采購管理

企業采購管理組織

??1第一節采購組織管理概述組織結構建立的基本原則1.必須反映目標和計劃；2.必須根據工作需要設計組織結構；3.必須保證決策指揮的統一；4.必須創造人盡其才的環境；5.必須有利于全過程及全局的控制。?第一節采購組織管理概述組織結構建立的基本原則?2一、建立采購組織的重要性1.企業采購組織體現了與企業戰略相符的管理機制

企業戰略最終要分解落實到各職能部門，各部門在戰略的指導下制訂相應的政策和策略，在組織機構、資源配置和運行機制上為實現戰略提供支持。?一、建立采購組織的重要性?3

方法計劃步驟生產力市場產品系列服務于什么市場？需要什么樣的產品系列？戰略水平

定向計劃“效率”客戶服務戰術水平

結構化計劃“效率”何時、何地、怎樣？訂購多少及合時訂購？多少？在哪里？渠道設計庫存戰略網絡設計

材料管理采購/供應，生產實體配送管理倉儲，運輸運作水平職能活動“效率”普通問題

信息成本/服務提前期附加價值設施設備系統結構員工技能風格價值多少？何時？何地？采購與企業戰略?方法市場產品系列服務于什么4企業計劃周期戰略性計劃:產品和市場利潤和收益資源要求投資計劃戰術性計劃:運營預算客戶服務目標生產時序安排資源的可利用性運營性計劃:勞動力生產流程運營利用和績效物料計劃及采購實施變化績效評估和控制:實際與計劃差異分析和偶然性分析中期修整對戰略的再審視?企業計劃周期戰略性計劃:戰術性計劃:運營性計劃:績效評估和控52.采購組織是采購行動部門，也是企業采購的管理部門

不僅日常運作的管理，還包括相關政策制定、采購決策等，負責整個企業采購活動的組織、計劃、指揮、協調和控制，保證企業物資的供應。3.完善的采購組織是精簡、高效、職責明晰的組織4.完善的采購組織有利于制定采購管理的各項規范和制度，探索先進管理方法?2.采購組織是采購行動部門，也是企業采購的管理部門?65.為何需要專門的采購組織——組織設置與企業的規模企業發展帶來的問題：職責不清、管理混亂、效率降低、成本上升、業務停頓，損失增多。老板疲于應付，員工士氣低落。?5.為何需要專門的采購組織——組織設置與企業的規模?7可行的選擇：分權與授權分權：權力、責任下放

組織結構化分權的好處①高層管理者減輕負擔。②提高決策的質量和速度。③下屬將會更加關注成本。④強化了激勵機制。?可行的選擇：分權與授權?8分權的缺點①不能進行良好的控制與信息溝通。②亟需大量的稱職的經理人員。③政策的弱化與淡化。通過組織結構化分權使分工明確、權責分明，縮短管理流程、降低成本，提高效率。授權：權力行使權下放、責任歸己總經理簽字審核權暫時下放?分權的缺點?9授權的意義：提高部屬的主觀能動性本人生產力可得到延伸部屬可得到發展機會對部屬的激勵和信任可提高部屬的責任心可達到優勢互補可使氣氛和諧?授權的意義：?10授權易出現的問題1、失控混亂2、自作主張3、多考慮本部門利益4、政出多門，無統一戰略5、對公司戰略執行無積極性6、無行為規范?授權易出現的問題?11組織結構

什么是組織結構： 對組織的設計，說明了為了讓組織有效地達到其目標，人與人之間的關系應該為怎樣，職能應如何履行。直線制職能制直線職能制事業部結構（事業部制）矩陣結構

不同組織結構對領導行為有著不同而重要的影響。?組織結構什么是組織結構：?12（1）直線制廠長工段長車間主任車間主任工段長班組長班組長工人工人組織結構的常見形式?（1）直線制廠長工段長車間主任車間主任工段長班組長班組長工人13直線制：是由一個上級直接指揮多個下級的一種組織形式。優點：1.較高的控制強度

2.加強管理責任的強度3.直接交流，貼近現實4.實現個性化管理缺點：管理范圍有限，不合適復雜的、大規模的組織適用于：小型個體企業的家長式管理?直線制：是由一個上級直接指揮多個下級的一種組?14總經理營銷部生產部研發部財務部人事部生產主管班組長工人統計員（2）直線職能制?總經理營銷部生產部研發部財務部人事部生產主管班組長工人統計員15直線職能制：是在直線制的基礎上加上職能制，相當于直線制能力的擴大優點：管理更寬、更細、更深適用于：任何大型、復雜的系統。是采用最多的一種形式?直線職能制：是在直線制的基礎上加上職能制，相?16

總經理職能部1職能部1事業部1事業部2事業部3職能科2職能科1生產單位1生產單位2生產單位3（3）事業部制?總經理職能部1職能部1事業部1事業部2事業部3職能科2職能17事業部制：以某項事業為核心組成的一個從決策到執行的管理全過程都齊全，精干、便高效運行的管理系統。這是一種分權式的組織結構。事業：某一項專業化的職能。如專營某個市場、某種產品特點：：以事業為核心，管理決策程序小兒全，效率高。公司與各事業部的關系：適用于：大型或跨國的企業公司。?事業部制：?18總經理財務財務財務財務財務財務車用電池事業部經理電燃事業部經理微型電池事業部經理銷售財務電瓶廠電木廠銷售干電池廠手電池廠計劃微電池廠研究室銷售成本中心利潤中心決策中心?總經理財務財務財務財務財務財務車用電池事業部電燃事業部微型電19（4）矩陣制

臨時性的聯合組織機構，以任務（項目）為核心，由各個部門人員臨時組合起來的一個機構。各個組織經常被叫做項目組。組員選定主要考慮以下方面：專業背景、業務能力、合作能力、經驗、性別和個性等。在直線職能制垂直狀態指揮系統基礎上，又增設了一種橫向的指揮系統，形成具有雙重職權關系的組織系統，構成二維組織結構平面圖。?（4）矩陣制?20矩陣結構經理（廠長）職能部門職能部門職能部門職能部門項目（規劃）小組A項目（規劃）小組B項目（規劃）小組C?矩陣結構經理（廠長）職能部門職能部門職能部門職能部門項目（規21

總經理營銷部生產部財務部人事部研究與開發部大項目經理A項目經理B項目經理C項目經理?22

總經理營銷部生產部財務部人事部研究與開發部大項目經理A項矩陣制組織在任務執行過程中，項目組成員在項目組領導下完成本項目中相應的任務；同時還受原來部門的指導和協助。項目結束后組織解散。特點：任務性強，柔性化（靈活性和應變能力），效率高；要求有很好的橫向溝通與協作，人力、物力的支持；培養合作精神與創新能力。?矩陣制組織在任務執行過程中，項目組成員在項目組領導下?23組織結構的選擇考慮的問題管理層級問題（高聳化扁平化）團隊規模問題（管理幅度）專業知識問題（組織契合)責任明確問題（多重領導、越級指揮）?組織結構的選擇考慮的問題?24

管理層戰術管理（How）高層中層基層戰略管理（Why.What)作業層管理層次圖管理層次?高層中層基層戰略管理（Why.What)作業層管理層次圖管理25管理幅度：管理者直接而有效地領導下屬的人數，一般直接管理的員工數不能超過7人，否則，管理幅度過大會導致效率低下。

因為管理幅度每一個單位量的變化都將使人際關系數目繁雜。?管理幅度：?26管理層次與管理幅度的關系

每個管理者的管理幅度究竟多大為宜？從未定論。

ABDC?管理層次與管理幅度的關系ABDC?27有效管理幅度的影響因素⑴工作能力。⑵工作內容與性質。主管所處的管理層次越高，管理幅度越小。就是因為決策的工作量越大，用于指導和協調下屬的時間就越小；下屬工作相似，管理容易；計劃越完善，管理越容易；非常理性事務的多少。?有效管理幅度的影響因素⑴工作能力。?28組織層級和能力概念能力人際能力技術能力高層中層基層?組織層級和能力?29尋找組織結構的弱點評估組織現狀權力層級達到了最小嗎?（管理層級）

要管的人太多？（管理幅度）管理者過分專注于某一程序或是專門技術嗎？（過度分工）這種工作分工會把相似的工作合并還是分開？（程序合理性）組織結構對工作有無影響？（結構適應性）組織提出每項要履行的職責了嗎？（職責明晰度）有獨立王國和分得過細的問題嗎？（小團體）企業的組織結構使某個人同時有兩個上司嗎（多重管理和越級管理）

?尋找組織結構的弱點評估組織現狀?30第二節采購管理機制一、采購管理機制

決定采購管理由誰管、管什么、怎樣管的問題，即解決采購管理的權限范圍、審批機制和決策程序問題采購管理機制與采購組織的不同：同一個采購組織在不同的采購機制下的權限不同、決策程序不一樣、審批機制不一樣?第二節采購管理機制一、采購管理機制?31二、幾種不同的采購機制（一）基于采購的采購管理機制：

為了完成采購工作而設立的采購管理組織特點：任務明確、采購什么、采購多少、甚至哪里采購都已經規定好了的。?二、幾種不同的采購機制?32（二）基于生產的采購管理機制：

為了滿足生產需要而設立的采購管理組織特點：不只著眼于完成采購本身，而是滿足全廠生產需要的角度來考慮采購問題。考慮的范圍和深度大大擴展了

。?（二）基于生產的采購管理機制：?33（三）基于銷售的采購管理機制：

基于銷售市場的采購管理組織。特點：結合市場需求，以滿足客戶需要為出發點，結合生產情況來制定采購決策，實施采購管理。以銷定產、以產定購，實現企業產、供、銷整體效益最大化。?（三）基于銷售的采購管理機制：?34…………供應商的供應商客戶的客戶貨源制造交貨貨源制造交貨計劃貨源制造交貨貨源交貨供應商你的公司客戶?…………供應商的供應商客戶的客戶貨源制造交貨貨源制造交貨計劃35第三節采購管理崗位設置及人員素質一、采購管理崗位設置（一）需求分析員

基本職責：通過預測分析或實際分析確定未來時間內的采購需求量。實際分析：對各單位上報的采購計劃匯總統計。預測分析：根據采購歷史數據預測。?第三節采購管理崗位設置及人員素質一、采購管理崗位設置?36常用定量預測方法有：一、時間序列分析法

簡單平均法、加權平均法、簡單移動平均法、加權移動平均法、指數平滑法二、季節性預測三、線性回歸分析?常用定量預測方法有：?37（二）、市場分析與供應管理員基本職責：掌握企業需要的資源在市場中的分布情況、市場行情、產能、供求關系、質量、技術動態等各種影響采購的信息。建立維護與供應商的關系。供應商評估。波特競爭力分析：

供應商關系類型：?（二）、市場分析與供應管理員?38（三）、采購計劃員基本職責：根據需求分析員和供應商管理員提供的信息，根據生產情況和庫存情況制定物料采購計劃、下達采購任務書。

?（三）、采購計劃員?39（四）、進貨管理員

基本職責：負責進貨管理。包括下列內容：運輸方式：選擇空運、鐵路、公路還是水運。需要考慮交貨

時間、運費、安全性等因素。公路運輸要考慮車輛的選擇、載重量（空間）大小等?（四）、進貨管理員?40運輸路線：哪一條是最合適的線路，直接運達還是經過中轉。運輸跟蹤：對貨物運輸狀況實施跟蹤，包括貨物目前所處位置，貨物狀況，是否有延遲、破損等情況發生，并與供應商溝通協調到貨驗收：到達貨物是否有相應的采購合同或訂單，與采購的品種、數量和規格是否相符，有無隨行的質量文件。外包裝有無破損，是否附貨損單。?運輸路線：哪一條是最合適的線路，直接運達還是經過中轉。?41成本核算：對進貨過程中所涉及到的運輸、保險等費用進行核算問題處理：收貨時間的安排（特別是JIT環境下），以上個方面存在的各種問題的協調和處理??42（五）質量管理員基本職責：保證購進的產品質量符合要求。包括處理采購供貨過程中的質量問題，協調公司各部門對供應商質量情況進行評估。

?（五）質量管理員?43（六）、庫存管理員

負責庫存保管，掌握庫存動態（七）、采購統計員

負責采購統計和分析，掌握采購業績（八）、財務與成本核算員?（六）、庫存管理員?44（九）、采購員

接受具體采購任務，完成采購工作。工作內容：詢價、比價、選擇供應商、談判、簽訂合同，合同管理。報關事務，外包管理。（十）、秘書?（九）、采購員?45（十一）采購主管

計劃、組織、指揮、協調和控制，開展有效的采購工作，特別是采購過程中的重大決策活動。其中有：制定采購管理流程、采購部門員工培訓、績效評估、風險監控等，參與決定自制還是購買、外包采購等的決策?（十一）采購主管?46有關風險監控：風險類別：失去價格優勢、人員錯誤、合同做假、合同違法、交貨延遲、貨物損失等。應對的措施：法律風險——法律顧問、授權控制、培訓合同風險——法律顧問、合同管理、完善審核程序人員道德風險——審計、職責分清、健全規章、輪換執行的風險（供）——資質、資信調查，認證流程的風險（己）——定期審核、調整更新?有關風險監控：?47參與自制還是外購的決策自制的理由如下：在空閑的時間利用閑置的資源給供應商價格規定最高限量太少，供應商無興趣開發/保留專門技術質量原因（沒有有能力的供應商）?參與自制還是外購的決策?48外包外包是戰略性地利用外部資源完成傳統上應由內部員工或內部資源來完成的活動.外包的好處：更好地利用資產，降低成本.(供應商更具規模效應)

通過合同確定價格，避免成本波動

減少資本投入（廠房設備等）

質量提高（專業廠商）減輕管理者工作量，更多關注發展核心競爭力

提高運營靈活性?外包?49對部屬的績效評估設定績效目標的三個步驟

1.界定目標或職責。五至七個關鍵領域就能夠概括和定義大部分工作。如：本地化、及時性、良好的內部服務、供應商管理

2.績效標準內容包括質量、數量、成本、時間、利潤。設定原則應是可衡量、簡單明了、有適合的精確度。3.專題研究報告就指標取得一致?對部屬的績效評估?50一個合理的績效目標應該：基于工作而非人可以達到為人所知經過同意確定具體且可測量有時間限制付諸文字標準可變?一個合理的績效目標應該：?51二、采購人員的素質標準

1.傳統上重生產、銷售，輕采購，對采購人員素質要求不高

2.最關鍵的是采購主管

要求:經驗豐富、熟悉業務、和市場，了解生產，具有一定組織能力的人

?二、采購人員的素質標準?523.其他崗位人員都要求具有相應的專業素質例：某企業素質標準?3.其他崗位人員都要求具有相應的專業素質?53第四節建立采購管理組織的一般步驟一、概述

根據企業實際情況、采購管理的職能、任務和內容，按精干高效原則設立職能、崗位、責權，選擇合適人選，建立相互關系，組成采購組織。二、考慮的內容和步驟（一）考慮采購管理組織的職能只有采購職能：直線制即可

包含其它職能：直線職能制、矩陣制?第四節建立采購管理組織的一般步驟一、概述?54（二）考慮采購管理組織的任務量

包含職能的多少及各職能工作量的大小

考慮物質品種、數量、空間范圍、工作難易程度，供應商管理、市場信息工作等。如何減少工作量？?（二）考慮采購管理組織的任務量?55（三）確定采購管理組織機制

管理組織機制：組織的職權范圍、審批機制、組織結構機制等。（四）設計管理作業流程

如何設計？?（三）確定采購管理組織機制?56設計管理作業流程的步驟：起草、咨詢、論證、優化、批準、培訓、執行、評估和修改。（五）設定崗位

設置崗位責任和權利，崗位人數，條件?設計管理作業流程的步驟：?57（六）為各個崗位選擇配備合適的人如何選擇：合格的求職者：具備所有技術能力即合適的技能、經驗和資格。合適的求職者：合格求職者中最吻合的人，具備合適的個性和態度。?（六）為各個崗位選擇配備合適的人?58可挑選的四種求職者：

合格合適合格程度高合適程度低２合格程度高合適程度高３合格程度低合適程度低１合格程度低合適程度高４?可挑選的四種求職者：?59選擇形式任命招聘和考試?選擇形式?60建設高效的采購團隊（一）努力創造價值：1.主動了解外部用戶、內部用戶的需求，并盡力使之滿意。2.作為內部用戶，能夠主動向你的服務者反饋你的需求和期望。3.建立暢通的內外工作網絡。?建設高效的采購團隊（一）努力創造價值：?61建設高效的采購團隊（二）提高工作質量和效率：1.團隊成員之間有效溝通，分享經驗。2.團隊成員能有效合作，相互理解，不斷提出新的標準，不斷改進現有工作流程。3.主動尋找問題，并能有效解決問題。4.成員之間相互補充，優勢互補?建設高效的采購團隊（二）提高工作質量和效率：?62建設高效的采購團隊（三）提高成