企業文化案例分析——溫氏莊瀚瀚華南農業大學[選取日期]莊瀚瀚華南農業大學[選取日期]WinningtheGame 5關鍵詞一:欠發達地區VS農業龍頭企業 5關鍵詞二:“短命”民企VS二十五載溫氏 5關鍵詞三：疫情頻發VS越挫越強 5溫氏要緊經營范疇 6杰出成就，前進動力 7溫氏集團大事紀 8企業文化地位和作用 9企業文化概念 9溫氏文化的形成與傳承 10溫氏文化 12同呼吸，共命運——溫氏全員股份合作制中贏的答案 38精誠合作,各盡所能——溫氏一體化中贏的答案 41齊創美滿生活——溫氏“公司+農戶”中贏的答案 44人力資本產權理論的明白得 47中國人力資本的進展現狀 48溫氏人力資本產權啟發與中國農企出路 48啟發總結 50

她根植于中國寬敞的農村大地，在農業企業改革的大潮中，勇往直前、永不退縮。成長在全球浩渺的寬敞天空，在信息時代爆發的今天，積極進取、不斷創新。為何她能夠戰勝一切外來力量，努力克服自身不足，走在行業進展前路？為何她能夠不懼艱巨，經歷風雨，綻放出絢麗的彩虹？到底是什么促使她如此做的呢？去廣東溫氏集團采訪之前，我們對“地球雞”充滿了無限的遐想以及期待。為期一天的采訪，讓我們感觸頗深！“溫氏”高效的治理不僅制造出了龐大的經濟效益，更重要的是“溫氏”那種和諧文化的創業氛圍，讓我們深深感動。來到溫氏，“和諧”那個詞趕忙躍現腦海。看，溫氏公司的各個辦公樓，建筑風格和外墻顏色以及辦公桌椅的顏色差不多上統一的；看，溫氏辦公場所既潔凈又安靜；還有，飾有溫氏徽標的溫氏肉雞、溫氏肉豬廣告牌的貨車，整齊有序地穿梭于生產基地……俗語說：“同患難易，共富貴難”，一語包含了多少哲理，反映了蕓蕓眾生的心態！然而，在溫氏，這句洞悉人一輩子的慨嘆，卻有了另一番詮釋：溫氏的高層決策者，他們既能與職員同患難，又能與職員共富貴。真誠、團結的共識和踐行，形成了溫氏人職業操守，也造就了溫氏決勝商場的法寶和力量。因此，一種攜手創業、不離不棄、相濡以沫的情愫，一直在溫氏人內心和溫氏那個大伙兒園中蕩漾……這，便是溫氏文化韻味、魅力散發出來的專門芬芳，也正是一個企業集團賴以長盛不衰的精神支撐———溫氏文化，凝聚和諧家園!WinningtheGame一個企業，要在競爭的市場中脫穎而出，就要在關乎企業進展的權衡面前做出杰出的選擇。經濟全球化和信息全球化大大縮短了時空距離，世界上企業的競爭愈演愈烈，每個企業每天都面臨來自各個方面的挑戰。優勝劣汰，強者生存，這也是企業界的游戲規則。企業面對這些關乎其進展乃至生死存亡的時刻，總有一種力量支撐著它，支撐著它的選擇，支撐著它的成功，這確實是那個企業專門的企業文化。在進行研究企業選擇之前，我們發覺溫氏集團在創業初始就開始有意識地培養自己的企業文化。他們始終把實現共同富裕、造福職員、造福社會作為辦好企業的經營宗旨，把“溫氏食品，人人有份”作為經營理念。他們勇于面對新的事物，積極追隨時代的步伐，面對博弈；面對猛烈的市場游戲，溫氏企業通過其強勢的企業文化贏得了自己的以后。關鍵詞一:欠發達地區VS農業龍頭企業在經濟發達地區，依靠銀行貸款或引進外地資金或使用國家資金辦起一家大型企業，我們可不能覺得驚奇，因為這種情況見得多了。但在經濟欠發達的地區新興縣溫氏人白手起家，創辦了一家大型企業集團，那個地點有什么隱秘？相信溫氏企業25年不平凡的歷程中，一定會有許多值得現代農業企業借鑒的經營模式。關鍵詞二:“短命”民企VS二十五載溫氏我國民營企業的平均壽命只有3年，而廣東溫氏集團差不多生存進展了25年頭，而且在它面前展現的是一片朝氣蓬勃、繁榮昌盛的景象，今年正朝著百億企業邁進，這是什么緣故？我們的調查報告將掀開溫氏長盛之謎。關鍵詞三：疫情頻發VS越挫越強近十年來，中國曾經發生禽流感、非典等幾次重大疫情，我國畜牧業遭受重大打擊，一些養殖企業因此而一蹶不振甚至銷聲匿跡，溫氏集團卻愈戰愈強，顯示出強大的抗御風險的能力和市場競爭能力，這又是什么道理？這些問題我們只能從溫氏集團的歷史、文化中去找答案，當我們了解了溫氏集團的文化及其精粹后，就不難明白，溫氏人什么緣故能夠制造我國農業和農村經濟的奇跡。廣東溫氏食品集團位于云浮市新興縣勒竹鎮欖根，創立于1983年，公司從起初的七戶八股8000元資本起家，現已進展成為一家以養雞業、養豬業、養牛業為主導，兼營食品加工、動物保健品的跨行業、跨地區進展的大型畜牧企業集團,目前已在省內外建成30多家養殖分公司,是廣東省農業龍頭企業，和全國農業產業化重點龍頭企業之一。通過20多年的進展，溫氏集團目前已在全國的廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、河南、湖南、湖北、四川、重慶等13個省（市、自治區）建有分公司,成為廣東省最大的肉雞生產和供應基地。集團現有職員16000多名，2007年，溫氏集團年銷售產值117億，突破百億大關。溫氏要緊經營范疇主導產業養雞業養雞業是溫氏集團的第一主導產業，全國規模最大的三黃雞產業化供應基地。養豬業養豬業是溫氏集團當前著力推動進展的第二大主導產業。相關產業食品加工高質量產品與完善的治理體系，保證產品符合香港和歐美國有關質量要求生物制藥溫氏集團下屬的廣東大華農動物保健品，為近年來國家抗擊高致病性禽流感作出了重要奉獻。乳業乳業是溫氏集團近年來積極探究進展的新業務。新興產業養鴨業溫氏集團進一步發揮農業產業化經營治理優勢，開展養鴨業務的探究。蔬菜種植蔬菜種植是溫氏2007年起步進展的新業務，以“公司+基地+農戶”的經營模式及資源推動蔬菜種植業務。肥業此舉不僅推進了公司產業鏈的有效延伸，而且有效解決了養殖區域的環境愛護問題，促進了養雞業的健康連續進展。杰出成就，前進動力1999年，溫氏集團被廣東省人民政府命名為“農業龍頭企業”，2000年被國家農業部等八部委認定為全國農業產業化重點龍頭企業……創業25年來，溫氏集團還先后獲得全國文明單位、廣東省先進集體等諸多殊榮，董事長兼總裁溫鵬程被評為全國勞動榜樣，并連續當選第九、第十屆全國人大代表。

溫氏集團大事紀時間事紀1982年11月溫鵬程與簕竹公社達成協議,承包簕竹農場雞場,協議承包期5年,為辦溫氏食品集團提供了基地。1983年5月原縣食品公司干部溫北英停薪留職,牽頭創辦簕竹畜牧聯營公司,自愿入股的有溫北英、溫鵬程、溫木桓、溫金長、溫湛、嚴百草、梁洪初、溫澤星等8人,名為“七戶八股”。1986年簕竹雞場由部分股東制改為全員股份制。1990年1月簕竹雞場開始發行職工內部股票,當時發行共1萬張,每張面值100元,代表全場當時擁有100萬元資產。1992年10月簕竹雞場與華南農業大學動物科學系簽訂長期技術合作協議,華農大派出專家組進駐簕竹雞場,開展技術指導,進行技術研究。1993年7月肇慶市人民政府批準簕竹雞場組建新興縣溫氏食品集團,同日,溫氏食品集團經肇慶市工商局核準登記,這是肇慶市首家農民股份制企業集團。2000年10月溫氏集團被國家八部委評為農業產業化全國重點龍頭企業。2004年2月溫氏集團獲得國家人事部及全國博士后管委會批準設立博士后科研工作站。2007年溫氏集團年銷售產值117億,突破百億大關。2007年,溫氏集團年銷售產值117億,突破百億大關。2008年3月溫氏集團研究院正式掛牌成立,這是我省第二家省級企業研究院。企業文化地位和作用古語有云：“積行成習，積習成性，積性成命。”這句話的意思是“思想決定行為，行為決定適應，適應決定性格，性格決定命運。”一個人的命運是其思想的最終表達，由此能夠看到一個企業當中，企業文化則是其思想，能夠左右整個企業的命脈。專門是在科技發達，信息高速，產業鏈連貫的今天，要想在如此寬敞的天地中占有一席之地，企業文化則起著至關重要的作用。企業文化是企業的靈魂，是企業成員共有的價值和信念體系，是企業一切行為活動的指南。企業文化是企業的支柱，是企業成員共度難關，同分享、共患難的精神食糧。企業文化是企業得以發揚繼承的，她需要企業職員用心體會，用心經營，用心澆灌才得以強壯成長！企業文化概念關于企業文化，國內外都有許多不同的認識和表達，但就其本質與其他文化加以區別則是：企業文化是一種從事經濟活動的組織之中形成的組織文化。它所包含的價值觀念、行為準則等意識形狀和物質形狀均為該組織成員所共同認可。由此，我們參考了中國企業文化協會會長劉光明關于企業文化的結構分析，他的分析層次比較適合中國企業的特色，而溫氏就具有典型的中國農業企業特色，因此我們將溫氏的企業文化劃分為四個層面加以分析，這四個層面的文化包括：精神文化、制度文化、行為文化以及物質文化，如下圖所示：溫氏文化的形成與傳承溫氏文化的形成企業文化是出于企業生存進展的需要，由少數人倡導和帶頭實踐，通過長時刻的傳播和積存，同時得到大多數職員認同而形成的。溫氏開創人溫北英先生正是溫氏文化的倡導者和帶頭實踐者。共同富裕溫北英帶領眾人辦起養雞公司，目的不是個人發家致富，也不是單純追求企業利潤，而是通過辦企業表達人一輩子的價值、實現個人的理想抱負，要按照主觀世界去改造客觀世界。溫北英是個理想主義者，同時也是一個敢于實踐的企業家。他在創辦溫氏集團過程中十分注意提煉及傳播適合的價值觀和理念，以此來統一思想、鼓舞斗志。文化始現1993年，溫北英先生制定了溫氏職員守則：“精誠合作，各盡所能。用科學，辦實事，爭進步，求效益。文明禮貌，胸襟寬敞，磊落光明。同呼吸、共命運，齊創美滿生活。”這44個字凝聚了溫北英畢生心血，包涵了企業文化最高層面上所有內容：企業精神、宗旨目標、價值觀、治理哲學、營銷理念等等。《職員守則》的制定，標志著溫氏企業文化差不多形成，由于以職員守則的形成顯現，加上溫北英的軀體力行和個人魅力，溫氏精神專門快就在干部職員中傳播開來，同時由溫氏人自創出了溫氏之歌，傳承至今。傳承光輝、溫氏永存溫氏第二代董事長兼總裁溫鵬程在談溫氏文化時講到：“溫氏文化是溫氏集團的創業之本和靈魂，是企業得以連續、穩固、健康進展的力量源泉，是溫氏所有合作者始終保持高漲創業熱情的強大精神支柱。溫氏前進的每一步，都帶有深深的企業文化烙印。”溫氏，永久的家在溫室還有這么一個現象，聽說沒有一個溫氏人在別處說溫氏的壞話！而職員對此并不感到驚奇，因為一萬多溫氏人擁有一個共同的靈魂——溫氏文化，一萬多溫氏人就像一個人。企業文化是非正式的、不成文的制度，它使干部職員自覺地規范自己的行為。以溫氏文化為靈魂，溫氏集團實現了文化治理。溫氏團隊，無堅不摧溫鵬程等人本來確實是溫氏集團創始人之一，是溫氏文化的倡導者和帶頭實踐者，對溫氏文化的形成做出了奉獻。進入21世紀以來，溫鵬程等領導深刻認識到，要使溫氏集團長盛不衰，要打造百年溫氏，就必須大力推進企業文化建設，形成以溫氏文化為要緊特點的核心競爭力。“團結確實是力量”在繼承溫北英宣揚的企業文化之外，他們還專門重視團隊建設，一個企業不是由個人來支撐的，而是由一個團隊共同來愛護，因此，在溫氏，團隊也是企業十分重視的一個關鍵，這也是溫氏進入21世紀以來發揚溫氏文化的又一大亮點。溫氏集團創業25年最成功之處在于制造了優秀的企業文化——溫氏文化，這是溫氏集團的核心競爭力。溫氏文化擷取了中華民族傳統文化的精華，表達了社會主義精神文明的內容，融入了世界優秀企業的先進理念，具有專門豐富的內涵。因此，他們不遺余力地弘揚溫氏文化，在企業文化的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化這四個層面上均有重大建樹，使溫氏文化變得絢麗多彩、深厚綿長。溫氏文化溫氏文化，是溫氏遠航的標尺；溫氏文化，是溫氏得以進展的根源；溫氏文化，是代代溫氏人能夠為之自豪的花魁。溫氏文化在溫氏起著至關重要的作用，作為一個企業的靈魂，她要讓每一個人都了解、認同并為之付出。因此，我們將溫氏文化分為四個層次的維度，分別是精神文化、制度文化、行為文化和物質文化。

物質文化溫氏產品與開發溫氏品牌現有的溫氏產品擁有眾多系列，包括三黃系列、麻雞系列、藥用系列、肉豬系列、牛奶系列、調味系列等。關于溫氏生產出來的肉雞肉豬本身來說并不含有溫氏文化的元素，通過正在進行的產品品牌建設，加上合適的包裝，溫氏肉雞、溫氏肉豬都打上了深深的文化印記。

溫氏集團產品溫氏食品安全的護衛者企業為社會制造物質財寶或提供服務，首要的社會責任是為社會輸送合格甚至優質的產品，絕不能以假冒產品坑害群眾、牟取暴利。溫氏集團依靠先進科技和嚴格治理，把好種苗、飼料、藥物、防疫等幾道關口，絕不使用國家禁用的藥物添加劑，確保產品優質安全。建筑物溫氏色彩溫氏集團在各地的一體化養殖公司的辦公樓，建筑風格和外墻顏色日趨相同，飼料廠、銷售棚也逐步統一，這些都成為溫氏的標志，讓人遠遠看見就明白是溫氏。勒竹分公司車崗辦公大樓徽標1993年設計的俗稱“地球雞”的溫氏徽標，以英文字母W變形為一只展翅欲飛的大鵬，以藍色的地球為背景，寓意深遠。那個徽標既表達溫氏養殖業為主導產業，也說明溫氏放眼世界的雄心壯志和遠大理想。隨著帶有徽標的溫氏肉雞、溫氏肉豬廣告牌的貨車到處奔騰，“地球雞”已成為展現溫氏文化的重要形式之一。生產環境環保倡導、人人有責溫氏集團高度重視環保工作，不惜花費大量資金在各個種豬場建設污水處理裝置，使烏水排放達到國家標準。今年來，在種豬場推廣沼氣利用，更是廢物變寶。溫氏最近建成投產的有機肥廠，集中處理雞糞，生產質優高級的有機肥，實現污染物無公害處理，促進循環農業的形成，為農業現代化做了一件有益的情況。行為文化經營行為良性競爭，共同進展溫氏集團堅持奉行依法經營、照章納稅，在政府和公眾樹立了良好形象。溫氏人勤勞致富、熱心慈善公益、回報社會的行為更是有口皆碑。溫氏集團反對壟斷、拒絕暴利，恰當運用利益調劑機制，大伙兒分享合理利潤，使得養戶、客戶、客商皆樂于合作。在溫氏人眼中，不存在競爭對手，同行企業差不多上合作伙伴。溫氏人可不能與別人爭奪蛋糕、搶占市場份額，而是和大伙兒做大蛋糕、培養開發新的市場。溫氏集團以自己的文明經商行為受到普遍的歡迎和尊重，盡管并無刻意追求行業領導的地位，但以自己的優異業績而眾望所歸，自然而然地站在行業的前列。文娛活動溫氏集團的文化娛樂體育活動可謂豐富多彩。盡管水平不高，卻是開釋激情、展現團隊精神的最好活動，深受干部職員專門是年青人的喜愛。溫氏集團高層領導重視文體活動，除大力給予經費支持外，還常常積極親自參與。教育宣傳為了向職員提供了一片技術交流、信息溝通、感情聯絡的渠道。溫氏集團創辦了《溫氏報》，《溫氏報》的內容專門豐富，從公司動態、技術交流、人文小品、生活常識等等無所不包，不僅讓大伙兒更加了解企業的經營情形，而且，還為大伙兒提供了一個交流的平臺。職員能夠在《溫氏報》上發表對公司經營的看法和建議，甚至提出批判；也能夠在上面發表自己中意的文章、隨想、休閑小品。

溫氏互聯網互聯網，聯系你我的紐帶溫氏的企業文化建設還和現代電子技術結合起來。溫氏利用互聯網，建立了一個溫氏論壇。不管是在哪個地點的溫氏職員，都能夠通過互聯網登陸“溫氏論壇”。關于一些好的建議和批判，公司會指定專門人員負責跟蹤、落實、解決、答復。論壇是開放的，任何溫氏的職員都能夠在上面自由發言、資源共享、，聰慧共享。人員結構劃分80多個二級半公司，其中有種雞場（孵化廠）、飼料廠、服務部、銷售部等三級單位制度文化溫氏集團有一套完整的、標準化、人性化的治理制度，這套制度表達了溫氏的治理哲學、經營理念和行為價值觀。《職員守則》的制定正是這44個字，完全表達了溫氏的精粹“精誠合作，各盡所能。用科學，辦實事，爭進步，求效益。文明禮貌，胸襟寬敞，磊落光明。同呼吸、共命運，齊創美滿生活。”產權制度--實行全員股份合作制你我差不多上“溫氏主人”企業不是慈善機構。一個企業假如沒有利潤，它就專門難生存進展。溫氏集團實行的全員股份制，更是需要相當的利潤來保證股東、職員的熱情和積極性，保證企業連續穩固進展。現任董事長兼總裁溫鵬程一直鼓舞新職員購買股票，想通過那個方法使新職員能夠分享溫氏的勞動成果，同時也使新職員增加對企業的信心和對溫氏文化的認同。因此，溫氏干部職員是企業的真正主人，每個人都把公司的情況看作自己的情況，積極性制造性也就迸發出來了。股權下和平相處溫氏集團實行全員股份制，使得產權清清晰楚、明明白白地落到每一個股東身上。干部職員都十分關懷公司的生產經營，各級領導干部都能廉潔奉公，出差辦事、應酬接待都盡量節約，他們不愿也不敢多花公司的錢。一個萬多人的大型企業，專職監察工作的僅有1個人，但多年來貪污腐化的現象甚少發生，這也是產權明晰帶來的結果。輕松應對困難隨著全員股份合作制的實行，溫氏集團滾雪球般實現自我積存。有了這種良好機制，溫氏在創業的頭十多年中，不用向銀行貸款1分錢。有了充足的自有資金，溫氏人在應對重大疫情時就有實力和信心，也為連續進展提供強大的后勁。全員股份合作制也是一種鼓舞機制。全員股份合作制又像有力的杠桿，把溫氏干部職員一批又一批地送進富裕行列，也增強了他們對溫氏的認同感和歸屬感。培訓與福利制度在溫氏，職員的聰慧和努力被認為是企業成功的關鍵，職員被視為是企業最寶貴的財寶，在那個地點，職員的個人價值得到了確信。因此，為了讓職員能夠在更好的環境當中工作學習，企業也千方百計制造條件，營造一個良好的環境，要緊措施包括：完善的培訓制度。為制造一個學習型的現代企業集團，加入溫氏的職員，每年都有機會參加公司組織的各種培訓，這些培訓包括業務技能培訓、治理能力培訓、公司專題培訓等等，培訓的老師要緊是由溫氏集團優秀的治理人員和聘請的外界的專家、教授組成。完善的福利制度溫氏不僅重視職員的素養培養，還專門關懷職員的精神培養，每年都會舉行文藝演出，按時讓職員有發揮自己特長的機會，就連企業老總也會跟著職員一起錘煉，讓職員真正的感受到組織的關懷，真正地融入到企業當中。精神文化核心理念前任董事長溫北英先生親手制定的《職員守則》中，頭4個字是精誠合作，最后6個字是齊創美滿生活。溫氏人把這10個字連在一起，并稱之為溫氏文化核心理念，這看似簡單的提煉，事實上差不多凝聚了以溫鵬程為首的領導班子許多心血，融匯了他們明白得和把握的溫氏文化精髓和全部內涵。溫氏文化，引領溫氏人前進核心理念的提出，起著畫龍點睛的作用，一下子把溫氏文化升華至一個嶄新的高度，也使溫氏文化更容易為寬敞干部職員同意和認同。在談到溫氏文化核心理念的時候，溫鵬程總裁有一段經典的論述：“我們溫氏人從溫氏文化核心理念動身，形成了對市場、技術、人才、資金、治理等方面的綜合摸索和專門明白得，形成了處理各類事務的一套行為準則，使合作各方都能遵循溫氏的辦事原則，秉承溫氏優良傳統，長期堅持精誠合作，用勤勞的雙手共同制造輝煌。”“精誠合作，齊創美滿生活”這十個字淳樸無華，卻具有水一樣的柔軟和滲透力，滋潤著溫氏人的心田，成為溫氏人的人一輩子目標和源源不斷的思想動力。而在溫氏，處處都能夠看到這十個字，這種文化差不多根植在企業職員心中，強壯成長。座右銘在2003年度的工作總結大會上，溫鵬程總裁就提出：“要連續保持溫氏人實干的優良傳統作風，要具有治理現代企業的能力，要有干一番事業的精神境域。”這“三個要”差不多成為溫氏集團寬敞干部專門是高層領導干部的座右銘，時刻鼓舞著他們為國家、為農業、為溫氏、也為自己努力去做好工作。價值觀溫氏集團創業25年最成功之處在于制造了優秀的企業文化——溫氏文化，這是溫氏集團的核心競爭力。溫氏文化的核心理念簡明扼要、通俗易明白，但包含了企業宗旨目標、價值觀和驅動力，其中價值觀要緊有如下幾方面：（1）勤勞致富，依靠科技辦實事溫氏人首要的價值觀是勤勞致富，他們從自己親身經歷中認識到，溫氏人的財寶是通過辛勤勞動得來的。溫鵬程說：“不勞動不要說發財，就連飯也沒得吃！”溫氏人堅持那個信念，在富了以后仍保持勤勞儉樸的作風。時刻自省溫氏人堅持勤勞致富的價值觀，視勤勞為美德，不但以勤勞的雙手和頭腦聰慧連續為自己、為社會制造財寶，而且在思想上筑起一道反腐防線，反對貪欲懶惰，拒絕旁門邪道，保持一身正氣。科技與農業相結合溫氏人深刻明白得“科學技術是第一生產力”那個真理，用科學的態度去處理生產經營治理中的各種問題，不帶半點虛假、浮躁的成分。1986年，溫北英從困難和挫折中認識到“養雞要有嚴格的操作規程”，制定了《養雞36條》，溫氏開始科學治理企業。1990年引進運算機治理系統，實現養戶、財務、物資治理電腦化。1992年溫北英力排眾議，以10%的股份為條件與華南農業大學簽訂全面技術合作協議，為溫氏的起飛裝上強大的推進器。溫氏集團求賢若渴，聘請大量高級科技人才，并提供優厚的待遇和良好的工作條件。由于重視科技，溫氏在育種、動物飼料營養、動物保健三大核心技術處于國內同行領先地位，因而使自己具有強大的市場競爭力、抗御風險能力和進展后勁。

（2）誠信第一，建立緊密合作關系誠信是立身之本、為商之道。溫氏集團重誠信突出表現在與養戶的合作關系上。溫氏與農民合作養雞，雙方只是作出約定，但雙方均能本著“精誠合作”的愿景，自覺遵守約定，顯現雙贏的局面。誠信帶來的驚喜2004年禽流感期間，雞價跌到歷史最低點，溫氏每天缺失500～600萬元，金錢象水一樣流出去，40天時刻虧損2.2億元，但溫氏承擔了絕大部分缺失，保證養戶每只雞賺1元錢。到6月份形勢剛好轉，溫氏趕忙把養戶每只雞賺的錢提高到1.2～1.3元，7月份調到1.5元，這時溫氏還在虧本呢。溫氏的誠信贏得寬敞養戶的尊重和信任，他們認準了一條道理：要發財致富，就做溫氏養雞戶。同樣地，養戶也保持對溫氏的忠誠，即使市場的收購價錢較高，他們也可不能把雞、豬賣到市場去。（3）團隊力量，戰勝困難的法寶一寶在手溫氏文化是典型的團隊文化。溫北英說：“吃不窮，穿不窮，不團結便窮。”溫鵬程說：“發揮團隊力量是溫氏企業做強做大的全然。”他提出并著力實施組建生產團隊、治理團隊和技術團隊，要求企業上下出現出積極進取、奮勇爭光的團隊精神風貌。四大支持溫氏集團之因此形成強大的團隊力量、表現出強烈的團隊精神，其緣故有以下幾點：一是溫氏文化核心理念深入人心，全體干部職員和合作者有共同的人一輩子目標和價值觀，明白得唯有團結奮斗，才有美滿生活；二是溫氏反對個人英雄主義，提倡集體英雄行為，在溫氏全然沒有出風頭、爭名利的市場；三是領導班子集體領導，實行民主科學決策，軀體力行，起著示范帶頭作用；四是完善了組織架構和合理分工，做到信息暢通、和諧聯動。1+1﹥2效應在團隊文化的作用下，溫氏集團形成如此一種格局：在集團公司內每一個人都起著一定的作用，有些人起著重要的作用，但每項工作不是依靠一個人去完成，可不能因某個人的離開而給工作造成重大阻礙。在團隊力量的作用下，個人的能力得到最大限度開釋，個人的價值得到大幅提升。一些平常不太顯眼的人，代表溫氏就能完成重大任務；一些經理在其他地點可能碌碌無為，在溫氏卻能管好一家公司。溫氏的銷售人員，假如單個人與人家相比，不管資歷、能力依舊體會，都顯得比人遜色，但他們的背后是強大的溫氏和集團決策，因而都能獨當一面取得令人中意的成果。由于團隊精神，1+1﹥2效應在溫氏集團十分明顯。法寶的力量04年的禽流感和05～06年的禽流感，給養殖業帶來繁重的打擊，同時還顯現原料猛漲的龐大壓力。在前所未有的困難面前，溫氏人依靠團隊力量，成功地抗擊疫情，減少缺失，疫情過后迅速復原生產。團隊力量是戰勝困難的法寶。（4）以人為本，營造寬松和諧環境以人為本，確實是做情況要以人的利益和全面進展為動身點和歸宿點。溫氏集團現有干部職員16000多人，3萬多養戶，幾千客戶和數不清的合作者，把成千上萬的人組織起來談何容易！溫北英用的是求大同存小異的方法。誰都明白得精誠合作的道理，誰都向往美滿生活，正是溫氏文化的核心理念吸引著成千上萬來自五湖四海、性格不一、志趣各異的人員投奔溫氏，吸引著數以萬計的農戶、客戶加盟溫氏。

重視人的力量溫北英和他的繼承者深明白用人之道，他們胸襟寬敞、海納百川、知人善任、獎罰分明。在分配問題上，溫氏集團實行按需分配、按勞分配、按股分配相結合，這是一種人性化的分配制度，使干部職員在物質、生理、心理、人一輩子價值各個層面上的需要能夠得到滿足。溫氏集團的領導者尊重人、關懷人、信任人，給予每個干部職員提高能力和進展自我的機會，營造出一個寬松和諧、緊張有序的環境。同意溫氏文化并融入溫氏大伙兒庭的人會發覺，溫氏集團是他們絕佳的工作地點，在那個地點他們感到心情舒服、前途光明。（5）敬業愛崗，從事永恒的產業五千年文化的傳承民以食為天，黃帝神農氏嘗百草，第一是選擇食物，其次是查找藥物。我國人民飼養雞已有2000多年歷史，《詩經》中就有養雞的記載。雞肉因味道鮮美、營養豐富而受到各民族的普遍歡迎，在廣東更有無雞不成宴的講法，雞肉作為一種重要的肉食品還將會長久連續下去。獨到的眼光前任董事長溫北英先生選擇養雞作為溫氏從事的產業，可謂獨具慧眼、遠見卓識。溫北英先生潛心鉆研養雞技術20多年，達到迷戀的程度并熟知這門技術。受溫北英先生精神的阻礙，溫氏人熱愛養雞事業，他們當中許多人加入溫氏差不多不僅是尋求謀生活、發財致富的手段，而且是懷有干一番事業的境域和進展我國禽畜業的理想。敬業的“雞佬”溫氏的高層領導經常自豪地自稱“雞佬”，他們把握了養雞行業的本質，了解從生產到銷售全過程的每一個細節，這使得溫氏集團立于不敗之地和不斷做強做大。因此，溫氏集團從高層領導到一般職員，每個人都勤勤懇懇、兢兢業業，在自己的崗位上努力把工作做得盡善盡美。他們戰嚴寒、斗酷暑、抗疫情、御臺風，即使在遠離城鎮、交通生活條件極不方便的種雞場種豬場，也能無怨無悔、用心致志地工作。專門的溫氏出于對養殖業的深刻明白得，溫氏人形成了自己專門的生產經營理念。按照那個理念，從養雞進展到養豬、養牛、養鴨是一種必定，以養殖業為主導產業向上、下游產品延伸形成產業鏈也是一種必定，下一步進展相關行業更是一種必定。堅決理性的摸索拒絕來自各個方面的誘惑，溫氏人堅決不移地以畜牧業作為自己的主導產業。通過對溫氏文化的剖析，

我們總結出了支撐溫氏的最強大的三大核心理念“精誠合作，齊創美滿生活！”給了溫氏人強大的精神動力，引領溫氏人為之奮斗。25年的風風雨雨，是這十個字帶領溫氏闖出難關，是這十個字指導溫氏克服困難，是這十個字引領溫氏制造了一個又一個的奇跡。“溫氏食品，人人有份！”聽似一句耳熟能詳的廣告詞，但卻展現了溫氏關于自己食品的充分確信，同時也是期望溫氏的食品能夠到達世界的每一個角落。據數據說明，廣東省市場上銷售的每五只雞就有一只雞是溫氏出產的，這能夠看出溫氏在其生產經營上面有著充分的優勢，同時又說明溫氏想要成為最大的供雞商不僅僅是一種企業戰略，同時也上升到了企業文化的層次，讓每一個溫氏人都了解那個理念，從而努力的去實現。“全員股份合作制”的實施是讓每一個溫氏人都成為溫氏的主人，讓大伙兒都覺得我是溫氏的一份子；不僅如此，從另一個側面能夠看出，職員關于溫氏認同程度的高低和對企業贊同與否，能夠表達在購買股權的實際情形中。企業文化是企業核心競爭力的重要因素，是最具活力、最不易被人仿照的因素。加強企業文化建設，有利于提高干部職員的素養，有利于增強企業的吸引力和凝聚力，有利于構建和諧溫氏，使企業充滿活力。溫氏人堅持創新、超越自我，在企業做強做大過程中提煉新的價值觀，融合民族歷史文化的精華，吸取世界各國優秀文化的營養來豐富企業文化，讓溫氏文化煥發出更加絢麗多姿的光輝。為了更好地了解溫氏企業文化的現狀，我們選擇利用九因素分析法進行關于職員對溫氏文化認同度的分析。九因素分析法是由杰夫·卡特賴特（Jeff·Cartwright）提出的。九因素的研究團隊在長達13年的時刻里，通過對全球40個成功企業的跟蹤研究和超過150萬的職員進行調查，找出了9種形成職員心理契約的文化方面和心理方面的關鍵因素。九因素分析法是一種文化測量法，能夠測量人們對含有36個問題的九因素調查問卷中所列出的工作環境的動機反應。它是一種文化評估手段，通過分析得分，使用文化手段側面評估結果，并決定采取改進措施。更確切地說，九因素分析法成為一種有價值的治理測量工具，使得一個公司或一個小組能夠在文化變化之前或者之后確定他的質量，最重要的是，能夠監測變化所產生的成效。組織文化是依照組織文化對其職員的動機阻礙來加以測量的。按照心理特點所依據的學術理論的明白得，積極的和消極的動機問題都能夠歸入九因素當中，形成促動因素體系。以下是九大促動因素：

認同一種雙向阻礙，包括我們的言行阻礙他人、我們的思想和感受受到他人的阻礙。公平期望與收成之間的一種平穩平等一種建立在尊重個人基礎上的待人態度，是指感受和期望之間的一種平穩共識指達到相互明白得，取得合作、一致和信任手段實現一個目標的方法，具有雙向的動機力量——鼓舞，即目標、目的和期望使人受到促動；反饋，即對人已做的努力予以承認或在情形不佳時予以警告合理性科學的治理方法和解決問題的方法，具有強大的促動力進展通過職員的進展提高，實現組織的連續改進團體動力包括團體間的關系和團體內部的關系內化企業所倡導的信念和價值觀念成為主觀意識的一部分，是九因素中最強大的促動因素下面，我們看看溫氏的職員如何評判他們企業的文化（九因素文化成熟標志請參考附錄三）。

所有職員

從九因素分析的結果能夠看出，認同、共識、內化這三個因素的相關問題的得分是最高的。在采訪中，我們也能夠感受到，溫氏企業職員對溫氏企業是專門贊同的，“精誠合作，齊創美滿生活”差不多成了企業治理者、職員、合作農戶的共同意識；職員會認真地完成被分配的任務，重視團隊合作，同時以工作杰出的人為榜樣，不斷地鼓舞自己；職員對企業的領導有專門高的認可度，溫氏企業彈性、和氣、平易近人的治理風格深得人心，職員也相信他們的上級正在使企業朝著一個良好的方向進展。然而，從九個因素的得分中，合理性和公平兩者的得分較低。從具體的題目看，例如“你的上司會主觀判定你的表現和錯誤”的得分僅為2.68，“公司晉升職員的制度合理”的得分為3.16。我們認為，溫氏的治理方法趨于粗放式，在某些方面的制度（例如晉升制度）沒有明確或者嚴謹的規定，治理的科學性和合理性仍有待提高。關于公平的問題我們將會在后面的部分做詳細的分析。從折線圖來看，認同、共識、內化這三個因素的得分是最高的。內化是比認同和共識的更高的一種層次，一種成功的組織文化會實現其信念和價值觀的內化，實現治理者與其他成員行為上的相互和諧，實現企業倡導的價值觀、信念、行為準則等成為職員主觀意識的一部分。溫氏在這方面是成功的，它的44字職員守則讓所有的溫氏人有了一個共同的信念，溫氏人一直將“精誠合作，共創美滿生活”作為自己的核心理念。為了更深入地了解不同職員對企業文化的看法的差異性，下面我們就從入職時長、職員學歷、職員性別等對溫氏文化進行多維度分析對比。新老職員從上面的柱狀圖能夠看出，在公平和平等這兩個因素中，新職員明顯比老職員要低，差距達到0.5以上。這說明，在公司的實行的各項制度之中，新職員享受不到某些老職員能夠享受到的待遇，專門是在全員股份合作制方面的相關制度。長久如此將不利于公司的進展，以及人才隊伍的建設,對那些沒有購買到股票的職員的積極性產生負面阻礙。

從九因素圓盤圖能夠更進一步看到，新老職員在九因素的36題中的6、12、16的得分差別較大。其中，第6題詢問的是“你的工資和公司內部做同種工作的人相比，顯得優厚嗎？”，老職員相關于新職員對自己的酬勞更加中意。據了解，老職員除了獲得固定工資酬勞，還能獲得公司的股利分紅。第12題詢問關于“全員股份制”的平等實施，由于在2007年開始公司停止發行內部股票，新職員無法獲得內部股票，因此對本制度感到不平等。第16題則是測試受訪者會否因為擁有公司股份而感受到作為公司的“主人翁”，新職員因為沒有股份，“主人翁”意識不強。

學歷由上圖可知，學歷相對較低的職員對溫氏集團的企業文化認同度是最高的，利用九因素模型來看，高中學歷職員每個因素的得分都超過了3.5,這說明他們對溫氏文化是高度贊同的，從每個因素反應出來的結果來看，認同和共識這兩個因素是最被認可的，其次是平等因素。專科或本科的職員與研究生學歷職員，對溫氏企業文化的贊同是差不多一致的。最突出表現在認同、內化和團隊動力三個方面，認同的得分超過4.5，說明職員有極高的士氣和動機，致力于實現業績優秀。內化得分高，說明溫氏職員把溫氏企業的目標當成自己的目標去追求，并為自己及其合作者共同奮斗并實現的目標而感到自豪，努力追求工作和工作關系的高標準。團隊動力是溫氏一直強調的團隊精神，職員的得分超過4.5，這也確實是說治理者成功地培養了職員的團體歸屬感。然而，我們發覺，在手段那個因素，研究生的得分是比專科或本科的職員精湛過0.5分的，專科或本科的職員認為他們的內在性酬勞（承認）和外在性酬勞（物質獎勵）不夠豐厚。3．在公平和合理性方面，專科或本科的職員與研究生的看法一致，是比高中的職員的得分低得多的。通過訪談，我們了解到，越高的人對企業文化越有自己的看法，他們所期望得到的投入產出比是最高的，這也說明了，什么緣故九因素的企業文化得分，學歷高的人會比學歷低的人低。從中反映出，溫氏應該運用更多得鼓舞機制，去留住頂尖的人才。性別從上面的折線圖能夠專門清晰的看出，男性與女性職員的九項得分差不多上不存在大的差異，這就說明，男性和女性職員在公司收到的待遇差不多是相同，沒有顯現男性職員或女性職員受鄙視的現象。再看下方的九因素圓盤圖，我們得知，溫氏公司中男女職員的題目得分差不多一致，差距超過一分的題目只有第16、19題。第16題詢問關于主人翁的問題，得分說明女性職員比男性職員更加有主人翁的感受，關于公司更加有歸屬感。第19題是詢問在工作中是否期望表現自己，得分說明男性職員比女性職員更加有表現欲，這是男性的性格特點表現，與公司氛圍的相關度不大。因此，從性別的角度用九因素分析法去分析溫氏公司的企業文化是沒有統計意義的。

同呼吸，共命運——溫氏全員股份合作制中贏的答案由九因素分析的數據結果能夠看到溫氏的全員股份合作制關于職員的表現存在專門多正面的阻礙。下面我們將詳細分析溫氏全員股份制。由“同呼吸，共命運”產生的全員股份制溫氏實施全員股份合作制最早能夠追溯到1983年。從最初的勒竹養雞公司成立的7戶8股模式，到1986年的積存按股分紅，直到1994年規定溫氏股票能夠在公司內部自由轉讓，每年部分利潤按股分紅。至此，溫氏的全員股份合作制完全形成。溫氏創始人溫北英的核心思想是大同主義，但按照這種思想進展下去，專門容易導致平均主義。而溫北英鑒于此，在條件成熟的情形下逐步推行股份合作制。全員股份制的逐步確立，不僅使職員能夠分享溫氏的經營成果，造福職員，同時也讓新職員增加對企業的信心和對文化的認同度，真正表達了“同呼吸，共命運，”這一宗旨。全員股份合作制表達的“同呼吸，共命運”全員股份合作制是一種鼓舞機制。今天的股價是高是低？改日股價是升是降？年終分紅將是如何樣？買依舊不買？這些都在考查干部職員。20多年的實踐證明，對溫氏股票早認識早購買就早發財。現任總裁溫鵬程說：“在溫氏先富起來的不是那些原先有點錢的人也不是那些自以為有本領的人，而是忠心耿耿，一心一意跟著溫氏走的人。”購買股票，就意味著你對企業有信心，意味著你認同和同意溫氏的文化，你就會為公司也為自己而更加努力工作，同時增強自己對溫氏的認同感和歸屬感，令全體職員真正實現“同呼吸，共命運”。從溫氏文化與全員股份合作制中看企業利益分配贏的答案溫氏44字的職員守則中有這么6個字——同呼吸，共命運。我們認為，溫氏實行的全員股份合作制深刻的表達了這6個字。那么，從溫氏的文化與其全員股份合作制的結合中，我們能夠得到企業利益分配贏的答案：同呼吸——大同主義溫氏企業實行全員股份合作制，使得產權清晰、明白地落到每一個股東身上。職員把手中的股票賣了，換來的是真金白銀；買入股票，每年按股分紅也劃入職員的帳戶。因此，溫氏干部職員是企業真正的主人，每個人都把公司的情況看成是自己的情況，積極性和制造性也就被激發出來。這種制度透露的是一種大同的思想，也是溫北英的待人處事的原則。共命運——鼓舞機制大同思想假如沒有把握幅度，專門容易進展成為平均主義，那么溫氏如何幸免企業陷入平均主義的怪圈，導致效率低下呢？針對那個問題，溫北英提出“共命運”的文化源泉，通過全員股份合作制的方式，能夠解決鼓舞機制的問題。另外，溫氏通過實行股份合作制，形成了良好的自我積存機制。職員把收入所得以購買公司股票的方式重新投入到企業的資金流中，這種雪球效應實現了自我積存。有了這種機制的存在，溫氏在創業的頭十多年里，不用向銀行貸款1分錢。充足的自有資金，為連續進展提供強大的后勁，也把企業和職員的命運聯系在一起。全員股份合作制的瓶頸然而，依照我們對溫氏文化的調查問卷結果顯示，新老職員在公平、平等兩個因素的得分存在較大的差異。從九因素分析的新老職員對比圖中能夠看到，溫氏的新老職員在與股權有關的題目中得分差別較大。其中，問卷中以下三題的分析引起我們的注意：第6題：詢問關于職員酬勞的公平問題，老職員相關于新職員對自己的酬勞更加中意。緣故是，一樣老職員除了獲得固定工資酬勞，還從因擁有公司股份獲得股利，新職員則因無法購買股票而沒有股利收入第12題詢問的是關于“全員股份制”的平等實施，由于從2007年開始，公司停止發行內部股票，新職員無法獲得內部股票，因此對本制度感到不平等。第16題詢問的是與股份有關的公司文化內化問題，新職員因為沒有股份，對公司的認同程度較低。我們在認真研究后發覺，差異是源于新職員無法和老職員同等享受購買公司的股票的權益。依照溫氏提供的消息，因為公司正申請在證券市場上市，依照相關規定，溫氏目前差不多停止對內發行股票。因此在2007年以后進入公司的職員無法購買公司股票。由此導致，新進職員認為自己未能像其他人一樣平等地享受到全員股份合作制，沒有體會到公司主人翁的感受。只是，這種情形又是全員股份合作制進展中不可幸免的瓶頸，那么應該如何突破或緩和這種瓶頸所帶來的負面印象阻礙呢？針對新職員在公平、平等得分較低的情形，我們提出了以下兩點建議：1、股權購買期望：公司給于職員承諾和期望，在其上市之后，未能購買公司股份的職員能夠獲得購買公司優先股的權益。2、文化傳承團隊：組建企業文化培訓團隊，加強職員對企業文化的明白得，緩和他們因無法購買公司股票而產生的負面情緒。

精誠合作,各盡所能——溫氏一體化中贏的答案溫氏一體化根植于溫氏文化“精誠合作，各盡所能”是溫氏文化44字精髓中的頭兩句，他告訴我們的是溫氏產業一體化中贏的答案。溫北英說：“假如一個溫氏能帶動4萬農戶，全國只要4000個溫氏就能把所有單干農戶組織起來，實現中國真正的農業產業化了。”一定程度上，溫氏的一體化是其專門的農業產業化過程。農業產業化理念是在1991年由時任國家主席江澤民正式提出，而中國最早農業產業化的定義則是在1995年的人民日報，其用近200字詮釋，其包含面涵蓋各個方面。溫北英先生早在1990年就開始試行溫氏的農業產業化，其對產業化的明白得用簡單的七個字概括確實是“農業生產企業化”，把工業生產的理念應用到農業生產中，創辦“一體化”養殖公司。溫氏實行一體化模式要緊基于溫北英兩方面的方法：（1）農業生產流程復雜而且風險大，農民單干受自然因素阻礙，收入低而且不穩固。溫北英考慮如何樣能幫合作的農戶降低風險。（2）農村的工業基礎薄弱，沒有進展的優勢和動力。假如能進展工業生產不僅能帶動農業的進一步進展，而且還能吸取農村的剩余勞動力。溫氏一體化表達溫氏文化由溫北英這兩方面的方法最終產生了“精誠合作，各盡所能”的文化精髓，其表達在溫氏的一體化經營之中。精誠合作是為了分散風險，各盡所能是為了實現效率。

“各盡所能”—分工與實現效率溫氏通過各個環節的分工實現了農業的“工業化”，如溫氏的飼料生產基地是全國最大的，但在飼料市場上卻見不到他產品的蹤影。原先其產品全部銷向內部農戶，以此實現標準化和內部化。這種各個部門專門處理一個問題的分工思維正是溫氏“各盡所能”文化底下，提高效率的最有力武器。“精誠合作”——穩健與風險共擔溫氏的“一體化”養殖公司把雞苗培養、飼料生產、疫苗研制、禽畜養殖、收購發貨、檢疫分銷等各個生產環節容納于同一的標準化經營中。其產業鏈環環相扣，從雞苗飼料生產、合作農戶、銷售客戶到科研機構，整個產業鏈條處處表達著“精誠合作”的文化思想。從溫氏文化與一體化中看農業產業化贏的答案通過一體化鏈條的保證，令溫氏的進展既有“各盡所能”的高效率，也有“精誠合作”的穩健前進。即使是在企業最困難最危險的時期，溫氏供應鏈上的各個鏈條也沒有一個發生嚴峻的信任危機。如：2007年的禽流感中，溫氏在每天虧損上千萬的情形下支持了近兩個月，在那個過程中，沒有一家合作農戶退戶，沒有一個銷售會員發難，這是如何做到的？溫氏一體化中贏的答案要緊要三個：溫氏和合作農戶的有機結合溫氏集團從1986年開始與農戶合作，開創“公司+農戶”產業化模式。這種模式實現了農產品的規模化生產，標準化治理，產業化經營，確保了產品質量。通過這種模式的運作，公司與農戶實現了優勢互補、資源互補；實現了資金、勞力、場地、技術、治理、市場等項資源的優化組合，形成了緊密的利益共同體；實現了共贏。 這種模式下，集團承擔市場風險，并對內部各環節的利益進行平穩，實行綜合經營。而農戶則要緊承擔生產風險，只要農戶按規定的程序認真搞好飼養治理，就能獲得穩固的行業平均利潤，從而也解決了合作農戶利潤保證問題。溫氏和銷售客戶的戰略合作溫氏設立雞、豬銷售客戶合作會，代表客戶的利益。目前有會員客戶300多戶,下設為會員大會、理事會等機構，平常收集和聽取客戶對改善產品質量、調整產品結構、提高銷售技巧等方面的意見，反映客戶的心聲，愛護客戶的利益。制定具體的措施，確保客戶保持一定的銷售利潤。年終結算時，公司還依照會員客戶的銷售量給予一定的返利獎勵，而由會員客戶銷售公司銷售的溫氏產品的比例已提升至80%以上。公司有了如此一支穩固客戶隊伍的支持，為一體化經營的不斷進展奠定了牢固的市場基礎。溫氏和產學研人員的平等互惠溫氏關于高校、科研院所等技術合作單位，采取知識產權轉讓、技術入股等形式，使其能夠得到合理的利益回報，以此加速其科研成果的轉化，同時也使技術合作單位獲得了穩固的經濟利益。以溫氏與華南農業大學合作為例，高校的最新技術成果在企業得到了及時推廣，迅速以企業為載體，將成果轉化為生產力，加快了農業產業化經營的進程。另外，公司通過技術成果轉讓、合資辦企業等形式，將科技成果的產業化，既使產學研人員得到實惠，同時也為他們提供發揮其才能和技術創新的平臺。

齊創美滿生活——溫氏“公司+農戶”中贏的答案傳統“公司+農戶”模式的缺陷“公司+農戶”模式的使用在中國農業企業中并不是唯獨，因為專門多農企都實行那個模式。然而，他們其中卻顯現專門多問題，要緊歸結起來有以下兩點：公司與農戶的地位不一樣，容易在談判中顯現公司的強勢侵犯到農戶的利益，而令兩者的合作關系不穩健。在顯現農業疫情時，由于利潤的急劇減少和風險的增加，誰承擔缺失的問題將決定公司和農戶的合作關系是否穩健和長期。溫氏的“公司+農戶”的突破利潤分配機制利潤分配方面，溫氏堅持“五五分成”的利益分配機制，即公司第一將產業化經營中所獲得的行業利潤與農戶進行第一次的“五五分成”，然后再將自身部分用于公司與股東、職員的分配，如此確保行業的經營成果在第一次分配中合理地分配給農戶。另外，溫氏還建立二次分配機制，即在年終結算時，公司發覺假如農戶的年平均收益低于社會同行的平均利潤水平，公司將以補貼形式返利給農戶。如農戶在飼養治理中因發生遭遇洪澇、臺風、疾病等天災而受到重大缺失發生虧損時，公司從基金中提取補貼，保證農戶不發生虧損。通過這種利潤二次分配，溫氏與農戶的利益趨于平等，如此有利于雙方建立戰略性的長期合作。

風險分擔機制在一次又一次的禽流感沖擊中，溫氏的“公司+農戶”模式產生著龐大凝聚力，其得益于健全的風險分擔機制，要緊分成兩部分：一是在“公司+農戶”的模式下，集團承擔市場風險，并對內部各環節的利益進行平穩，實行綜合經營。農戶成為溫氏的養殖戶之后，只須關注養殖環節，關注如何提高養殖成活率，提高養殖質量，其他的飼料、疫苗的研發和農產品銷售環節均由企業完成。二是建立風險抵御基金，溫氏每年從收入中提取份額較大的固定預留資金作為風險抵御基金，用于應對禽流感等天然災難。其中在2007年的禽流感沖擊中，溫氏在每天上千萬的缺失情形下堅持運營近兩個月，靠的確實是未雨綢繆的風險抵御基金。從溫氏文化與“公司+農戶”中看農業產業化贏的答案基于“齊創美滿生活”而提出的溫氏“公司+農戶”合作模式具有專門強的實踐和借鑒意義。把農戶納入企業產業鏈一方面，企業將農戶當作是自己的“生產車間”，將原有企業內的養殖工作轉移給農戶完成，有效地運用了民間資產。以溫氏現有的3萬農戶運算，一家養雞戶，不算土地房屋的價值，投入大致5～8萬塊錢，其中3～4萬用于建雞舍，還有購買一些生產用具和預備一些周轉金，總的來說，溫氏“公司+農戶”的經營模式運用了民間資金20億左右，這就有助于企業將自己的資金重點投放在研發和銷售的環節，也有助于其他環節、其它部門的運用率提高。除此之外，溫氏比其他“公司+農戶”模式的企業更走遠一步，他把農戶納入企業的產業鏈中。合作農戶不僅僅是他的車間，而且是他的戰略伙伴。公司關懷農戶的困難和進展，以資金、技術和制度的方式協助他們處理問題。這種做法是基于溫氏“齊創美滿生活”的文化。溫氏的“公司+農戶”模式的前景經濟學中的投入產出比，用戶衡量一個項目有沒有投資價值。一個工業項目，假如它的投入產出比是1：2，那就差不多是專門不錯了。現在，我們來算溫氏的投入產出比。以溫氏一家一體化養雞公司為例，投入2000萬元的一家養雞公司，年產肉雞1500萬～2000萬只肉雞，銷售收入達2～3億元，投入產出比為1：10，也確實是說，1塊錢的投入，有10塊錢的產出。通過“低投入高產出”所制造的經濟效益，是“公司+農戶”的模式的成功。1個溫氏集團就帶動了3-4萬養戶，而平均一個縣的農戶有7-8萬。那么2個與溫氏同規模的企業，就能夠帶動一個縣的農戶。再進一步來看，若全國有5000家如此的企業，就能夠將全國的農戶組織起來，對中國農村剩余勞動力和產業化問題提出有效的解決方向。利用這種有效的整合企業和農戶資源、優勢互補的方式，中國農村有望最終達到“齊創美滿生活”的目標！

在上部分，我們看到溫氏在全員股份合作制、一體化和“公司+農戶”方面贏的答案。事實上本質上這三方面都涉及企業的產權問題，那么溫氏這種根植于對人的尊重和重視的產權模式，是否對中國農業企業的進展方向帶來實踐意義呢？結合人力資本產權理論和我國人力資本的進展現狀，我們一起分析一下：人力資本產權理論的明白得學術界關于人力資本的概念有兩種不同的明白得。其一明白得人力資本是“表達于人軀體上的知識、能力和健康，以及其潛在的這類素養（舒爾茨）。”另一種，馬克思及其經濟理論繼承者認為的，資本分為物質資本和人力資本兩大類，而人力資本指的是除去勞動者以勞動時刻進行衡量的那部分價值外所制造的經濟價值，也可稱為剩余價值。而中國學者把人力資本的產權定義為：把人力資本產權明白得為人力資本所有權，認為人力資本產權是存在于人體之內、具有經濟價值的知識、技能乃至健康水平等的所有權(李建民，1997)。從企業產權角度來明白得，認為人力資本產權決定人力資本所有者能否擁有企業所有權，即企業操縱權和剩余索取權(張維迎)。從產權的可交易性和合約性來明白得，認為人力資本產權是市場交易過程中人力資本所有權及其派生的使用權、支配權和收益權等一系列權益的總稱，是制約人們行使這些權益的規則，本質上是人們的社會經濟關系的反應(黃乾，2000)。實質上，人力資本產權問題的本質是企業內部物資資本與人力資本如何分享合作利益。而在時期，理論應用范疇要緊有兩方面：一是高科技和信息產業，企業利用股權鼓舞制度的方式令傳統的資本雇傭勞動向人力資本的模式利用過度。二是我國國有企業的產權改革，改變企業經營者和所有者利益分離的現狀，通過剩余索取權和操縱權的交集，鼓舞經營者對企業采取高效的治理。中國人力資本的進展現狀中國人力資本現狀特點要緊可歸結為三點：我國的人口數量盡管多，但真正高質量的人口卻嚴峻不足，專門是中國農村(專門是中西部)的人力資本嚴峻匱乏；我國的人力資本結構是一種“小托大式”結構：高智能、高技術勞動力所占比重極小(劉迎秋，1997)；我國企業對人力資本的重視程度不高，利用效率低下(張鳳林，1999)，同時企業對人力資本的利用大都局限于單純的勞動力索取，沒有充分挖掘人力資本的內延。溫氏人力資本產權啟發與中國農企出路針對以上人力資本產權理論的明白得和我國人力資本現狀，結合溫氏關于人力資本的戰略性開發利用，是否存在如此一個模式適用于廣泛的農業企業，或者值得其學習探究呢？溫氏案例帶來的人力資本產權方面的啟發要緊有以下四點：轉變觀念，認識人力資本投資的重要性。從溫氏關于高校、科研院所等技術合作單位，采取知識產權轉讓、技術入股等形式，使其能夠得到合理的利益回報。另一方面，通過技術成果轉讓、合資辦企業等形式，使科技成果產業化，令產學研人員得到實惠的同時，也能得到發揮其才能和技術創新的平臺。這是一種人力資本優先投資的觀點。其認為人力資本投資比物質資本投資重要，人力資本增長的奉獻潛力大于物質資本增長的奉獻。學者于洪平人力投資是一種最差不多、最有價值的生產性投資；因此人力資本投資應該優先進行

。產權制度改革，實現人力資本產權化。傳統的經濟體制下，所有者分享所有企業剩余，職工只能得到其勞動所得，而不能從正當渠道獲得企業剩余，同時企業剩余與他們個人利益無關。由此造成他們無法為企業多做奉獻而獲得更多收入，有時工作的努力行為由于他人的偷閑行為而得不到公平的支付。在這種情形下，企業職員往往會采取腐蝕剩余的方式來實現個人效用滿足的極大化，勞動者工作積極性和企業效益的下降。而從溫氏的職員股權分配中，我們得知企業實現人力資本的產權化，明確勞動者對剩余收益的索取權和分擔風險的責任，那么由于其自身利益與企業利益的一致性，則將大大提高企業職工對企業全部資產保值增值的關懷程度，從而形成有效的資產積存機制，并提高資產利潤率，促進企業產權制度改革的有效推進。人力資本產權化的過程是充分挖掘人力資本潛能的過程人力資本產權化的實質從另一方面來講，是承認勞動者能力或人力資本的差異性，承認不同人力資本對經濟效率的不同阻礙，承認經濟體制和社會文化環境對人能力發揮的重要阻礙，目的是充分挖掘人力資本的潛能。指引社會保證制度的改革和完善隨著社會主義市場經濟體制的確立和不斷完善，社會保證制度改革顯得滯后于經濟進展的進程，專門多環節上與市場經濟體制進展不相適應。過去的勞動保險待遇標準一樣由政府統一制訂，被保險者差不多不承擔經濟責任。因此，由于企業負擔職工的經濟責任和治理服務職責，導致“企業辦社會”現象十分嚴峻。社會事務負擔專門繁重，職工養老保險基金積存不足，如此的歷史包袱依次壓給后人，造成職工依靠國家的心理，從而阻礙現代企業制度的建立。而人力資本產權化的過程，在兼顧公平與效率統一原則前提下，能夠實現勞動者權益和義務的統一。由于權責利的統一，使得社會保證的大部分項目能夠實行國家、企業、個人三方面負擔費用，做到既保證職工的差不多生活，又與個人繳費多少掛鉤，表達多勞多得，鼓舞了職工的勞動積極性。同時，人力資本產權化又有助于實行社會統籌與個人帳戶相結合的制度，以社會統籌方式滿足勞動者最差不多的保證需求。啟發總結總的來說，在我國轉型體制下，不管是國有企業，依舊鄉鎮企業，在經營過程中都暴露出了一些問題，而這些問題在目前以市場為基礎的經濟條件下日益凸現，專門是企業經營者和一般勞動者的工作努力程度不高、勞動行為不規范等問題對企業經濟效益的阻礙十分明顯。由于企業勞動者行為的不規范導致了企業經濟效率和效益的降低，而企業經濟效益的降低反過來又阻礙企業勞動者的貨幣鼓舞效應和非貨幣鼓舞效應，進一步抑制或者說阻礙了勞動者工作努力程度的改變，從而形成了一個勞動者工作狀態和企業經營效益之間的惡性循環，造成了企業經濟效率和效益的下滑。我們認為這種效率缺失直截了當緣故是長期以來勞動者人力資本的非產權化，即勞動者人力資本產權存在極大的殘缺，造成了企業鼓舞機制和約束機制的雙重失效，大大降低了企業勞動者的有效勞動供給，也降低了企業的經濟效率。通過溫氏案例的分析，我們認為勞動者的人力資本產權化是一個提高企業經濟效率較好的可選途徑，它將有助于促進就業制度、工資制度、社會保證制度等的制度創新，同時也有助于重塑企業的鼓舞機制和約束機制，并促進社會人力資本結構的不斷優化以及法律式契約關系的形成，最終對規范勞動者的工作行為和提高勞動者的工作努力程度，以至提高企業的經濟效益和效率產生積極的作用。您好！專門感謝您抽時刻填寫這份問卷。這是一份關于溫氏企業的企業文化調查。請大伙兒依照自己的感受或方法如實地填寫。性別[A]男/[B]女部門：學歷[A]初中[B]高中[C]專科/本科[D]研究生或以上年齡[A]20歲下[B]21～30[C]31～40[D]41～50[E]50歲以上股利收入約占總收入[A]無[B]10%[C]20%[D]30%[E]40%或以上入職時長[A]3年或以下[B]3年以上例：我在溫氏工作，我感到自豪若完全贊同，則連續填涂右邊5個，如下圖完全不贊同0完全贊同若專門贊同，則連續填涂5個，右邊4個，左邊1個，如下圖完全不贊同0完全贊同若贊同，則連續填涂5個，右邊3個，左邊2個，如下圖完全不贊同0完全贊同若不贊同，則連續填涂5個，右邊2個，左邊3個，如下圖完全不贊同0完全贊同若專門不贊同，連續填涂5個，右邊1個，左邊4個，如下圖完全不贊同0完全贊同若完全不贊同，連續填涂左邊5個，如下圖完全不贊同0完全贊同

問 卷 正 式 開 始1.公司鼓舞大伙兒提意見，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同2.假如你認為公司有某個方面能夠改進，應該主動說出改進方法，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同3.認真地完成被分配的任務，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同4.以工作杰出的人為榜樣，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同5.同事較少被上級過度頌揚，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同6.你的工資和公司內做同種工作的人相比，顯得優厚，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同7.公司從上到下，能嚴格遵守規章制度，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同8.您提出工作上的問題，都能得到中意的回應，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同9.您中意現在的工作環境嗎？完全不贊同0完全贊同10.你把公司當成你的“家”一樣，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同11.公司里面沒有職員受鄙視，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同12.你能平等地享受到公司實施的“全員股份制”，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同

13.上級做決策時有征求過職員的意見，你贊同嗎?完全不贊同0完全贊同14.你會與同事討論工作問題，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同15.你會認真聽取同事的建議，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同16.因為擁有公司股份，你有公司“主人翁”的感受，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同17.你的工作付出，得到了你想要的回報嗎，你同意嗎？完全不贊同0完全贊同18．公司承諾的情況，都能做到，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同19.在工作中，您期望表現自己，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同20.“全員股份制”會鼓舞你更積極地工作，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同21.公司合理地解決職員問題，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同22.你的上司可不能主觀判定你的表現或錯誤，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同23.公司的獎懲是依照客觀標準和制度評定的，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同24.公司晉升職員的制度合理，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同

25.公司的各項制度在不斷改善，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同26.公司的進展與您職業和人一輩子的進展方向相一致，你贊同？完全不贊同0完全贊同27.公司會定期或不定期對職員進行培訓，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同28.公司的進展與你的勞動付出有直截了當關系嗎，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同29.公司內部人際關系和諧，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同30.公司顯現小團表達象，會對公司產生積極阻礙，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同31.您情愿獨立完成工作，依舊由一個團隊共同完成，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同32.你在完成自己的工作后會主動關心有困難的同事，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同33.溫鵬程是個好領導，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同34.職員都把“精誠合作，齊創美滿生活”作為奮斗目標，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同35.在溫氏工作，你感到自豪，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同36.他人對公司的負面評判，對此感到反感，你贊同嗎？完全不贊同0完全贊同再次感謝您對我們工作的支持與合作！

問卷回答要求隱秘性——完成的問卷應密封，所有反應與反應者應無法對號入座。主觀性和個人性——對各種問題的反應是反應者對自身工作體會的個人評估文化說明——讓反應者評估的工作環境應該得到明確的說明，比如整個組織，我的/我們的部門，我的/我們的辦公室，我的/我們的小組或團隊。如何評定五分——應該明確說明如何進行打分選擇反應對象對溫氏如此的大型組織，應該采納任意抽樣統計法跨部門選取反應者代表，從作用和地位上應代表他們的部門。抽樣人數占他們所在組織的10%到30%，其中溫氏總公司職員二百多人，抽樣調查了27份，超過10％，車崗與勒竹分公司的調查人數都超過10％。參與評估的小組人越多，所需抽樣人數的比例越小。假如可能的話，整個工作組都應該參與評估。對每位受訪者說明評估活動的目的，以此作為改進工作環境質量的機會，并始終保證結果的反饋

水平各種水平的動機描述0.0-2.0表示負面動機,士氣低落,文化不成熟2.5表示具有某些作為改進基礎的文化力量3.0大多數職員具有適當水平意愿要求改進3.5總體具有較高的動機和士氣4.0高度信任,相互合作,促進連續改進4.5極高的士氣和動機,致力于實現業績優秀5.0完美的人員組織

說明：2008年4月18日，在華南農業大學經濟治理學院黨委韓云金副書記和專業指導老師李慧的帶領下，華南農業大學企業文化案例分析代表隊里的朱錦偉、莊瀚瀚、劉秋琳、苑雪靜、洪斌、劉翀、鄭杏梅、黃帆、揭斐等一行9人去到了廣東云浮，在溫氏總公司、車崗分公司、勒竹分公司發放問卷共100份，回收問卷82份，其中廢卷7份，有效問卷共75份。以下為問卷的差不多資料。問卷序號性別入職時長公司部門學歷年齡股利收入比例01BB總公司集團辦公室CBB02BB總公司集團文秘室CB無03AA總公司文秘室CB無04BA總公司辦公室DB無05AA總公司辦公室CAC06BB總公司生產技術部CCA07BB總公司生產技術部CCA08AB總公司生產技術部BBA09AA總公司市場部CBA10AB總公司市場部CB無11AB總公司集團市場部CBA12BB總公司集團市場部CC無13BB總公司集團市場部CBA14BA總公司財務部CBB15AB總公司財務部CB無16AB總公司財務部CB無17AA總公司財務部CB無18AB總公司財務部DB無19BA總公司進展部CB無20AB總公司進展部CBC21AB總公司人力資源部CBD22AA總公司人力資源部CBA23BA總公司人力資源部CCC24AB總公司飼料部BCC25AA總公司飼料部CCC26BA總公司飼料部CCA27BB總公司飼料部CBC28BA車崗分公司市場部CBB29AB車崗分公司市場部BCB30AB車崗分公司市場部CBC31AB車崗分公司市場部CAB32AA車崗分公司市場部CCA33BB車崗分公司財務部CCC34AA車崗分公司財務部CCC35AB車崗分公司財務部BCC36AB車崗分公司財務部CCA37BB車崗分公司生產技術部DAA38AB車崗分公司生產技術部CCC39BA車崗分公司生產技術部DCB40BB車崗分公司生產技術部CC無41AB車崗分公司生產技術部CCC42AA車崗分公司辦公室CBC43AB車崗分公司辦公室CCC44AB車崗分公司辦公室CCC45BA車崗分公司飼料部CC無46AA車崗分公司飼料部CCC47BB車崗分公司飼料部CCC48BB車崗分公司飼料部BDA49AA車崗分公司飼料部CCC50AB車崗分公司飼料部CCC51AB勒竹分公司辦公室CCB52AA勒竹分公司辦公室CCC53AB勒竹分公司辦公室CCC54AB勒竹分公司辦公室CCB55BB勒竹分公司財務部DCC56AA勒竹分公司財務部CCC57AB勒竹分公司財務部CCC58AB勒竹分公司生產技術部CCA59BB勒竹分公司生產技術部CCC60AB勒竹分公司生產技術部BDC61BB勒竹分公司生產技術部CCB62BA勒竹分公司生產技術部CCC63BB勒竹分公司生產技術部CC無64BB勒竹分公司飼料部CCC65AB勒竹分公司飼料部CCC66AB勒竹分公司飼料部CBB67AB勒竹分公司飼料部CCC68AB勒竹分公司飼料部BCC69BB勒竹分公司飼料部CCA70AB勒竹分公司市場部CAC71BA勒竹分公司市場部CCA72BB勒竹分公司市場部CCB73AA勒竹分公司市場部CCC74BB勒竹分公司市場部DCC75AB勒竹分公司市場部CB無以下為問卷的原始數據錄入。橫軸為問題序號（共36題），豎軸為問卷序號（共75份）。問卷12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353614455233354313553333432434353405355452445533334444444433544553424333254333344441244441033332324445243434123434443343232333222333333234313333223323335455530323311044503553542434544343544634443333341034332334345243334223434475355325344440554445454534453402303448255520353405555002552552305332551454954541455550025555545444455555024145410335422123315144012412234433114232233114555124444005555555544435444505404551245553303445455455244555143554025245313555343345505354555454433555450450254145555453355444555543423424355315453541544553055550305553343425254553003045516535302345100345045315244545550441440173155305555030445334341405455300304551854553324550334555545535055554045335519535520405505053322550233055535055555202255502355300550225525554554454555452135555332351324433353254444344424135422455533355500225135335550553541331552234455034444543543354545414455505513422454553254454544554445445455554555235525555514355515155444444551445542452455265455023345041551453234435554411513442753553444352025514545444253535144535528445533444505455555554551545550352355294245521432302533134433335423242323433055550345550035404454423155544003145431445513444410344244344441544351342454325555144545044444440545534454404505453344552334450045533544354044533025245534443434444435443433343334333332333334355353213353232333133333323333323313353653553352440535333333434134442233334437455433543411345444334441444331241334381344112115322552025525554253235533333923555022241515521335344233433105124340445532344533345434244442244433442345415555335455151555451544544554402533554243545133451115453355345134344145134