第二章

人力資源戰略與規劃4/1/20241第二章

人力資源戰略與規劃4/1/20241第一節人力資源戰略

第二節人力資源規劃概述第三節人力資源需求與供給預測第四節人力資源供需平衡分析

本章教學提綱4/1/20242第一節人力資源戰略本章教學提綱4/1/20242

人力資源戰略、規劃的程序與方法

人力資源戰略與企業戰略的協同人力資源需求與供給預測方法本章重點本章難點4/1/20243人力資源戰略、規劃的程序與方法人力資源戰略與企業戰略的協第一節人力資源戰略一、人力資源戰略概述二、人力資源戰略的特點與作用三、人力資源戰略與企業戰略四、人力資源戰略的制定程序與方法4/1/20244第一節人力資源戰略一、人力資源戰略概述4/1/20244一、人力資源戰略概述（一）人力資源戰略定義企業根據內部和外部環境分析，從企業的全局利益和發展戰略出發，充分考慮員工的期望，而制定的基于提升企業人力資源核心競爭力的人力資源開發與管理的綱領性的長遠規劃。如：AT&T公司人力資源戰略4/1/20245一、人力資源戰略概述（一）人力資源戰略定義4/1/202（二）人力資源戰略的特點1.全局性2.長遠性3.根本性4.適應性和應變性

4/1/20246（二）人力資源戰略的特點1.全局性4/1/20246（二）人力資源戰略的作用1.指導人力資源管理實踐2.推動企業人力資本擴展3.促進企業經營績效提高4.獲取企業持續競爭優勢4/1/20247（二）人力資源戰略的作用1.指導人力資源管理實踐4/1/20圖2—1人力資源戰略與企業競爭優勢獲取實現實施人力資源戰略制定人力資源規劃工作分析員工招聘員工培訓績效考評激勵職業生涯管理薪酬管理勞動關系管理人力資源管理診斷持續競爭優勢企業戰略目標4/1/20248圖2—1人力資源戰略與企業競爭優勢獲取實現實施人力資源戰人力資源成本投入與人力資源附加值產出4/1/20249人力資源成本投入與人力資源附加值產出4/1/20249二、人力資源戰略與企業戰略（一）人力資源戰略類型（二）人力資源戰略與企業戰略關系4/1/202410二、人力資源戰略與企業戰略（一）人力資源戰略類型4/1/20（一）人力資源戰略類型

1.美國康乃爾大學的研究2.史戴斯和頓菲的研究（1994）4/1/202411（一）人力資源戰略類型1.美國康乃爾大學的研究4/1/2美國康乃爾大學的研究按企業對員工管理方式的不同劃分誘引戰略投資戰略參與戰略4/1/202412美國康乃爾大學的研究按企業對員工管理方式的不同劃分4/1/史戴斯和頓菲的研究（1994）按企業變革程度不同劃分發展式戰略任務式戰略家長式戰略轉型式戰略4/1/202413史戴斯和頓菲的研究（1994）按企業變革程度不同劃分4/1/表2-1企業變革程度、管理方式與人力資源戰略間的匹配變革程度管理方式人力資源戰略基本穩定，微小調整指令式管理為主家長式人力資源戰略循序漸進，不斷變革咨詢式管理為主，指令式管理為輔發展式人力資源戰略局部變革指令式管理為主，咨詢式管理為輔任務式人力資源戰略整體變革指令式管理與高壓式管理并重轉型式人力資源戰略4/1/202414表2-1企業變革程度、管理方式與人力資源戰略間的匹配變革（二）人力資源戰略與企業戰略關系1.企業戰略的層次企業總體戰略事業部戰略戰略職能戰略關系:

人力資源戰略既是企業戰略的重要組成部分,又影響和決定企業戰略能否順利實現4/1/202415（二）人力資源戰略與企業戰略關系1.企業戰略的層次4/1/22.人力資源戰略與企業戰略的匹配人力資源戰略與企業基本戰略間匹配(表1)人力資源戰略與企業發展戰略間匹配(表2)人力資源戰略與企業文化--企業戰略匹配(表3)4/1/2024162.人力資源戰略與企業戰略的匹配4/1/202416表2-2人力資源戰略與企業競爭戰略之間的匹配企業戰略一般組織特征人力資源戰略成本領先戰略·持續的資本投資·嚴密的監督員工·嚴格的成本控制，要求經常的控制報告·低成本的配置系統·結構化的組織和責任·產品設計是以制造上的便利為原則·有效率的生產·明確的工作說明書·詳細的工作規劃·強調具有技術上的資格證明與技能·強調與工作有關的特定培訓·強調以工作為基礎的薪酬·使用績效評估當做控制機制差異化戰略·營銷能力強·產品的策劃與設計·基礎研究能力強·公司以質量或科技領先著稱·公司的環境可吸引高技能的員工、高素質的科研人員或具有創造力的人·強調創新和彈性·工作類別廣·松散的工作規劃·外部招募·團隊為基礎的培訓·強調以個人為基礎的薪酬·使用績效評估作為發展的工具集中化戰略

結合了成本領先戰略和差異化戰略組織特點

結合了上述兩種人力資源戰略

4/1/202417表2-2人力資源戰略與企業競爭戰略之間的匹配企業戰略一般表2-3人力資源戰略與企業發展戰略之間的匹配

企業發展戰略人力資源戰略單一產品式發展戰略這種戰略的典型特征是企業采用單一產品主攻特定的市場區域。企業采取這種發展戰略時，往往具有規范的職能型組織結構和運作機制，高度集中的控制和嚴密的層級指揮系統，各部門和人員都有嚴格的分工。相應地，這種企業也常采用集權型人力資源戰略，在員工選聘和績效考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管主觀判斷。在薪酬上，這種企業多采用自上而下的獨裁式分配方式。在員工的培訓和發展方面以單一的職能技術為主，較少考慮整個系統縱向整合型發展戰略采取這種發展戰略的企業在組織結構上仍較多實行規范性職能型結構的運作機制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業更注重各部門實際效率和效益。其人力資源戰略多為任務式，在人員選聘和績效考評較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數據，獎酬的依據主要是工作業績和發展橫向多元化發展戰略采取這種發展戰略的企業因為經營不同產業的產品系列，其組織結構較多采用戰略業務單位或事業部制。這些業務單元都保持著相對獨立的經營權。這類企業的發展變化較為頻繁，其人力資源管理多為發展戰略。在人員選聘問題上，較多運用系統化標準；在績效考評問題上，主要是看員工對企業的貢獻，主客觀評價標準并用；獎酬的基礎主要是對企業的貢獻和企業的投資貢獻；員工的培訓和發展往往是跨職能、跨部門，甚至跨業務單元的系統化開發4/1/202418表2-3人力資源戰略與企業發展戰略之間的匹配

企業發展戰略表2—4人力資源戰略與企業文化--企業戰略匹配企業戰略企業文化人力資源戰略總成本領先戰略官僚式企業文化誘導式獨創性產品經營戰略發展式企業文化投資式高品質產品戰略家族式企業文化參與式4/1/202419表2—4人力資源戰略與企業文化--企業戰略匹配企業戰略企業三、人力資源戰略的制定（一）人力資源戰略的制定程序（二）人力資源戰略的制定方法4/1/202420三、人力資源戰略的制定（一）人力資源戰略的制定程序4/1/2（一）人力資源戰略的制定程序

1、戰略準備階段2、戰略制定階段3、戰略實施階段4、戰略評估階段4/1/202421（一）人力資源戰略的制定程序1、戰略準備階段4/1/202圖2—3人力資源戰略的制定程序

、內外環境分析.外部環境．勞動力市場．社會文化、法規．SWOT分析．組織內部資源．企業戰略與企業文化．員工期望戰略實施．人力資源開發與管理．組織、個人利益協調．組織內資源與技術的利用戰略評估．戰略與現實差異．戰略的調整．戰略的經濟效益戰略制定．確定戰略與目標．戰略的實施計劃．實施保障戰略計劃．戰略平衡．資源的合理配置．人力資源規劃4/1/202422圖2—3人力資源戰略的制定程序、內外環境分析.外部圖2—4人力資源戰略評估程確定評價內容

建立評價標準衡量實際效果實際效果與標準相符否采取校正行動不采取校正行動是否4/1/202423圖2—4人力資源戰略評估程實際效果與不采取校正行動是否4/（二）人力資源戰略的制定方法1.雙向計劃過程2.并列關聯過程4/1/202424（二）人力資源戰略的制定方法1.雙向計劃過程4/1/20表2—5雙向計劃過程自上而下的規劃自下而上的規劃目的提供戰略框架設計具體行動方法一般由公司層流向部門層一般由部門向上提交，由公司審議時間范圍長期短期環境分析為企業戰略而進行的環境評價的一部分或是獨立工作鑒別戰略趨勢與問題框架中的問題含義分析由企業高層管理人員和人力資源管理人員對計劃的人力資源含義做出評價由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義做出評價完整的規劃企業計劃過程的一部分，或者闡明與人有關的問題的單獨人力資源規劃對特殊主題或有關主題的分析、預測和規劃評價與控制跟蹤、檢查、監督和反饋監測與報告解決問題的進展4/1/202425表2—5雙向計劃過程自上而下的規劃自下而上的規劃表2—6并列關聯過程環境評價戰略制定戰略實施1．整體過程：人力資源被作為環境評價的組成部分；2．并列過程：平行而互相影響的環境評價；人力資源問題影響整個評價結果；3．單獨過程：環境評價針對人力資源；評價以往企業戰略對人力資源問題的重視程度1．企業戰略涵蓋所有職能領域，包括人力資源；2．人力資源戰略與企業戰略—起制定；3．人力資源戰略被制定為一個單獨的職能計劃

人力資源管理：組織、能力、績效管理合在一起4/1/202426表2—6并列關聯過程環境評價戰略制定戰略實施4第二節人力資源規劃概述一、人力資源規劃的含義二、人力資源規劃的種類三、人力資源規劃的作用四、人力資源規劃的制定程序4/1/202427第二節人力資源規劃概述一、人力資源規劃的含義4/1/20一、人力資源規劃的含義

（一）人力資源規劃的概念

又稱人力資源計劃（humanresourceplanning），是指在企業戰略和人力資源戰略的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業在不同發展時期對人員的需求，為企業的發展提供符合質量和數量要求的人力資源保證。4/1/202428一、人力資源規劃的含義（一）人力資源規劃的概念4/（二）人力資源規劃與人力資源戰略間的關系人力資源戰略與規劃過程包括人力資源戰略、人力資源規劃和行動方案的制定。因此，在人力資源戰略與規劃中，人力資源的戰略制約人力資源規劃，而人力資源規劃又制約具體的人力資源管理行動方案。4/1/202429（二）人力資源規劃與人力資源戰略間的關系人力資源戰略二、人力資源規劃的作用（一）有利于組織戰略目標的制定和實現；（二）有助于組織保持人員的穩定；（三）有助于降低人工的成本；（四）對人力資源管理的其他職能具有指導意義。4/1/202430二、人力資源規劃的作用（一）有利于組織戰略目標的制定和實現；

三、人力資源規劃的種類

(一)按內容劃分：總體期規劃和業務規劃。（二）按時間劃分：長期規劃、中期規劃、短期規劃。4/1/2024314/1/202431人力資源業務規劃（參見教材59表2-7）1.人員補充計劃2.人員配置計劃3.人員接替及提升計劃4.培訓開發計劃5.工資激勵計劃6.員工關系計劃7.退休解聘計劃4/1/2024324/1/202432注意：人力資源規劃必須注意兩個一致性1.外部一致性2.內部一致性4/1/202433注意：人力資源規劃必須注意兩個一致性4/1/202433思考：誰負責制定HRP●高層管理者、其他職能部門經理、HR部門及相關專家。4/1/202434思考：誰負責制定HRP4/1/202434四、人力資源規劃的制定程序

（一）準備階段：組織內外部情況調查

（二）預測階段：需求預測和供應預測（三）實施階段（四）評估階段4/1/202435四、人力資源規劃的制定程序（一）準備階段：組織內外部情況調組織的總體發展戰略組織的外部經營環境或市場環境組織現有的人力資源狀況人力資源供給與需求預測制定人力資源規劃人力資源規劃執行的監控人力資源規劃的評估、調整人力資源規劃流程圖4/1/202436組織的總體發展戰略組織的外部經營環境或市場環境組織現有的人力第三節人力資源需求與供給預測一、人力資源需求預測二、人力資源供給預測4/1/202437第三節人力資源需求與供給預測一、人力資源需求預測4/1/一、人力資源需求預測（一）人力資源需求預測概念（二）人力資源需求分析（三）人力資源需求預測方法4/1/202438一、人力資源需求預測（一）人力資源需求預測概念4/1/202（一）人力資源需求預測概念

是指對企業在未來某一特定時期內所需要的人力資源的數量、質量以及結構進行估計。

注：這里的需求是完全需求，是在不考慮企業現有人力資源狀況和變動情況下的需求。

4/1/202439（一）人力資源需求預測概念是指對企業在未來某一特定（二）人力資源需求分析企業外部環境企業內部因素人力資源自身狀況。4/1/202440（二）人力資源需求分析企業外部環境4/1/202440（三）人力資源需求預測方法定性預測方法主觀判斷法德爾菲法（Delphi法）定量預測方法回歸預測法趨勢分析法比率預測法4/1/202441（三）人力資源需求預測方法定性預測方法4/1/202441主觀判斷法依靠管理人員運用其知識、經驗甚至直覺對未來人力資源需求做出推測、判斷的方法。評價：多用于短期預測，適用于規模較小或環境穩定、人員流動不大的企業；簡單易行預測準確性較低，會出現“帕金森定律”所指現象。4/1/202442主觀判斷法依靠管理人員運用其知識、經驗甚至直覺對未來人力資源德爾菲法（Delphi法）是一種邀請在某一領域的專家或有經驗的管理者對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結構化的方法德爾菲法的具體規則主持人通過問卷向專家提出相關的研究專題，請專家分別發表意見；主持人把意見綜合整理后，再反饋給每個人；請他們重新作出分析和判斷；主持人再進行意見綜合，再反饋給每個人。如此反復，直到意見大體趨于一致。德爾菲法的特點

各專家背靠背，互不見面；匿名方式；意見不斷收斂。4/1/202443德爾菲法（Delphi法）是一種邀請在某一領域的專家或Delphi法4/1/202444Delphi法4/1/202444表2—9Delphi法調查表預測項目：公司專業技術職位Ｘ與Ｙ類的合理人才數量比上次(第x次)的調查結果為：(1)Ｘ職位不需要設置。因為……(2)1:0.5，原因：(3)1:1，原因；(4)1:1.5，原因：(5)1:3，原因：上次調查的中間值為1:1，四分位點1:0.5和1:1.5，極端值1:3，回答Ｘ職位不需要的占5%您的新估計：請說明理由是：4/1/202445表2—9Delphi法調查表預測項目：公司專業技術職位Ｘ回歸預測法基本思路：找出影響人力資源需求量的相關因素依據統計資料確定需求量與其影響因素間的數量關系，建立回歸方程利用回歸方程預測回歸預測法分為一元線性回歸預測和多元回歸預測。4/1/202446回歸預測法基本思路：4/1/202446一元線性回歸預測法公式：

Y=a+bX其中

4/1/202447一元線性回歸預測法公式：4/1/202447例題某家醫院要預測明年所需的護士數量，如果使用回歸預測法，首先就要找出護士的需求量與哪些因素關系比較密切，對相關數據進行統計分析后可以發現病床數與護土的需求量之間相關程度比較高；接下來就要分析它們之間到底是一種什么樣的關系，醫院的人力資源經理找來自己醫院和其他醫院病床數以及護士數的數據（如下表所示）。

病床數以及護士數的數據單位：人

病床數200300400500600700800護士數1802703454605506207014/1/202448例題某家醫院要預測明年所需的護士數量，如果使用回歸預測法，首趨勢分析法趨勢分析主要是根據過去一定時間（比如五年）的人力資源需求趨勢，來預測將來的情況。它是以時間或產量為自變量來預測人力資源數量的變化，是回歸預測的一種。評價：此方法較簡單，但只是初步預測，多用于經營穩定的企業，且作為一種輔助手段。4/1/202449趨勢分析法趨勢分析主要是根據過去一定時間（比如五年）的人力資例題西方公司過去10年的人力資源見圖表所示：年度12345678910人數500480490510520540560550580620試預測今后第三年、第五年所需的人數。4/1/202450例題西方公司過去10年的人力資源見圖表所示：年度12345解題年度是變量X，人數是變量Y根據公式a=∑Y/n—b∑X/nb=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）]/[n（∑X2）—（∑X）2]帶入數字計算，得：a≈465．98b≈12．55則：Y=465．98+12．55X則未來第三年所需的人員數為：Y=465．98+12．55（10+3）≈629．13≈630（人）同理，得：未來第五年所需人員數為：655人。

4/1/202451解題年度是變量X，人數是變量Y4/1/202451比率預測法這一方法假設企業的人力資源需求量和某一因素成比例關系。以產量為例，假設產量和人力資源需求量之間的關系為：公式：－未來t時刻的產出水平；－要預測的未來t時刻的人員需求量；－目前的產出水平；－目前的人員實際需求量4/1/202452比率預測法這一方法假設企業的人力資源需求量和某一因素成比例關例題12007年某公司30名銷售人員所完成的銷售額是900萬元，。假定企業2008年的計劃是將銷售額提高180萬元，達到1080萬元，那么將需要增加多少名銷售人員？解：解：

即2008年要增加6名銷售人員。4/1/202453例題12007年某公司30名銷售人員所完成的銷售額是900萬例題22002年為t=0，2001年為t=-1，現要預測2003年（）的人員需求量。已知：=1000人，=900人；=100000噸，=80000噸，=110000噸。求2003年的人員需求量，即的值。解：根據預測模型公式：

=962.5（人）從預測結果可以看出，由于企業生產率發生變化，使2003年所需的員工人數比2002年少37.5人。4/1/202454例題22002年為t=0，2001年為t=-1，現要預測2二、人力資源供給預測（一）人力資源供給預測概念（二）組織內部人力資源供給預測（三）組織外部人力資源供給預測4/1/202455二、人力資源供給預測（一）人力資源供給預測概念4/1/202（一）人力資源供給預測概念是指對未來某一特定時期內能夠供給企業的人力資源的數量、質量以及結構進行估計。人力資源供給來源內部供給外部供給4/1/202456（一）人力資源供給預測概念是指對未來某一特定時期內能夠供給企（二）組織內部人力資源供給預測1、內部供給分析現有人力資源的分析人員流動的分析人員質量的分析2、人力資源內部供給預測方法技能清單

人員替換法人力資源的“水池”模型

馬爾科夫轉移矩陣模型

4/1/202457（二）組織內部人力資源供給預測1、內部供給分析4/1/202技能清單用表格形式反映員工工作能力特征的一種方法。內容：員工的個人資料員工過去的經歷員工在企業中的經歷員工的能力員工的素質測評結果員工的職業生涯規劃4/1/202458技能清單用表格形式反映員工工作能力特征的一種方法。4/1/2人員替換法利用人員替換圖來預測組織內潛在的人力資源供給。人員替換圖作用：記錄每位內部員工的當前工作績效、可提升程度的高低和所需要的訓練。人員替換圖內容：包括部門、職位、績效和發展潛力等。4/1/202459人員替換法利用人員替換圖來預測組織內潛在的人力資源供給。4/人力資源的“水池”模型

基本思想：未來的供給量=現有人員數量+流入人員數量-流出人員數量人員流入原因：平行調入、上級職位降職、下級職位晉升人員流出原因：向上級職位晉升、向下級職位降職、平行調出和離職。4/1/202460人力資源的“水池”模型基本思想：4/1/202460調入6人現有人員30人調出和離職10人未來的供給28人調出和離職5人調出和離職12人調入6人現有人員40人調入10人未來的供給40人未來的供給47人現有人員50人降職3人降職4人晉升5人晉升8人內部供給總量為115人圖2—8企業未來各個層次職位的內部供給量4/1/202461調入6人現有人員30人調出和離職10人未來的供給28人調出和馬爾科夫模型基本思想：找出過去人力資源流動的比例，依此來預測未來人力資源供給的情況。馬爾科夫法實際上是建立一種轉換概率矩陣，使用統計技術預測未來的人力資源變化。具體方法：例題4/1/202462馬爾科夫模型基本思想：找出過去人力資源流動的比例，依此來預測例題人員調動的概率EMSY離職高層領導E0.800.20中層領導M0.100.700.20高級會計師S0.050.800.050.10會計員S0.150.650.204/1/202463例題人員調動的概率EMSY離職高層領導E0.800.20中層初期人員數量EMSY離職高層領導E40328中層領導M8085616高級會計師S120696612會計員S1602410432預計供給40621201104/1/202464初期人EMSY離職高層領導E40328中層領導M808561（三）組織外部人力資源供給預測影響因素宏觀因素行業性因素地區性因素供給渠道學校就業中介機構、人才市場廣告應聘者員工和關聯人員推薦競爭者和其他公司4/1/202465（三）組織外部人力資源供給預測影響因素4/1/202465第四節人力資源供需平衡分析一、供給和需求總量平衡，結構不匹配二、供給大于需求三、供給小于需求4/1/202466第四節人力資源供需平衡分析一、供給和需求總量平衡，結一、供給和需求總量平衡，結構不匹配（一）進行人員內部的重新配置（二）對人員進行有針對性的專門培訓（三）進行人員的置換4/1/202467一、供給和需求總量平衡，結構不匹配（一）進行人員內部的重新配二、供給大于需求（一）企業要擴大經營規模，或者開拓新的增長點（二）永久性的裁員或者辭退員工（三）鼓勵員工提前退休或鼓勵辭職（四）凍結招聘（五）縮短員工的工作時間、實行工作分享或者降低員工的工資。（六）人員的儲備（七）臨時性或者永久性關閉合并不贏利的分廠、車間和臃腫的機構4/1/202468二、供給大于需求（一）企業要擴大經營規模，或者開拓新的增長點減少預期出現的人員過剩的方法方法速度員工受傷害的程度1.裁員快高2.減薪快高3.降級