庫暫存的過程。流出物流——企業銷售物流指將生產出來的產品向批發商、零售商傳遞的物流模式：1.由生產者企業自己組織銷售物流2.委托第三方組織銷售物流3.購買方上門取貨我國企業在物流管理方面存在的問題:物流網點建設欠缺、物流組織結構不完善、物流費用龐大、倉儲庫存管理手段落后、信息系統落后6.4供物流外包與自營的決策分析外包優勢：1.解決資源有限的問題，使企業更專注于核心業務的發展2.靈活運用新技術，實現以信息換庫存，降低成本3.減少固定資產投資，加速資金周轉4.企業得到更加專業化的服務，從而降低運營成本，提高服務質量5.與合作伙伴分擔風險6.可以提高企業的運作柔性外包失敗根源：1.抵制變化2.害怕失去控制3.工作范圍不明確4.3PL缺乏合格的、專業的物流顧問物流運作模式的選擇：物流對企業成功的影響度和企業對物流的管理能力企業對物流控制力的要求3.企業產品自身的物流特點4.企業規模和實力5.物流系統總成本6.第三方物流的客戶服務能力7.自擁資產和非自擁資產第三方物流的選擇6.5逆向物流與綠色物流逆向物流：是指對企業排放的無用物或再利用物進行運輸、裝卸、處理等的物流活動。成因：環境保護法的管制經濟利益（廢棄物處理費用的減少、產品壽命的延長、原材料零部件的節省）商業考慮特點：分散性、緩慢性、混雜性、多變性管理原則：事前防范重于事后處理原則、綠色原則、效益原則、信息化原則、法制化原則、社會化原則重要性：提高潛在事故透明度（脫貨中暴露出的品質問題）提高顧客價值，增加競爭優勢（及時退貨）降低物料成本改善環境行為，塑造企業形象廢棄物物流：是指將經濟活動或人民生活中失去原有使用價值的物品，根據實際需要進行收集、分類、加工、包裝、搬運、儲存等，并分送到到專門處理場所的物流活動。綠色物流：以降低對環境的污染、減少資源消耗為目標，利用先進物流技術規劃和實施運輸、倉儲、裝卸搬運、流通加工、配送、包裝等物流活動。起因：人類環境保護意識的覺醒、各國政府和國際組織的倡導經濟全球化浪潮的推動、現代物流業可持續發展的需要管理：綠色供應商管理、綠色生產管理、綠色運輸管理、綠色儲存管理、綠色流通加工管理、綠色裝卸管理、產品綠色設計、綠色包裝和標志綠色生產追求兩個目標，即通過可再生資源、二次能源的利用及節能降耗措施緩解資源枯竭，實施持續利用；減少廢料和污染物的生成排放，提高工業品在生產過程和消費過程中與環境的相容程度，降低整個生產活動給人類和環境帶來的風險，最終實現經濟和環境效益的最優化。綠色運輸：合理配置配送中心，制定配送計劃，提高運輸效率以降低貨損量和貨運量；實施多式聯動；評價運輸者的環境績效由專門運輸企業使用專門運輸工具負責危險品的運輸，并制定應急保護措施。綠色流通加工途徑主要分兩方面：一是變消費者分散加工為專業集中加工，以規模作業方式提高資源利用率，以減少環境污染；二是集中處理消費品加工中生產的邊角廢料，以減少消費者分散加工所造成的廢棄物污染。實施策略：1.樹立綠色物流觀念2.推行綠色物流經營(選擇綠色運輸。倡導綠色包裝、開展綠色加工、收集和管理綠色信息3.開發綠色物流技術4.制定綠色物流法規5.加強對綠色物流人才的培養第七章、供應鏈管理環境下的庫存管理7.1庫存管理的基本原理和方法庫存：用于將來目的的、暫時處于閑置狀態的資源設置庫存目的:防止短缺、保持生產過程連續性、分攤訂貨費用、快速滿足用戶訂貨需求的作用庫存管理要解決三個主要問題：確定庫存檢查周期、確定訂貨量、確定訂貨點（確定訂貨時間）單周期需求問題：也叫一次性訂貨問題，物品生命周期短，很少或沒有機會重復訂貨。如報紙、月餅多周期需求問題：長時間內需求反復發生，庫存需要不斷補充。分為獨立需求庫存和相關需求庫存獨立需求：指需求變化獨立于人們的主觀控制能力外，因而其數量與出現的概率是隨機的、不確定的、模糊的。庫存控制系統的外生變量相關需求：需求數量和需求時間和其他變量存在一定的相互關系。內生變量庫存補給策略：=1\*GB3①（Q,R）固定訂貨量、固定點策略低于訂貨點R，即發出一個訂貨，每次訂貨量為固定值Q=2\*GB3②（R,S）固定訂貨點、最大庫存量策略低于訂貨點R開始訂貨，保持最大庫存S不變=3\*GB3③（t,S）周期性檢查策略固定檢查期t,補充到最大庫存水平S=4\*GB3④（t,R,S）2、3種的綜合應用固定檢查期t,最大庫存量S,固定訂貨點水平R=1\*GB3①適用于需求量大、缺貨費用較高、需求波動性很大的情形=3\*GB3③不設訂貨點，只設固定檢查周期和最大庫存量。適用于一些不很重要或使用量不大的物資庫存控制模型：確定型庫存模型：包括周期性檢查模型，連續性檢查模型=1\*GB3①周期性檢查模型不允許缺貨、瞬時到貨型最佳訂貨周期為T*=2CRD=需求率（年需求量）最大庫存量S=T*=2\*GB3②連續型檢查模型不允許缺貨、瞬時到貨型最佳訂貨批量為Q*=CRD=需求率（年需求量）LT=訂貨提前期隨機型庫存模型：要解決的問題是：確定經濟訂貨批量或經濟訂貨期；確定安全庫存量；確定訂貨點和訂貨后最大庫存量。7.2供應鏈管理環境下的庫存問題傳統企業庫存管理模式存在的問題：缺乏供應鏈的整體觀念，庫存管理的思想落后（單獨決策，追求單贏信息扭曲、冗余沉重、內耗加劇）對用戶服務的理解與定義不恰當（標準化服務，不同客戶價值需求無法滿足）不準確的交貨狀態數據“孤島式”的信息傳遞系統庫存控制策略的簡單化（要與生產計劃、銷售計劃、市場服務計劃等供應鏈計劃協同決策。缺乏合作與協調性產品的生產過程設計沒有考慮供應鏈庫存的影響供應鏈中的不確定性：銜接不確定性、運作不確定性銜接的不確定性主要是供應鏈各成員企業之間因為某些原因導致上游產品供應無法及時、無縫地與下游需求進行銜接，從而造成運作中斷。運作的不確定主要體現為成員企業內部的生產活動、物流活動、銷售活動等，因為計劃制定的不合理、進度控制不合理、遇到意外情況而擾亂正常業務系統運作波動，甚至是失控的現象。按產生主體分：供應者不確定、生產者不確定、顧客不確定原因：1.需求預測水平差2.決策過程不科學，封閉決策3.信息決策不充分、不透明、不準確7.3供應商管理庫存VMIVMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正以產生一種連續改進的環境。VMI就是由上游供應商代表下游客戶來負責庫存管理決策，幫助下游客戶對庫存策略進行優化和執行庫存管理中的倉儲、流通加工、庫存信息處理、補貨配送等具體的倉儲功能服務，以實現下游客戶庫存價值的最大化。實施原則：合作性原則（合作精神）互惠原則（使雙方成本最小）目標一致性原則（框架協議）總體優化原則意義：減少供應鏈的總庫存成本、提高服務水平實施VMI有效加強了上下游企業共同應對復雜多變的不確定性市場環境的能力，同時也使得上下游企業開展市場價值創造的相互依賴性大大增強，實現了雙方利益目標的一致化，從而加強了雙方市場合作關系的密切程度，使得供應鏈整體應對市場變化的能力增強，市場服務水平提高。適合實施VMI的情況：零售商或批發商的IT系統或基礎設施無法有效管理它們的庫存制造商實力雄厚并且比零售商的市場信息量大有較高的直接儲存交貨水平，因而制造商能夠有效規劃運輸實施步驟：1.建立客戶信息系統2.建立銷售網絡管理系統3.建立供應商與分銷商（批發商）的合作框架協議4.組織機構的變革實施的幾種形式：1.制造商——零售商2.供應商——制造商3.供應商——3PL——制造商7.4聯合庫存管理（JMI）和多級庫存控制開放合作替代封閉對抗是新時期企業參與市場競爭的客觀選擇，也是實施供應鏈運營的必要基礎。=1\*GB3與VMI的區別：VMI由供應方單獨執行庫存決策JMI由供應方和需求方共同執行庫存決策優點：1.為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證2.減少了供應鏈中的需求扭曲現象，降低庫存的不確定性，提高了供應鏈的穩定性3.庫存作為供需雙方的信息交流和協調的紐帶，可以暴露供應鏈管理中存在的缺陷，為改進供應鏈管理水平提供依據4.為實現“零庫存”管理、準時采購以及精益供應鏈管理創造了條件5.進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則實施聯合庫存管理的關鍵工作：建立供需協調管理機制建立共同的合作目標建立協調控制方法建立信息溝通渠道或系統建立分配和激勵機制發揮不同資源計劃系統的作用制造資源計劃MRPII、企業配送需求計劃DRP建立快速響應系統以時間為價值導向，將庫存作為生產用料、銷售補給、終端購買的快速供應源、實現供應鏈供應、生產、分銷、零售等各環節的快速響應。發揮第三方物流企業的作用實施的效率更高，實現潛在價值拓展的可能性更大，符合供應鏈將非核心業務外包的橫向一體化運營模式的經營理念。=2\*GB3②多級庫存優化與控制：從供應鏈的全局出發，將供應鏈上的每一個庫存節點進行決策的均衡，盡可能平抑局部的效益背反現象，從供應商、制造商、分銷商、零售商的整體來實現庫存的優化決策。應考慮的問題：庫存優化的目標問題、明確庫存優化的邊界、多級庫存優化的效率問題、明確采用的庫存控制策略模型：中心化（集中式）、非中心化（分布式）中心化策略就是由一個供應鏈的協調控制中心（核心企業）負責從全局的角度來優化和控制各成員節點的庫存決策。非中心化策略，供應鏈各成員充分共享市場信息的基礎之上各自獨立做主決策，然后再根據下游企業的決策信息來修正上游企業的決策，逐級向供應鏈的上游前進，修正原本獨立做主的決策結果。必須要建立在充分的市場信息共享基礎之上，否則單個成員做出的決策就有可能回到傳統封閉狀態下做出的單獨決策的道路上來，不僅無法實現供應鏈的全局優化，反而會對供應鏈產生極大的破壞性7.5戰略庫存控制庫存新理解：庫存是企業之間和部門之間沒有實現無縫連接的結果，因此，庫存管理的真正本質不是針對物料的實物運動的管理，而是針對企業業務過程的工作流管理。第八章、供應鏈管理環境下的采購管理8.1采購概述采購：用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務而必須進行的所有活動。采購過程的組織與管理：確定或重新估計用戶的需求2.定義和評估用戶的需求3.自制與外購決策4.確定采購的類型5.進行市場分析6.確定備選供應商7.初步評估可能的資源8.備選供應商的再評估9.選擇供應商10.采購執行的評價采購類型：·直接按過去的慣例采購或重新采購·修正采購，需要對目前供應商或投入物做些決定·全新采購，由全新的用戶需求引起的采購采購活動是市場要素輸入供應鏈的重要入口，采購品的質量、價格、性能在很大程度上決定著供應鏈產品的品質、成本和性能，供應商的服務水平會對供應鏈的生產、銷售等系統的運營效率產生較大的影響，對供應鏈的時效性、市場服務柔性的實現程度起著關鍵性的作用。8.2傳統采購模式及問題傳統采購的重點放在如何與供應商進行商業交易的活動上，其特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為供應方。采購驅動力：庫存、生產計劃、銷售計劃原則：適價、適量、適質、適時（影響價格、庫存水平）、適采購地（配送時間、成本）存在問題：1.傳統采購過程是非信息對稱博弈過程2.驗收檢查是采購部門一項重要的事后把關工作，質量控制難度大3.供需關系是臨時或短期的交易關系，競爭多于合作4.響應用戶需求能力弱特點：供需雙方信息不對稱、質量控制難度大、供需雙方之間是一種利益競爭關系、對用戶的需求供應能力弱、采購的主要目的是補充庫存、價格是談判的核心8.3供應鏈管理環境下的采購要點：以協同運作和信息共享來降低供應鏈的不確定性，從而降低不必要的庫存，提高采購工作量區別：1.采購驅動力不同，從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變2.采購活動的作用不同，從一般的交易管理向外部資源整合管理轉變（外部資源整合管理就是與供應商資源建立戰略合作伙伴關系的管理）3.供需雙方的市場關系不同，從一般買賣關系向戰略合作伙伴關系轉變特點：1.供需雙方建立了戰略合作伙伴關系2.實現了供應計劃、采購計劃、需求計劃之間的同步性3.供需信息更加匹配4.采購物資可以直接進入用料環節5.采購部門變身為采購關系管理和信息管理部門6.采購物料的質量控制變為事前供應商控制實現有效的外部資源整合管理：·制造商：1.和供應商建立一種長期的、互惠互利的戰略合作伙伴關系2.通過提供信息反饋和教育培訓支持在供應商之間促進質量改善和質量保證3.供應商參與產品設計和產品質量控制過程4.協調供應商的計劃5.建立一種新的有不同層次的供應商網絡，并通過逐步減少供應商的數量，致力于與供應商建立合作伙伴關系。·供應商：1.幫助拓展用戶（下游企業）的多種戰略2.保證高質量的售后服務3.對下游企業的問題做出快速反應4.及時報告可能影響用戶服務的內部發現的問題5.基于用戶的需求，不斷改進產品和服務質量6.在滿足自己能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業8.4供應鏈管理環境下的準時化采購策略JIT采購法：嚴格按照訂單指定的時間，將產品交到顧客指定的地點，它強調物流達到目的地的準時性，即在需要的時候抵達。實施準時采購的基礎建設：在供需雙方間構建完善的信息系統優化業務流程加強加強產品的質量控制體系建設準時采購與傳統采購的差異：準時化采購傳統采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應商選擇長期合作，單源供應短期合作，多源供應供應商評價質量、交貨期、價格價格、質量、交貨期檢查工作逐漸減少，最后消除收貨、點貨、質量驗收協商內容長期合作關系、質量和合理價格獲得最低價格運輸準時送貨，買方負責安排較低的成本，賣方負責安排文書工作文書工作少、需要的是有能力改變交貨時間和質量文書工作量大，改變交貨期和質量的采購單多產品說明供應商革新，強調性能、寬松要求買方關心設計，供應商沒有創新包裝小、標準化容器包裝普通包裝，沒有特別說明信息交流快速、可靠一般要求準時采購的收益：減少了不必要的庫存促進了供需之間的信息匹配產品的質量大幅提高業務流程的價值鏈更加精益供需雙方能夠開展深入而全面的合作供應鏈的定制化服務水平大幅提高準時采購通過合作的方式讓整個價值含量變大，合作雙方都能從更大的市場利益奶酪中分得更多。準時采購策略是一種典型的基于時間價值的創造策略，通過快速地響應市場需求，來節約不必要的成本支出，延展了價值拓展空間。方法：1.創建準時化采購班組2.制定計劃，確保準時化采購策略有計劃、有步驟地實施3.精選少數供應商，建立伙伴關系4.進行試點工作5.搞好供應商的培訓，確定共同目標6.向供應商頒發產品免檢合格證書7.實現配合準時制生產的交貨方式8.持續改善、擴大成效影響準時化采購的因素：1.與供應商的關系2.如何選擇合適的供應商3.對供應商的激勵4.準時化采購不單單是采購部門的事情，企業的各部門都應為實施準時化采購創造有力的條件。8.5供應商管理供應商與制造商關系有兩種模式：傳統競爭關系和合作性關系（雙贏關系）雙贏關系的作用：·供應商方面：1.增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益分享2.增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定3.成功的用戶有助于供應商的成功4.高質量的產品增強了供應商的競爭力·制造商方面：1.增加對采購業務的控制能力2.通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求3.減少和消除了不必要的進購產品的檢查活動與供應商之間的長期契約的制定：損害雙方合作的行為的判定標準，以及此行為應受到的懲罰激勵條款與質量控制相關的條款對信息交流的規定8.6全球采購開展全球采購，中國企業可獲得的潛在收益：借助國外優質資源對自身的短板進行提升獲得國外企業原有供應鏈聯盟的資源借助供應鏈渠道，降低中國企業進入海外市場的壁壘提升中國企業在世界產業鏈分工中的價值創新能力降低中國企業在全球化經營過程中的市場風險。全球采購為中國企業進入發達國家企業的供應鏈體系提供了契機，借助發達國家企業的供應鏈體系實現中國企業由量變到質變的發展，積極推進“走出去”戰略。第九章、供應鏈管理環境下的生產計劃與控制9.1傳統生產計劃與控制和供應鏈管理思想的差距1.決策信息來源的差距（多信息源）傳統生產決策信息來自：需求信息（用戶訂單、需求預測）和資源信息（內部、外部）2.決策模式的差距（決策性群體、分布性）傳統：獨立決策、封閉決策供應鏈：協同決策、聯合決策3.信息反饋機制的差距（遞階、鏈式反饋與并行、網絡反饋）4.計劃運行環境的差異（不確定性、動態性）傳統：環境穩定，控制簡單供應鏈：環境不確定性程度高，控制復雜9.2供應鏈管理環境下生產計劃與控制的特點制定生產計劃主要面臨問題：柔性約束生產進度供應鏈上游企業通過了解對方的生產進度情況實現準時供應原材料和零部件的供應是企業進行生產的首要條件之一，供應鏈上游企業在修正原有計劃時應該考慮下游企業的生產狀況生產能力下游企業在編制生產計劃時需考慮上游企業在生產能力上的約束供應鏈管理環境下生產計劃的制定要點：具有縱向和橫向的信息集成過程縱向是指供應鏈由下游向上游的信息集成，橫向是指生產相同或類似產品的企業之間的信息共享外包決策和外包生產進度分析是集中體現供應鏈橫向集成的環節。擴展了能力平衡在計劃中的作用為主生產計劃和投入出產計劃進行修正提供依據，這也是能力平衡的傳統作用能力平衡是進行外包決策和零部件（原材料）急件外購的決策依據在主生產計劃和投入出產計劃中所使用的上游企業能力數據，反映了其在合作中所愿意承擔的生產負荷，可以為供應鏈管理的高效運作提供保證在信息技術的支持下，對本企業和上游企業的能力狀態的實時更新使生產計劃具有較高的可行性計劃的循環過程突破了企業的限制供應鏈管理環境下的生產控制新特點：生產進度控制生產進度控制的目的在于依據生產作業計劃，檢查零部件的投入和出產數量、出產時間和配套性，保證產品能準時裝配出廠必須研究解決供應鏈企業之間的信息跟蹤機制和快速反應機制供應鏈的生產節奏控制供應鏈的同步化計劃需要解決供應鏈企業之間的生產同步化問題，只有各供應鏈企業之間以及企業內部各部門之間能夠保持步調一致，供應鏈的同步化才能實現提前期管理建立有效的供應提前期管理模式和交貨期的設置系統是供應鏈提前期管理中值得研究的問題庫存控制和在制品管理供應鏈管理模式下，通過實施多級、多點、多方管理庫存的策略，對提高供應鏈環境下的庫存管理水平、降低制造成本有著重要意義9.3供應鏈管理環境下生產計劃與控制的方法生產計劃的信息組織與決策特征：開放性、動態性、群體性、集成性生產控制模式的特點：1.訂貨決策與訂單分解控制2.面向對象、分布式、協調式的生產作業控制模式（1）體現了供應鏈的集成觀點，從用戶訂單輸入到訂單完成，供應鏈各企業和各部門的工作緊緊圍繞訂單來運作（2）業務流程和信息流保持一致，有利于供應鏈信息跟蹤和維護（3）用戶需求訂單轉化為生產計劃訂單采用模糊預測理論和QFD相結合，使生產計劃執行更靠近用戶需求（4）資源的配置原則更為明確統一，有利于資源的合理利用和管理（5）體現縱橫一體化企業集成思想，在供應鏈的橫向以訂單驅動的方式，而在縱向則采用基于資源約束的生產控制方法合作計劃、預測和補貨CPFR:是一種供應鏈計劃與運作管理的新的哲理，它應用一系列的處理和技術模型，提供覆蓋整個供應鏈的合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善零售商和供應商的伙伴關系、提高預測精準度，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意度的目的。CPFR的三個指導性原則：供應鏈業務伙伴關系框架結構和運作過程以消費者為中心，并且面向價值鏈的運作供應鏈業務伙伴共同負責開發共享的消費者需求預測系統，以驅動整個價值鏈計劃供應鏈業務伙伴均承諾共享預測并在消除供需過程的障礙上共擔風險CPFR的業務模型：（九步驟五層次）1.（1）供應鏈伙伴之間達成合作協議2.（2）建立聯合業務計劃和工作小組3.（3）創建銷售預測（4）識別銷售預測的例外情況（5）銷售預測例外項目的解決/合作4.（6）創建訂單預測（7）識別訂單預測的例外情況（8）識別預測例外項目的解決/合作5.（9）訂單產生CPFR實施中的關鍵因素：以“雙贏”的態度看待合作伙伴和供應鏈的相互作用為供應鏈成功運作提供持續保證和共同承擔責任實現跨企業、面向團隊的供應鏈制定和維護行業標準生產能力平衡是指企業的生產能力安排與實際產量目標相匹配，以保障在既定的產出產品產量之下，機器、工人、原料、時間等決定生產能力的生產要素有足夠的投入，最終實現生產計劃目標。供應鏈生產計劃制定比傳統生產計劃制定更優越之處：打破單個企業的能力范疇，在更大范圍內提供了產能保障能力平衡考慮到了市場波動對合作伙伴間的影響，并體現了合作伙伴的生產能力承擔意愿從原料生產到產品生產的更大供應鏈流程中進行管理，使供應鏈運作更優化供應鏈生產計劃與控制是一個開放式、協同式的計劃與控制過程，將供應鏈成員的資源共同作為計劃的要素資源，打破傳統模式下的資源瓶頸，更有利于開展涉及供應鏈多層次的時間、品質、庫存、節奏等方面的管理，獲得更高的供應鏈生產系統穩定性，為市場提供更具生產柔性和更高響應能力的生產服務，是供應鏈先進生產制造模式得以順利開展的基礎。9.4供應鏈環境下生產系統的協調機制供應鏈企業在生產系統中使用跟蹤機制的根本目的是降低不確定性對供應鏈同步化的影響，保證對下游企業的服務質量跟蹤機制的外部運行環境：1.采購部門與銷售部門是企業間傳遞需求信息的借口，銷售部負責接收和管理有關下游企業需求的一切信息，采購部主要工作是將生產計劃系統的采購計劃轉換為需求信息，以電子訂單的形式傳達給上游企業2.制造部門生產，兼具運輸服務和倉儲管理兩項輔助功能，制造過程中實時收集訂單的生產進度信息，經過分析后提供給生產計劃部門3.生產計劃部門滾動編制生產計劃；保證對下游企業的產品供應；保證上游企業對本企業的供應生產計劃中的跟蹤機制：建立訂單檔案外包訂單跟蹤分析車間作業計劃跟蹤分析采購計劃跟蹤分析生產進度控制中的跟蹤機制：生產進度控制的主要任務是依照預先制定的作業假話，檢查各種零部件的投入和產出時間、數量以及配套性，保證產品能準時產出，按照訂單上承諾的交貨期將產品準時送到用戶手中按優先級保證對客戶的產品供應保證在企業間集成化管理的條件下下游企業所需要的實時計劃信息9.5基于大批量定制及延遲制造的供應鏈生產組織大批量定制MC:通過高度敏捷、柔性和集成的過程，為每一個客戶提供獨立設計的產品和服務。基本思想：將手工定制的生產問題通過產品重組和過程重組轉化為或者部分轉化為批量生產問題。通過從產品全生命周期考慮所有的產品研制過程，通過系列化、模塊化、通用化、標準化等思想降低產品的生產總成本，縮短產品的研制時間通過具有柔性和不斷改變屬性的有機組織，充分發揮員工的積極性、創造性和團結互助精神，增強企業的自適應能力通過采用自動的先進制造技術，讓客戶對產品的所有個性化要求得到全面、細致的反映，并與客戶建立永久的伙伴關系，最終徹底實現MC的目標延遲制造：將產品定型的時間和空間盡可能延遲到客戶訂單產生之后，并且在這一過程中，通過產品設計方式或生產工藝的革新，最大程度實現產品的個性化、差異化生產。要點：1.不提前生產，但及時響應需求2.延遲制造的核心價值是在客戶需求的拉動下實現個性化、差異化的產品和服務提供特征:1.產品價值密度大，定制生產可改變產品的價值含量2.產品可以進行模塊化設計、定制生產的工藝與非定制、標準化生產的基本工藝差別不大3.產品生命周期短、銷售波動大、價格競爭激勵、市場消費風格轉換快、對產品的提前期要求短面向延遲制造的供應鏈設計需做到：建立一個相互聯系的信息網絡，包括經過挑選的供應商在低庫存和快速交貨服務中成功地獲得平衡供應商積極參與產品設計以合理的交貨成本，高效地將正確的產品在確定的時間送到客戶手中面向延遲制造的供應鏈的特點：供應鏈結構的動態性以提高響應速度為主要目標的敏捷供應鏈信息流的作用更突出它是基于互聯網的信息技術密集型供應鏈通過開展延遲制造來提高企業的市場服務水平，既可實現模塊的規模化生產，又可實現最終產品的差異化、個性化服務，兼顧了成本和服務水平；既可實現供應鏈上游的推式運作，又可實現供應鏈下游的拉式運作，大大提高了供應鏈的柔性與響應能力第十章、供應鏈管理環境下的企業組織設置與運行管理10.1傳統企業的組織結構特征分析特點：多職能部門、多層次、嚴格的等級制度，從最高管理者到最基層的員工形成了一個等級森嚴的“金字塔”型的組織體系。這種組織適合于穩定的環境、大規模的生產、以產品為導向的時代，它以各部門的簡單重復勞動來贏得整個部門的效率，其代價是整個工作時間的延長信息化時代的到來，市場環境日趨不穩定，用戶的要求越來越個性化，企業員工強調自我實現，企業不僅追求規模經濟效益，更強調時間經濟的情況下，這種片段化的企業流程也就使企業越來越難以滿足多方的要求，其組織結構顯得越來越僵硬10.2業務流程重構的基本內涵業務流程重構（BPR）：它是為了在反映企業績效的關鍵因素，諸如成本、質量、服務和交貨速度等方面取得重大進展，而對企業整個活動過程所進行的根本性重新設計。是企業實現高效率、高質量、高柔性、低成本的戰略措施。BPR的企業組織應包含：企業應是流程型組織整個企業組織結構應以關鍵流程為主干，徹底打破舊的按職能分工的組織結構流程經理的作用流程經理就是管理一個完整流程的最高負責人，不僅要有激勵、協調作用，而且應有實際的工作安排、人員調動、獎懲的權利職能部門的價值為統一職能、不同流程的人員提供了交流的機會人力資源部門的重要性現代信息技術的支持和使能作用現代信息技術使得多種工作匯總、迅速決策、信息快速傳遞、數據集成、共享成為可能，才推動BPR和組織創新，徹底打破原有模式BPR的實踐帶來的啟示：BPR是在打破原來職能分工的基礎上，按業務流程或按具體任務來重新組合BPR不是靠循序漸進的改進來提高管理效率，而是一種躍進式的改革BPR要求從跨部門的角度考察主要業務流程信息技術不是將原有業務處理自動化，而是成為新工作流程的使能器10.3供應鏈管理的組