通用汽車(chē)的并購(gòu)之路【編者按】諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒曾指出，“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的”，而通用汽車(chē)的發(fā)展史，正是美國(guó)企業(yè)并購(gòu)歷史的一個(gè)縮影。一、公司簡(jiǎn)介美國(guó)通用汽車(chē)公司（GeneralMotorsCorporation，簡(jiǎn)稱(chēng)GM）是全球最大的汽車(chē)公司，20067年，通用汽車(chē)在全球售出936萬(wàn)輛轎車(chē)和卡車(chē)，營(yíng)業(yè)收入1810億美元，在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中排名第五，美國(guó)500強(qiáng)中名列第三。通用是由威廉·克拉博·杜蘭特于1908年9月16日通過(guò)合并20多家中小汽車(chē)公司后建立起來(lái)的，總部設(shè)于美國(guó)著名的汽車(chē)城——底特律。從1931年至今，通用一直在世界汽車(chē)制造行業(yè)占據(jù)著頭把交椅，堪稱(chēng)汽車(chē)行業(yè)的一個(gè)奇跡。作為跨國(guó)公司，通用在33個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有自己的工廠，員工人數(shù)達(dá)到二十八萬(wàn)四千人。通用的核心業(yè)務(wù)是汽車(chē)制造，旗下品牌包括：別克、凱迪拉克、雪佛蘭、歐寶、GMC、通用大宇、霍頓、悍馬、龐蒂亞克、薩博、土星和沃豪。除生產(chǎn)、銷(xiāo)售汽車(chē)外，通用還涉足航空航天、電子通訊、工業(yè)自動(dòng)化和金融等領(lǐng)域。二、創(chuàng)業(yè)史詩(shī)——杜蘭特時(shí)代（一）開(kāi)疆?dāng)U土①1886年的秋天，在工業(yè)中心弗林特（Flint），杜蘭特用從銀行借來(lái)的兩千美元和他的朋友合伙開(kāi)辦了一家馬車(chē)公司。憑借其非凡的聰明才智、敏銳的營(yíng)銷(xiāo)眼光，杜蘭特在14年后成為了全美最大的馬車(chē)制造商。1900年前后，美國(guó)的汽車(chē)業(yè)還未形成什么氣候，但精明的杜蘭特已經(jīng)感覺(jué)到了潛在的競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)。自己的馬車(chē)盡管技術(shù)精良，但無(wú)法和汽車(chē)展開(kāi)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)，于是他的目光瞄上了生產(chǎn)別克汽車(chē)的制造廠。1904年11月1日，杜蘭特出資50萬(wàn)美元資助別克汽車(chē)公司，從而當(dāng)選為別克公司董事長(zhǎng)。之后，他又陸續(xù)注資，完全控制了別克汽車(chē)公司。通過(guò)大批量地制造汽車(chē)以及獨(dú)樹(shù)一幟的零售店銷(xiāo)售模式，別克異軍突起，在市場(chǎng)上取得霸主地位。到1906年，杜蘭特的別克汽車(chē)公司已經(jīng)成為全球規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的汽車(chē)廠。但杜蘭特并不感到滿(mǎn)足，他有著自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念——汽車(chē)多樣性，即以多種車(chē)型來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)上不同經(jīng)濟(jì)水平和多種品味的需求。因此，他打算成立一個(gè)擁有眾多品牌，能讓消費(fèi)者有更多選擇的汽車(chē)公司，并且通過(guò)眾多品牌的打造，將公司做到最強(qiáng)最大。這種經(jīng)營(yíng)理念與另一位汽車(chē)巨子——福特——主張以一種車(chē)型來(lái)滿(mǎn)足所有人的理念截然相反。但事實(shí)證明，杜蘭特的想法是正確的，雖然在當(dāng)時(shí)看來(lái)這種想法近乎瘋狂。在這個(gè)理念指導(dǎo)下，杜蘭特胸中開(kāi)始醞釀起一個(gè)宏偉的藍(lán)圖。1908年9月16日，喬治·E·丹尼爾等三人以2000美元的微薄資金，在新澤西州聯(lián)合組建了早期的通用汽車(chē)公司。杜蘭特向新公司注入了高達(dá)1250萬(wàn)美元的巨額資本，委托它收購(gòu)別克汽車(chē)公司，收購(gòu)價(jià)為375萬(wàn)美元。實(shí)際上，杜蘭特是把自己的公司賣(mài)給了自己。接著，通用以換股的方式，又收購(gòu)了經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題的奧爾茲莫比爾汽車(chē)公司的全部普通股（僅付17，279美元），換股總額為三百萬(wàn)美元。接著，杜蘭特出價(jià)201，000美元收購(gòu)了一家位于底特律正北密歇根州龐蒂亞克市的汽車(chē)制造廠奧克蘭公司。在弗林特、蘭辛、龐蒂亞克都有了自己的工廠后，杜蘭特還想在底特律——這個(gè)逐漸成為舉足輕重的工業(yè)中心的地方再建一個(gè)工廠。這一次通用的并購(gòu)對(duì)象為頂級(jí)豪華轎車(chē)凱迪拉克，其收購(gòu)價(jià)是當(dāng)時(shí)被視為天價(jià)的550萬(wàn)美元。然而，通用汽車(chē)在此時(shí)期的收購(gòu)也遇到過(guò)失敗。在收購(gòu)福特汽車(chē)時(shí)，杜蘭特遭遇了挫折。福特提出了1200萬(wàn)美元的報(bào)價(jià)，而銀行方面也拒絕向通用汽車(chē)公司借貸，這直接導(dǎo)致這一收購(gòu)活動(dòng)的夭折。一年多來(lái)，通用汽車(chē)公司采取以股票交換收購(gòu)等方式分別取得了別克、奧茲、凱迪拉（①在汽車(chē)城底特律的西北，也是一個(gè)汽車(chē)工業(yè)中心。）克、奧克蘭及其他6家汽車(chē)公司、3家卡車(chē)公司和10家零部件公司的控股權(quán)或相當(dāng)比例的股份，進(jìn)行了近乎瘋狂地?cái)U(kuò)張。而這些企業(yè)多數(shù)都保留了它們?cè)瓉?lái)的法人資格和獨(dú)立運(yùn)作的實(shí)體，杜蘭特以通用汽車(chē)作為控股公司，通過(guò)股票交易來(lái)保持這些獨(dú)立的衛(wèi)星公司始終能夠圍繞著通用汽車(chē)公司這個(gè)中央組織，但松散的組織結(jié)構(gòu)也為通用的發(fā)展埋下了隱患。（二）業(yè)務(wù)擴(kuò)張1911年底，杜蘭特與著名的瑞士汽車(chē)設(shè)計(jì)師和賽車(chē)好手劉易斯·雪佛蘭（LouisChevrolet,1879—1941）合作，成立了密歇根州雪佛蘭汽車(chē)公司，總部設(shè)于底特律。在他的苦心經(jīng)營(yíng)下，雪佛蘭轎車(chē)銷(xiāo)路極佳，獲得了十分可觀的銷(xiāo)售利潤(rùn)。在短短5年時(shí)間里，杜蘭特經(jīng)營(yíng)下的雪佛蘭公司已經(jīng)積累了巨額資金。1916年10月13日，特拉華州通用汽車(chē)公司宣告成立，已有8年歷史的新澤西州通用汽車(chē)公司，將所有資產(chǎn)全部轉(zhuǎn)入新公司，新通用的資本總額達(dá)一億美元。原來(lái)的子公司——?jiǎng)e克、凱迪拉克等——成為運(yùn)營(yíng)性的事業(yè)部，而通用汽車(chē)公司也由原來(lái)的控股公司變成了運(yùn)營(yíng)性的公司。1918年到1920年間，杜蘭特帶領(lǐng)通用又經(jīng)歷了一場(chǎng)龐大的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。1918年通用收購(gòu)了雪佛蘭，使其擁有了一款可能與福特在低端市場(chǎng)形成競(jìng)爭(zhēng)的汽車(chē)，盡管當(dāng)時(shí)這款汽車(chē)質(zhì)量還趕不上福特，而且價(jià)格也稍高于福特。與雪佛蘭攜手加盟的是斯克里普斯—布斯，這是一家由雪佛蘭擁有的小型汽車(chē)公司。和費(fèi)雪車(chē)身公司的合作則是于1919年通過(guò)收購(gòu)該公司60%的股份并達(dá)成一項(xiàng)車(chē)身制造合同完成的。1920年通用又收購(gòu)了使用少量裝備就可制造的謝里丹汽車(chē)，這使得通用汽車(chē)公司在同一時(shí)期擁有了七種汽車(chē)產(chǎn)品線。通用汽車(chē)在擴(kuò)張中還形成了兩個(gè)特殊項(xiàng)目：一個(gè)是拖拉機(jī)，一個(gè)是電冰箱。1917年2月，他使通用汽車(chē)購(gòu)買(mǎi)了一家位于加利福尼亞州斯托克頓的叫做山姆森·瑟夫-格利普（SamsonSieve-Grip）拖拉機(jī)公司的小公司。后來(lái)通用將位于威斯康星州的詹尼斯威爾機(jī)器公司和位于賓夕法尼亞州的道埃萊斯湯恩農(nóng)業(yè)公司與這家公司合并，形成了通用汽車(chē)公司山姆森拖拉機(jī)事業(yè)部——后來(lái)證明這是一項(xiàng)回報(bào)率非常高的風(fēng)險(xiǎn)投資。另一方面，1918年6月，杜蘭特用自己的支票以56366.5美元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)了底特律一家制冷公司，后來(lái)成為福瑞芝達(dá)事業(yè)部，在通用汽車(chē)公司中占據(jù)了重要地位。杜蘭特帶領(lǐng)通用汽車(chē)才踏上了打造一家大企業(yè)的征程。但是通用也因此出現(xiàn)了管理跟不上、集成度不高的弊病。這個(gè)弊病導(dǎo)致新公司各個(gè)部門(mén)預(yù)算超支，庫(kù)存嚴(yán)重積壓。再加上有些投資在很長(zhǎng)一段時(shí)間都未能帶來(lái)回報(bào)，到了1919年后期和1920年，危機(jī)出現(xiàn)了。當(dāng)時(shí)大量資金已經(jīng)分配到各個(gè)事業(yè)部以供其擴(kuò)大工廠規(guī)模，但是，同期原材料和勞動(dòng)力成本的飛升使得各事業(yè)部被迫挪用這筆資金。于是，幾乎每個(gè)事業(yè)部都發(fā)生了預(yù)算超支的情況。出于對(duì)自身利益的考慮，各事業(yè)部對(duì)可用資金過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)公司并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)使得資金的分配有據(jù)可依，于是迫切需要對(duì)撥款程序進(jìn)行管理控制。三、組織變革——斯隆時(shí)代（一）變革重組在1918年，杜蘭特東山再起實(shí)施通用汽車(chē)公司擴(kuò)張計(jì)劃之時(shí)，斯隆將海厄特公司賣(mài)給通用汽車(chē)，由此加盟通用汽車(chē)公司。斯隆經(jīng)營(yíng)公司的能力與杜蘭特收購(gòu)公司的能力同樣著名。他在通用擔(dān)任總裁的23年，正是通用從艱難走向輝煌的時(shí)代。1923年，當(dāng)斯隆接管該公司時(shí)，他實(shí)施了一種嚴(yán)格控制的分權(quán)管理哲學(xué)。這種管理哲學(xué)的基礎(chǔ)是兩條原則，一是要充分授權(quán)，二是要適度集中，即基于協(xié)調(diào)控制的分權(quán)管理原則。斯隆將這一概念與適度的財(cái)務(wù)激勵(lì)手段相結(jié)合，就構(gòu)成了斯隆時(shí)代通用汽車(chē)企業(yè)組織政策的基石。在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車(chē)的面貌煥然一新，不久就全面超過(guò)了福特汽車(chē)公司，成為美國(guó)，乃至全世界無(wú)與匹敵的汽車(chē)公司。（二）海外擴(kuò)張?jiān)诒就寥〉镁薮蟪晒Φ耐ㄓ霉疽呀?jīng)不再滿(mǎn)足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在斯隆領(lǐng)導(dǎo)下，通用的海外業(yè)務(wù)得到長(zhǎng)足發(fā)展。1925年下半年，通用完成了對(duì)英國(guó)沃克斯豪汽車(chē)有限責(zé)任公司的收購(gòu)。后來(lái)，通用公司擴(kuò)建了沃克斯豪，停掉了客車(chē)生產(chǎn)線，生產(chǎn)一種更小、更輕的六缸乘用車(chē)，然后又開(kāi)辟了一條四缸生產(chǎn)線。到30年代中期時(shí)，沃克斯豪客車(chē)和卡車(chē)的年產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到了39.5萬(wàn)輛。1929年通?靡?596.7萬(wàn)美元收購(gòu)了德國(guó)亞當(dāng)歐寶公司80%的股份，另外還獲得了以739.5萬(wàn)美元的價(jià)格優(yōu)先收購(gòu)剩余股份的權(quán)利，而歐寶家族可以在之后的5年中將剩余的20%的股權(quán)按照一定的價(jià)格逐步賣(mài)給通用。1931年10月，歐寶家族最終行使了這一權(quán)利。通用汽車(chē)就這樣以3336.2萬(wàn)美元的總價(jià)獲得了亞當(dāng)歐寶公司的全部股權(quán)，使通用在德國(guó)占據(jù)了有利位置。在收購(gòu)歐寶及擴(kuò)建沃克斯豪的過(guò)程中，通用經(jīng)歷了從一家國(guó)內(nèi)制造商轉(zhuǎn)變成為一家國(guó)際制造商，并時(shí)刻為自己的產(chǎn)品尋找市場(chǎng)，并在環(huán)境許可的情況下在制造、裝配設(shè)施方面盡量為這些市場(chǎng)提供保證。公司最終在較高的層次上確定了自己的戰(zhàn)略。（三）探索航空業(yè)在斯隆時(shí)代，通用還對(duì)商業(yè)航空領(lǐng)域進(jìn)行了探索。1929年，通用在航空領(lǐng)域進(jìn)行了兩項(xiàng)大型投資和一項(xiàng)小型投資。它購(gòu)買(mǎi)了新成立的邦迪克斯有限公司24%和美國(guó)?？耍‵okker）飛機(jī)有限公司40%的股份，這兩項(xiàng)投資共花費(fèi)了2300萬(wàn)美元。另外，它還購(gòu)買(mǎi)了埃里森工程公司的全部股份，這項(xiàng)投資僅花費(fèi)了59.2萬(wàn)美元。之后，通用將美國(guó)?？孙w機(jī)有限公司更名為通用航空制造有限公司（GeneralAviationManufacturingCorporation）。從1933年起，通用不斷在北美航空的董事會(huì)中發(fā)揮作用，直到1948年，在權(quán)衡利弊后，通用毅然出售了其擁有的北美航空和邦迪克斯的所有股份，把所得的資本用于汽車(chē)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，此時(shí)，通用重新將注意力轉(zhuǎn)移到自己的主業(yè)上。四、并購(gòu)轉(zhuǎn)型——羅杰·史密斯時(shí)代（一）內(nèi)憂(yōu)外患在20世紀(jì)五、六十年代，來(lái)自西歐共同市場(chǎng)和日本汽車(chē)制造商的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，結(jié)果使得美國(guó)汽車(chē)在世界市場(chǎng)上所占份額從1955年的72%下降到1970年的36%，而在1970年美國(guó)國(guó)內(nèi)的汽車(chē)市場(chǎng)被外國(guó)汽車(chē)制造商占去的份額已達(dá)到17.2%，美國(guó)三大汽車(chē)公司（通用、福特、克萊斯勒）無(wú)一例外全都陷入了財(cái)政困境。通用汽車(chē)公司繼1979年利潤(rùn)比上年減少了17%之后，1980年全年虧損了7.7億美元。這是自1921年以來(lái)近60年期間通用第一次出現(xiàn)全年虧損的局面。羅杰·B·史密斯此時(shí)臨危受命，其上任后采取了一系列措施試圖拯救危機(jī)中的通用，并購(gòu)就是其中的一個(gè)重要措施，并因此形成了繼杜蘭特時(shí)代以來(lái)通用歷史上的第二次并購(gòu)潮。（二）與對(duì)手合作上任伊始，羅杰·B·史密斯便做出了與日本人合作的舉措。1981年，史密斯購(gòu)買(mǎi)日本鈴木的股份，作為交換，鈴木公司每年賣(mài)給通用8萬(wàn)輛超小型車(chē)，通用再把這些車(chē)以“斯普林”命名，通過(guò)雪佛蘭的銷(xiāo)售系統(tǒng)銷(xiāo)售出去。1984年2月，通用又和日本豐田汽車(chē)公司(ToyotaMotorCompany)結(jié)盟，在通用先前已停產(chǎn)的加州弗利蒙特市(Fremont)工廠生產(chǎn)一種新型小車(chē)，此舉成為美國(guó)汽車(chē)工業(yè)的一座里程碑。這家聯(lián)營(yíng)公司被命名為新聯(lián)合汽車(chē)制造股份有限公司(NewUnitedManufacturingIncorporated)，其第一部汽車(chē)——雪佛蘭Nova——于1985年6月13日問(wèn)世。1983年11月，與日本人合作了近三年的史密斯自信已經(jīng)學(xué)會(huì)了日本人在生產(chǎn)流程上的核心技術(shù)。于是，通用推出“土星計(jì)劃”。在“土星計(jì)劃”中，通用汽車(chē)采用從豐田汽車(chē)那里學(xué)來(lái)的生產(chǎn)流程，并結(jié)合美國(guó)最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)控制系統(tǒng)，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)一種以日本汽車(chē)為競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)。“土星計(jì)劃”實(shí)行的最初幾年是成功的。至1993年，土星已經(jīng)成為了美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)上的十大暢銷(xiāo)車(chē)型之一。但是，此時(shí)通用汽車(chē)內(nèi)部的一些老臣認(rèn)為土星汽車(chē)融入了太多的新元素，已經(jīng)使通用汽車(chē)失去了其美國(guó)性格，因此，他們要求，作為美國(guó)汽車(chē)的標(biāo)志，史密斯必須在“土星計(jì)劃”中加入大型轎車(chē)的生產(chǎn)。為了公平與責(zé)任，史密斯必須把土星汽車(chē)的利潤(rùn)分流出一部分用于其他老品牌的更新?lián)Q代。結(jié)果，到了90年代末，雖然史密斯在其他老品牌上面花費(fèi)了高達(dá)數(shù)十億美元的資金，但是它們所占有的市場(chǎng)份額卻還是在不斷下降，而土星汽車(chē)也由于受到了設(shè)計(jì)、資金等方面的限制，最終未能成長(zhǎng)起來(lái)。（三）向高新技術(shù)進(jìn)軍史密斯認(rèn)為，高新技術(shù)是關(guān)系到通用汽車(chē)公司未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略關(guān)鍵。因此，他對(duì)通用進(jìn)行了大量的調(diào)整和重組，使其從一些領(lǐng)域中退出，同時(shí)并購(gòu)了一系列高科技企業(yè)。1984年通用以25.5億美元的價(jià)格收購(gòu)了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS），1985年又花費(fèi)52億美元兼并了休斯航空公司。這些并購(gòu)活動(dòng)主要是圍繞著通用的核心產(chǎn)品——汽車(chē)的生產(chǎn)及其相應(yīng)高科技的應(yīng)用領(lǐng)域展開(kāi)的。這些技術(shù)在汽車(chē)生產(chǎn)中的全面運(yùn)用，極大地縮短了同日本汽車(chē)廠商的差距。但是史密斯忽視了80年代通用公司所面臨的最大問(wèn)題，即當(dāng)時(shí)公司的汽車(chē)銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。而且在公司并購(gòu)過(guò)程中，由于與被收購(gòu)公司的人員缺乏溝通和協(xié)調(diào)，工作進(jìn)展緩慢，巨額投資對(duì)通用汽車(chē)公司高新技術(shù)發(fā)展的實(shí)際效果并不十分理想。1998年出于收縮非主營(yíng)業(yè)務(wù)的考慮，通用公司出售了EDS公司和休斯航空公司等非汽車(chē)相關(guān)業(yè)務(wù)。五、任重道遠(yuǎn)——瓦格納時(shí)代（一）進(jìn)軍亞洲自20世紀(jì)六七十年代通用陷入困境以來(lái)，歷屆總裁都在盡力挽救這個(gè)龐然大物，但歷史證明，他們都沒(méi)有成功。2000年6月理查德·瓦格納（RichardWagoner）成為通用汽車(chē)公司新任總裁。瓦格納利用通用公司作為世界最大汽車(chē)企業(yè)這一規(guī)模優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)進(jìn)入世界新興市場(chǎng)。在世界范圍內(nèi)形成通用公司的經(jīng)營(yíng)理念：通用化和精簡(jiǎn)，并注重品牌建設(shè)和用戶(hù)需求調(diào)查。在這個(gè)理念指導(dǎo)下，通用在全球范圍內(nèi)展開(kāi)了一系列的行動(dòng)。通用汽車(chē)于1999年在中國(guó)上海創(chuàng)建了一家合資企業(yè)，并開(kāi)始為中國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)別克君威型汽車(chē)。與此同時(shí)，出產(chǎn)斯巴魯（Subaru）牌汽車(chē)的日本富士重工20％的股份被通用納入囊中。2000年，通用又增持了日本鈴木汽車(chē)公司的股票（增加到了20％）。2002年，通用更是收購(gòu)了韓國(guó)大宇汽車(chē)公司下屬的與汽車(chē)制造相關(guān)的資產(chǎn)，成立了通用大宇汽車(chē)科技公司。同年，還與上海汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)(SAIC)及柳州五菱汽車(chē)有限公司在中國(guó)合資成立了生產(chǎn)小型公共汽車(chē)的企業(yè)。在通用這次并購(gòu)浪潮中，最著名的當(dāng)屬對(duì)韓國(guó)大宇汽車(chē)公司的收購(gòu)。大宇汽車(chē)在2000年拍賣(mài)時(shí)，參與競(jìng)爭(zhēng)的有三家公司：福特公司出價(jià)最高，為72億美元，通用公司出價(jià)64億美元，現(xiàn)代與菲亞特組成的聯(lián)合體出價(jià)56億美元。但是，沒(méi)過(guò)多久，福特遭受凡士通輪胎事件重創(chuàng)，自身出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難，難于承受收購(gòu)大宇將會(huì)帶來(lái)的沉重債務(wù)，因此不得不宣布完全放棄收購(gòu)大宇汽車(chē)。而現(xiàn)代與菲亞特在福特宣布放棄收購(gòu)后也宣布退出競(jìng)爭(zhēng)。通用在收購(gòu)大宇汽車(chē)的同時(shí)還聯(lián)合了鈴木汽車(chē)和上汽集團(tuán)兩公司。通用并購(gòu)大宇僅出現(xiàn)金4億美元，鈴木、上海替它出資1.5億美元，通用自己僅僅出資2.5億美元，便接管了大宇汽車(chē)的3個(gè)汽車(chē)工廠、8個(gè)海外銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)和1個(gè)零配件工廠，還獲得了新合資公司42.1%的股權(quán)。債權(quán)銀行將投資1.97億美元換得33%的股份，另外還有24.9%的股份將歸新公司的其他合伙人，這部分投資為1.49億美元。這場(chǎng)21世紀(jì)汽車(chē)行業(yè)著名并購(gòu)確實(shí)是當(dāng)今國(guó)際舞臺(tái)上企業(yè)間并購(gòu)的一曲精打細(xì)算的“絕唱”。（二）再陷困境在繼續(xù)擴(kuò)張的同時(shí)，通用還努力降低成本，裁減員工，徹底改造老化的工廠，在提高公司效率方面可謂不遺余力。不幸的是，與前兩任總裁相比，瓦格納面臨著更為強(qiáng)大的亞洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一樣的夢(mèng)魘又重新上演：2005年通用虧損額高達(dá)106億美元，關(guān)于通用是否破產(chǎn)的討論再度涌現(xiàn)。2006年，通用汽車(chē)在美國(guó)的市場(chǎng)份額已從年初的26%下降至年底的24.5%。日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越強(qiáng)悍