第二章管理理論的演進(jìn)教學(xué)目的

通過(guò)本章教學(xué)，了解我國(guó)古代管理思想，理解我國(guó)當(dāng)代管理思想的演進(jìn)和管理理論發(fā)展的基本過(guò)程，掌握泰羅的科學(xué)管理理論、法約爾的管理過(guò)程理論、韋伯的行政組織理論和梅奧等人的人際關(guān)系與行為科學(xué)理論；了解管理叢林時(shí)期的各個(gè)代表理論及當(dāng)代具有代表性的管理理論，掌握現(xiàn)代管理理論的主要思想及最新管理趨勢(shì)。2.1管理理論形成的歷史背景第一階段為早期的管理，產(chǎn)生于19世紀(jì)末以前。第二階段為古典的管理理論或傳統(tǒng)理論，指19世紀(jì)末20世紀(jì)初在、法國(guó)、德國(guó)等西方國(guó)家形成的有一定科學(xué)依據(jù)的管理理論。第三階段為行為科學(xué)理論，早期叫人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，出現(xiàn)于20世紀(jì)20年代，在60年代又發(fā)展成為組織行為學(xué)。第四階段為現(xiàn)代管理思想，主要出現(xiàn)于第二次世界大戰(zhàn)以后，也被稱(chēng)為管理理論的叢林。2.1.1早期管理活動(dòng)和管理思想一、中國(guó)早期的管理思想請(qǐng)同學(xué)們說(shuō)說(shuō)在中國(guó)古代有哪些管理思想？1、中國(guó)古代的用人之道重人孔子(仁者愛(ài)人):修身、齊家、治國(guó)、平天下孟子“仁義”:性善論荀子：性惡論<呂氏春秋>:得賢人,國(guó)無(wú)不安;失賢人,國(guó)無(wú)不危夫知人性，莫難查焉。”

——《將苑·知人性》對(duì)于聰明的人，用他的計(jì)謀；對(duì)于愚蠢的人，用他的力氣；對(duì)于勇敢的人，用他的威勢(shì)；對(duì)于膽小的人，用他的謹(jǐn)慎。

——李世民2、孫子兵法孫武操練女兵的故事五事（事務(wù)成敗）：

道——道義；天——天時(shí)；地——地利；將——人才；法——管理五德（領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)）：智、信、仁、勇、嚴(yán)謀略：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”、“避實(shí)就虛”、“出其不意，攻其不備”……引申到現(xiàn)代管理中：道——經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；天——機(jī)會(huì)；地——市場(chǎng)；將——人才；法——組織管理《孫子兵法》中的管理思想3、田忌賽馬的故事二、西方早期的管理思想1、古巴比倫完善的管理制度古巴比倫國(guó)王漢穆拉比，于公元前2000年左右發(fā)布了一部法典——《漢穆拉比法典》。法典全文280條，對(duì)個(gè)人財(cái)產(chǎn)、不動(dòng)產(chǎn)、商業(yè)活動(dòng)、個(gè)人行為、人與人的關(guān)系、工資報(bào)酬、職責(zé)和其他民事與刑事等，都做了規(guī)定。2、古埃及的管理體系黃金面具埃及法老圖特卡門(mén)是埃及第十八王朝的法老，九歲即位，不到二十歲就去世了。他的皇陵在1922年被發(fā)現(xiàn)時(shí)，是埃及皇陵中規(guī)模最小，但保存最為完好。共發(fā)現(xiàn)了3500多件文物，其中以圖特卡門(mén)的黃金面具最為引人注目。

古代世界7大奇跡之首：

胡夫大金字塔據(jù)一位名叫彼得的英國(guó)考古學(xué)者估計(jì)，胡夫大金字塔大約由230萬(wàn)塊石塊砌成，外層石塊約115000塊，平均每塊重2.5噸，像一輛小汽車(chē)那樣大，而大的甚至超過(guò)15噸。假如把這些石塊鑿成平均一立方英尺的小塊，把它們沿赤道排成一行，其長(zhǎng)度相當(dāng)于赤道周長(zhǎng)的三分之二。埃及獅身人面像3、古希臘的民主管理希臘人還非常重視分工和專(zhuān)業(yè)化，柏拉圖在《理想國(guó)》一書(shū)中首先提出了勞動(dòng)分工和專(zhuān)業(yè)化原理。2.1.2亞當(dāng)·斯密的《國(guó)富論》1776年，亞當(dāng)·斯密發(fā)表了他的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)說(shuō)《國(guó)富論》，在這部著作中，斯密主張組織和社會(huì)將從勞動(dòng)分工中獲得經(jīng)濟(jì)利益，即將工作分解為狹窄的、重復(fù)性的任務(wù)。亞當(dāng)·斯密指出：“有了分工，同數(shù)勞動(dòng)者能完成比過(guò)去多得多的工作量。勞動(dòng)者的技巧因?qū)I(yè)而日進(jìn)；由一種工作轉(zhuǎn)換到另一種工作，通常須損失不少時(shí)間，有了分工，就可以免除這種損失；許多簡(jiǎn)化勞動(dòng)和縮減勞動(dòng)的機(jī)器的發(fā)明，使一個(gè)人能夠做許多人的工作。工作專(zhuān)業(yè)化的普及2.1.3產(chǎn)業(yè)革命與管理蒸汽機(jī)車(chē)加快了19世紀(jì)的運(yùn)輸速度

蒸汽機(jī)→蒸汽輪機(jī)→發(fā)電機(jī)，蒸汽為第二次工業(yè)革命即電力發(fā)展鋪平了道路。

“瓦特蒸汽機(jī)巨大的、不知疲倦的威力使生產(chǎn)方法以過(guò)去所不能想象的規(guī)模走上了機(jī)械化道路。”

“它武裝了人類(lèi)，使虛弱無(wú)力的雙手變得力大無(wú)窮，健全了人類(lèi)的大腦以處理一切難題。它為機(jī)械動(dòng)力在未來(lái)創(chuàng)造奇跡打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，將有助并報(bào)償后代的勞動(dòng)。”英國(guó)的工業(yè)革命首當(dāng)其沖地開(kāi)創(chuàng)了機(jī)器生產(chǎn)的先河。這也象征著家庭作坊式的手工作業(yè)時(shí)代的結(jié)束。一些先進(jìn)機(jī)器的發(fā)明者和富商們紛紛在城鎮(zhèn)和交通便利的地方開(kāi)辦工廠，招募人員，組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一種富有革命意義的生產(chǎn)方式——工廠制誕生了。工廠的產(chǎn)生，需要加強(qiáng)管理，需要建立一套科學(xué)的管理制度，并采用新的生產(chǎn)技術(shù)和方法。這種需要促進(jìn)了早期科學(xué)管理實(shí)踐的繁榮。隨后，隨著美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)的結(jié)束，工業(yè)革命又從英國(guó)傳播到了美國(guó)，生產(chǎn)力進(jìn)一步發(fā)展。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，跨國(guó)公司方興未艾的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)分工、機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)一步復(fù)雜化、多層次化。這些大企業(yè)需要正規(guī)化的管理，對(duì)于規(guī)范的管理理論的需求也就應(yīng)運(yùn)而生了。2.2管理理論的多樣化時(shí)期20世紀(jì)前半期是一個(gè)管理思想的多樣化時(shí)期。每一個(gè)管理理論都是從一個(gè)角度出發(fā)來(lái)看待管理，它們都帶有某種局限性。2.2.1泰羅的科學(xué)管理理論“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰羅（1856——1915）1911年，弗雷德里克·泰羅出版了《科學(xué)管理原理》一書(shū)，這本書(shū)闡述了科學(xué)管理理論——應(yīng)用科學(xué)方法確定從事一項(xiàng)工作的“最佳方法”，科學(xué)管理從管理思想到方法，形成了系統(tǒng)的理論體系，在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率方面取得了巨大的成就，因而被公認(rèn)為管理學(xué)產(chǎn)生的標(biāo)志。泰羅制產(chǎn)生的背景歐美國(guó)家工業(yè)化的初期，資本原始積累的初期。“資本家害怕沒(méi)有利潤(rùn)或利潤(rùn)太少，就像自然界害怕真空一樣。一旦有適應(yīng)當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，資本就大膽起來(lái)。如果有百分之十的利潤(rùn)，他就保證到處被使用；有百分之二十的利潤(rùn)，它就活躍起來(lái)；有百分之五十的利潤(rùn)，它就鋌而走險(xiǎn)；為了百分之一百的利潤(rùn)，它就敢踐踏一切人間法律；有百分之三百的利潤(rùn)，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞死的危險(xiǎn)。”——馬克思富士康事件聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬(wàn)名員工，平均每天將900萬(wàn)個(gè)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨：“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門(mén)鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開(kāi)安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到1檔上，為送貨完畢車(chē)的啟動(dòng)離開(kāi)作好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。送達(dá)后，司機(jī)從駕駛室出來(lái)到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車(chē)鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顧客的門(mén)前，先敲一下門(mén)以免浪費(fèi)時(shí)間找門(mén)鈴。送完貨后，他們回到卡車(chē)上的路途中完成登錄的工作。這種刻板的時(shí)間表是不是看起來(lái)有點(diǎn)繁瑣，也許是的，它真能帶來(lái)高效率嗎？毫無(wú)疑問(wèn)！生產(chǎn)率專(zhuān)家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來(lái)說(shuō)吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過(guò)取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來(lái)對(duì)UPS的凈利潤(rùn)產(chǎn)生著積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）為獲得最佳效率所采用的程序并不是UPS創(chuàng)造的，他們實(shí)際上是科學(xué)管理的成果。一、泰羅的生平簡(jiǎn)介弗雷德里克·W·泰羅是美國(guó)著名的發(fā)明家和古典管理學(xué)家，科學(xué)管理理論的創(chuàng)始人，被尊稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”。泰羅的著作主要有：《工廠管理》（1903）、《計(jì)件工資制》（1895）、《科學(xué)管理原理》（1911）等。泰羅發(fā)現(xiàn)許多工人在干活時(shí)都有磨洋工，工作效率低下的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象引起了他的強(qiáng)烈關(guān)注。泰羅是一位有著清教徒背景的機(jī)械工程師。二、泰羅進(jìn)行的科學(xué)管理實(shí)驗(yàn)1、搬運(yùn)鐵塊的實(shí)驗(yàn)

1898年，泰羅從伯利恒鋼鐵廠開(kāi)始他的實(shí)驗(yàn)。泰羅進(jìn)行試驗(yàn)研究，通過(guò)制定一套最優(yōu)搬運(yùn)方法、最優(yōu)步距、最優(yōu)工休間隙和仔細(xì)挑選工人，認(rèn)真訓(xùn)練他們嚴(yán)格按指定的要求從事作業(yè)勞動(dòng)。12.5T/天·人——47.5T/天·人￥1.15/天·人——￥1.88/天·人泰羅把這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)的成功歸結(jié)為四個(gè)核心點(diǎn)：精心挑選工人；讓工人了解到這樣做的好處，讓他們接受新方法；對(duì)他們進(jìn)行訓(xùn)練和幫助，使他們獲得足夠的技能；泰羅相信，即使是搬運(yùn)鐵塊這樣的工作也是一門(mén)科學(xué)，可以用科學(xué)的方法來(lái)管理。2、鐵砂和煤炭的挖掘試驗(yàn)實(shí)驗(yàn)背景成果鏟鐵16T/天·人——59T/天·人400至600人——140人$1.15/天·人——$1.88/天·人泰羅因這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)提出了新的構(gòu)想：將實(shí)驗(yàn)的手段引進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域；計(jì)劃和執(zhí)行分離；標(biāo)準(zhǔn)化原理；人盡其才、物盡其用，這是提高效率的最好辦法。泰羅越來(lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到，管理人員不直接與生產(chǎn)活動(dòng)相接觸，沒(méi)有規(guī)章制度和操作程序，工人憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和愛(ài)好選擇生產(chǎn)操作方法和操作工具，不利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，反而容易激化勞資雙方的關(guān)系。三、泰羅科學(xué)管理理論的要點(diǎn)1、科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率工作定額原理進(jìn)行工時(shí)和動(dòng)作研究，在實(shí)現(xiàn)工時(shí)的合理有效利用的基礎(chǔ)上，制定合理的日工作量，這就是所謂的工作定額原理。2、努力挑選第一流的工人挑選一流的員工是泰羅提出來(lái)的企業(yè)人事管理的一條重要原則。什么是第一流的工人？泰羅指出：“現(xiàn)在可以清楚的是，甚至在已知的原始的工種上，挑選好的員工也是一種科學(xué)。舉例：泰羅在搬運(yùn)鐵塊試驗(yàn)中是如何挑選工人的我們用三四天的時(shí)間仔細(xì)觀察和研究了75個(gè)人，從中挑選了四個(gè)人，他們的體力看來(lái)每天足夠搬運(yùn)47噸生鐵。之后，我們又仔細(xì)研究了這四個(gè)人中的每一個(gè)。我們查了他們盡可能遠(yuǎn)的歷史，打聽(tīng)了他們每個(gè)人的性格、習(xí)慣和抱負(fù)。最后，從四個(gè)人中挑出一個(gè)，作為我們對(duì)之開(kāi)始研究的最恰當(dāng)?shù)娜诉x。我們觀察到，他每天晚上干完活后快步走回離廠一英里左右的家，人還顯得很精神。就像他早上快步走來(lái)上工時(shí)一模一樣。我們發(fā)現(xiàn)，他在每天掙1.15美元的工資時(shí)，仍能買(mǎi)一小塊地，每天清早上工前和晚上下工后，為自己蓋幢小房，并趕著壘墻。他還以十分“吝嗇”而聞名，也就是說(shuō)他愛(ài)錢(qián)如命。3、實(shí)現(xiàn)工具標(biāo)準(zhǔn)化和

操作標(biāo)準(zhǔn)化在經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)代，對(duì)工人在勞動(dòng)中使用什么樣的工具沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，全憑師傅的經(jīng)驗(yàn)摸索。泰羅認(rèn)為，在科學(xué)管理的情況下，要用科學(xué)的知識(shí)代替?zhèn)€人的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)很重要的措施就是實(shí)施工具標(biāo)準(zhǔn)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化、勞動(dòng)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、勞動(dòng)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化等標(biāo)準(zhǔn)化管理。舉例：工具標(biāo)準(zhǔn)化：鐵鍬試驗(yàn)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化：搬運(yùn)鐵塊操作標(biāo)準(zhǔn)化：金屬切削試驗(yàn)4、實(shí)行差別記件工資制在實(shí)行差別記件工資制之前，泰羅詳細(xì)研究了當(dāng)時(shí)的工資制，如日工資制和一般記件工資制。經(jīng)過(guò)研究后，他發(fā)現(xiàn)原有的工資制都不能調(diào)動(dòng)工人的積極性。舉例：日工資制的缺陷一般記件工資制的缺陷舉例：如果定額為10件，工資每件1元，完成的工資率為125%，未完成的按80%。如果工人完成了10件，得到的工資多少？如果工人只完成了9件，得到的工資又會(huì)是多少呢？泰羅的差別記件工資制5、工人和雇主雙方都必須來(lái)一次“精神革命”NBA勞資糾紛在泰羅所處的時(shí)代，管理當(dāng)局和工人們是對(duì)立的。他們認(rèn)為，他們之間存在著固有的對(duì)立，他們不是為相互的利益而合作，而是把他們之間的對(duì)立看作是一種“零和對(duì)立”。泰羅對(duì)精神革命有一段這樣的論述：“勞資雙方在科學(xué)管理中所發(fā)生的精神革命是，雙方都不把贏余的分配看成頭等大事，而把注意力轉(zhuǎn)移到增加贏余的量上來(lái)，直到贏余大到這樣的程度，以至不必為如何分配而進(jìn)行爭(zhēng)吵。……他們共同努力所創(chuàng)造的贏余，足夠給工人大量增加工資，并同樣給雇主大量增加利潤(rùn)。”6、把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開(kāi)，以科學(xué)工作方法代替原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)工作法泰羅認(rèn)為，在老體制下，工人憑他們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)勞動(dòng)，而在新體制下，工人要按照合理的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)勞動(dòng)，這就需要有一個(gè)人事先做好計(jì)劃，讓工人來(lái)執(zhí)行。7、實(shí)行“職能工長(zhǎng)制”泰羅的職能工長(zhǎng)制是根據(jù)工人的具體操作過(guò)程進(jìn)一步對(duì)分工進(jìn)行細(xì)化而形成的。由于每個(gè)人不可能具備全部的能力管好工人的全部作業(yè)工作，這些能力有：腦力、教育、技術(shù)知識(shí)、機(jī)智、精力充沛、毅力、誠(chéng)實(shí)、判斷力和良好的健康狀況，因此泰羅設(shè)計(jì)出8種職能工長(zhǎng)，每一個(gè)人承擔(dān)一種管理職能。這種職能工長(zhǎng)制的優(yōu)缺點(diǎn)在哪里？8、提出管理中的

分權(quán)、授權(quán)和例外原則組織中的上層管理人員應(yīng)把一般的日常管理問(wèn)題授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理，而自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決策和監(jiān)督權(quán)。泰羅提出的這些管理思想和管理方法，蘊(yùn)涵著深刻的管理思想和理念。20世紀(jì)以來(lái)，泰羅的思想與組織設(shè)計(jì)一直結(jié)合在一起，其原理一直被廣泛地應(yīng)用。這些思想在當(dāng)時(shí)十分新穎，亨利·福特公司首先應(yīng)用他們，成就了以后的福特汽車(chē)王國(guó)。“汽車(chē)大王”亨利·福特福特的T型汽車(chē)福特從泰羅的科學(xué)管理方法中受到啟發(fā)，開(kāi)始進(jìn)行“泰羅式”的觀察。他說(shuō)：“向前運(yùn)行的裝配線把工作送到工人的面前，而不是讓工人到工作面前。”他認(rèn)為，要想解決問(wèn)題必須遵循兩條原則，他在自傳中寫(xiě)道：“如果可以避免，一個(gè)人不必做超過(guò)一個(gè)步驟的工作；所有人都不必彎腰工作，”移動(dòng)裝配法要使一切工作對(duì)象都處于移動(dòng)狀態(tài)，用工作對(duì)象向操作者工作地點(diǎn)的移動(dòng)代替操作者向工作地點(diǎn)的移動(dòng)。操作者在操作過(guò)程中的移動(dòng)盡可能不超過(guò)一步。操作者不必彎腰操作。福特的標(biāo)準(zhǔn)化1、單一產(chǎn)品原則2、工廠專(zhuān)門(mén)化在各個(gè)工廠之間實(shí)行生產(chǎn)的專(zhuān)門(mén)化，使各種部件都在各個(gè)適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所分別制造，然后，再把這些部件運(yùn)到消費(fèi)地組裝成成品。3、部件的互換性為了保證各地生產(chǎn)出來(lái)的部件能在裝配廠順利完成裝配，必然要求所有部件都具有互換性，部件的互換性又必然要求生產(chǎn)的規(guī)格化。4、制造的精確性為了實(shí)現(xiàn)部件的互換性，保證各種部件的規(guī)格化，必然要求制造過(guò)程精確，保證每個(gè)部件的精度都符合規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。5、使用專(zhuān)門(mén)機(jī)械所使用的機(jī)械都應(yīng)是單一目的的，專(zhuān)門(mén)用于某一種作業(yè)。有利于提高效率，節(jié)省勞力。在T型車(chē)存在的19年里，福特公司在美國(guó)共銷(xiāo)售了1550萬(wàn)輛車(chē)，在加拿大售出超過(guò)100萬(wàn)輛車(chē)，在英國(guó)售出25萬(wàn)輛車(chē)，總產(chǎn)量占全世界轎車(chē)生產(chǎn)量的一半。問(wèn)題：大家覺(jué)得泰羅的科學(xué)管理理論有哪些好的地方，又有哪些不好的地方？五、科學(xué)管理理論的局限性1、泰羅對(duì)工人的看法是錯(cuò)誤的泰羅曾說(shuō)：“現(xiàn)在我們需要最佳的搬運(yùn)鐵塊的工人，最好他蠢得和冷漠得像公牛一樣，這樣他才會(huì)受到有智慧的人的訓(xùn)練。”2、泰羅的科學(xué)管理僅重視技術(shù)的因素，不重視人群社會(huì)的因素。3、“泰羅制”僅解決了個(gè)別具體工作的作業(yè)效率問(wèn)題，而沒(méi)有解決企業(yè)作為一個(gè)整體如何經(jīng)營(yíng)和管理的問(wèn)題。韋伯的行政組織理論組織理論之父：馬克斯·韋伯，德國(guó)人(1861——1920)一、馬克斯·韋伯簡(jiǎn)介馬克斯·韋伯，19世紀(jì)末20世紀(jì)初德國(guó)的著名學(xué)者，古典行政組織理論的代表人物，一位具有一流水平的知識(shí)分子，在經(jīng)濟(jì)管理學(xué)方面是古典行政組織理論的代表人物，與古典管理理論學(xué)家法約爾、泰羅并稱(chēng)為西方古典管理理論的三位先驅(qū)。1864年生于德國(guó)，曾擔(dān)任過(guò)教授、政府顧問(wèn)、編輯，對(duì)社會(huì)學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)都有相當(dāng)?shù)脑煸劇Ｆ渲饕饔校骸缎陆汤碚撆c資本主義精神》《一般經(jīng)濟(jì)史》《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織的理論》，其中官僚組織模式的理論（理想的行政組織體系理論）對(duì)后世產(chǎn)生了最為深遠(yuǎn)的影響。德國(guó)從封建社會(huì)的企業(yè)制度向資本主義大型工業(yè)組織過(guò)渡的時(shí)期。韋伯認(rèn)為，提出這種新的組織體系的設(shè)想并不是偶然的，其前提是資本主義的發(fā)展。官僚行政組織體系產(chǎn)生的背景：高度理性化的組織結(jié)構(gòu)的理想類(lèi)型當(dāng)時(shí)，大規(guī)模的組織在教會(huì)、國(guó)家、軍隊(duì)、政黨、企業(yè)和其他各種團(tuán)體中都有巨大的增長(zhǎng)，客觀上要求管理上的合理化，既迫切需要用一種穩(wěn)定、嚴(yán)格、有效、精確的職業(yè)性管理來(lái)取代以家庭為基礎(chǔ)的封建的小規(guī)模的“世襲的”管理方式。二、韋伯的官僚行政組織（理想的行政組織體系）所謂官僚行政組織，是指一個(gè)設(shè)計(jì)用來(lái)保證效率和效益的組織及管理的正式體系。

注意：官僚集權(quán)組織強(qiáng)調(diào)了通過(guò)職務(wù)或職位而不是通過(guò)個(gè)人或世襲地位來(lái)管理的理念，是一個(gè)有關(guān)集體活動(dòng)理性化的社會(huì)學(xué)概念，與中文中“官僚”主義這個(gè)詞不同。權(quán)力的種類(lèi)韋伯認(rèn)為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒(méi)有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。人類(lèi)社會(huì)有三種為社會(huì)所接受的權(quán)力。1、傳統(tǒng)權(quán)力傳統(tǒng)慣例或世襲得來(lái)。對(duì)于傳統(tǒng)權(quán)力，韋伯認(rèn)為：人們對(duì)其服從是因?yàn)轭I(lǐng)袖人物占據(jù)著傳統(tǒng)所支持的權(quán)力地位。2、超凡權(quán)力來(lái)源于別人的崇拜與追隨超凡權(quán)力過(guò)于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度，而是依據(jù)神秘的啟示。3、法定權(quán)力即理性、法律的權(quán)力。這是一種對(duì)法律確定的職位或地位的服從。發(fā)布命令的人是按照法律原則和條款辦事的，依靠科學(xué)合理的理性權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)管理。一個(gè)行政官僚系統(tǒng)是建立在以下五條原則之上的。原則1：在一個(gè)官僚組織里，管理者的權(quán)威來(lái)源于其在組織中的職位。什么是權(quán)威？權(quán)威（authority權(quán)力）是使人們對(duì)其行為負(fù)責(zé)并對(duì)如何使用組織資源做出決定的力量。在一個(gè)行政官僚組織里，對(duì)于管理者的服從并不是因?yàn)樗哂袀€(gè)性、財(cái)富或社會(huì)地位等個(gè)人特征，而是因?yàn)楣芾碚咛幵谂c一定權(quán)威和責(zé)任相聯(lián)系的職位上。強(qiáng)調(diào)法定權(quán)力三種權(quán)力中哪種權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)呢？為什么？原則2：在一個(gè)官僚行政組織里，人們的職位應(yīng)該根據(jù)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而不是社會(huì)地位或個(gè)人關(guān)系來(lái)決定。強(qiáng)調(diào)以能為本這一原則在韋伯的年代并不總是被遵守的，在今天也經(jīng)常被人忽視。一些組織和企業(yè)仍然為社會(huì)關(guān)系網(wǎng)所影響。在這個(gè)關(guān)系網(wǎng)里，雇傭決定和提升決定是根據(jù)人際交往或關(guān)系來(lái)決定的，而不是根據(jù)工作技能。原則3：組織中每一個(gè)職位的正式權(quán)威、工作職責(zé)及與其他職位的關(guān)系，都應(yīng)清楚地加以界定。強(qiáng)調(diào)分工原則4：為了使權(quán)威能夠在組織中得到有效的運(yùn)用，職位應(yīng)該按照層次設(shè)置，這樣員工才能夠知道他們應(yīng)該向誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)向他們負(fù)責(zé)。強(qiáng)調(diào)職權(quán)等級(jí)這一原則在軍隊(duì)、聯(lián)邦調(diào)查局（FBI）、中央情報(bào)局（CIA），以及涉及可能導(dǎo)致重大后果的其他組織里特別重要。高級(jí)管理者能夠使下級(jí)人員對(duì)其行為負(fù)責(zé)，這是至關(guān)重要的。對(duì)官僚制的評(píng)價(jià)官僚制的一些原則太過(guò)于刻板，這種模式太過(guò)于理想化，無(wú)法在實(shí)踐中得到普遍應(yīng)用。(理性意志代替?zhèn)€人情感）官僚制對(duì)于一些大型企業(yè)的有效監(jiān)督可以起到明顯的作用。如果組織有一套完整額規(guī)章制度并能不斷地完善它，可以保證企業(yè)按照計(jì)劃發(fā)展，也能有效控制貪污腐敗等不良現(xiàn)象。但是嚴(yán)格的等級(jí)制度也能滋長(zhǎng)官僚主義的作風(fēng)，反而助長(zhǎng)了腐敗現(xiàn)象。三、韋伯的行政組織理論的意義中國(guó)幾千年的歷史，在各類(lèi)組織中基本都是傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力遠(yuǎn)比法定權(quán)力更有影響。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)許多企業(yè)取得了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，涌現(xiàn)了一批知名企業(yè)和企業(yè)家，然而在很多企業(yè)中，維系企業(yè)權(quán)力基礎(chǔ)的是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的超凡權(quán)力。“一人身系天下安危”案例1：百信鞋業(yè)的衰落

案例2：沃爾瑪?shù)陌l(fā)展壯大

案例3：

誰(shuí)說(shuō)華人家族企業(yè)“富不過(guò)三代”？

海外華商“偏愛(ài)”家族企業(yè)在臺(tái)灣的100家集團(tuán)企業(yè)中，大部分都是由家族掌握控股權(quán)并對(duì)企業(yè)進(jìn)行家族式經(jīng)營(yíng)。據(jù)臺(tái)灣有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，97家企業(yè)集團(tuán)中，屬于家族集團(tuán)的有81家，占86．6％，非家族集團(tuán)13家，占13．4％；家族集團(tuán)中的核心人物屬于一個(gè)家族者共56個(gè)集團(tuán)，屬于兩個(gè)家族者有18個(gè)集團(tuán)；家族集團(tuán)的核心人物全由家長(zhǎng)擔(dān)任董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的有23家。家族企業(yè)的優(yōu)越性華人這樣“鐘情于”家族企業(yè)，與儒家學(xué)說(shuō)的影響、中國(guó)人傳統(tǒng)的家族及宗族觀念有密切的關(guān)系。大凡成功的企業(yè)，都會(huì)有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心，只有這樣才能適應(yīng)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層次較少，具有扁平化特征而且富有彈性，縮短了上下級(jí)之間的距離，便于上傳下達(dá)，決策高度集中。家族企業(yè)主要成員不僅是一個(gè)利益共同體，而且同祖同宗，容易使彼此之間更為融洽。家族企業(yè)的脆弱性第一代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者久經(jīng)風(fēng)浪，因而處理各種事務(wù)，游刃有余，得心應(yīng)手。到了第二代或第三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業(yè)就很難發(fā)展或是毀于一旦。怎么做呢？注重企業(yè)繼承人的選拔和培養(yǎng)創(chuàng)造中西合璧的管理模式，把企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)分開(kāi)，形成一種法治精神取向的家族管理法。當(dāng)董事的家族股東只扮演決策者的角色，實(shí)際管理及執(zhí)行則放手由專(zhuān)業(yè)經(jīng)理和屬下負(fù)責(zé)。案例4：

方太：家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度的嫁接

電影《教父》中的案例分析影片描述了黑手黨的產(chǎn)生、發(fā)展的全過(guò)程：外來(lái)移民為生活所逼，鋌而走險(xiǎn)，靠走私、賭博、販毒、謀殺而在美國(guó)社會(huì)中爭(zhēng)得一席之地。他們依賴(lài)非法營(yíng)生而逐步發(fā)展壯大，其勢(shì)力已滲透到各個(gè)領(lǐng)域。當(dāng)他們羽翼豐滿時(shí)，便不滿足于現(xiàn)有的非法地位，力求融入合法社會(huì)。影片講述的是1946年依賴(lài)在美國(guó)的意大利人有組織的犯罪歷史。在《教父Ⅰ》中，表現(xiàn)的是組織的接班人并非事先籌劃好的山尼，而是就不希望其參與家族活動(dòng)的第三個(gè)兒子邁克。為了不讓他參與家族生意，教父特意送他去參軍。然而，恰好是這個(gè)兒子才是三個(gè)兒子中最出色的。在教父科里昂面臨危機(jī)的時(shí)候，鎮(zhèn)定自若、臨危不懼、指揮若定、從容不迫地掩護(hù)了病中的父親，并執(zhí)行了家族最艱巨的任務(wù)——為父親復(fù)仇。問(wèn)題：作為一個(gè)家族企業(yè)的接班人，應(yīng)該具有什么樣的素質(zhì)？科學(xué)管理階段的特點(diǎn)：將過(guò)去積累的管理經(jīng)驗(yàn)加以系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和理論化，并運(yùn)用科學(xué)的方法和手段來(lái)研究和解決企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)管理問(wèn)題。以提高組織的效率為直接目的。提倡管理職能的分工與專(zhuān)業(yè)化。把管理對(duì)象看做是封閉系統(tǒng)，集中研究企業(yè)內(nèi)部的組織管理問(wèn)題。在人類(lèi)觀上，仍然把人看成是“經(jīng)濟(jì)人”、“生產(chǎn)工具”和“活的機(jī)器”，一種“機(jī)械因素”。盡管泰羅的科學(xué)管理理論和方法在20世紀(jì)初對(duì)提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率起了很大的作用，但是企圖通過(guò)此種理論和方法徹底解決提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的問(wèn)題是不可能的。2.2.3行為科學(xué)理論行為科學(xué)理論產(chǎn)生的背景泰羅所謂“精神革命”的論斷本身是不切實(shí)際的。隨著資本主義二三百年的發(fā)展，逐漸形成了一套資本主義的民主制度，民主意識(shí)日益強(qiáng)烈的人們反對(duì)獨(dú)裁、專(zhuān)制。有著較高文化水平和技術(shù)水平的工人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位，體力勞動(dòng)也逐漸讓位于腦力勞動(dòng)。行為科學(xué)理論始于20世紀(jì)30年代，它是梅奧在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出來(lái)的，早期被稱(chēng)為人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，后來(lái)發(fā)展為行為科學(xué)。它研究如何按照人的心理發(fā)展規(guī)律激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。行為科學(xué)是一門(mén)研究人類(lèi)行為規(guī)律的科學(xué)，主要研究?jī)?nèi)容包括：人的本性和需求、行為的動(dòng)機(jī)，尤其是生產(chǎn)中的行為，以及對(duì)這些行為產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析研究，進(jìn)而調(diào)節(jié)組織中的人際關(guān)系，提高生產(chǎn)效率。色彩性格心理學(xué)你是那種性格色彩呢？你從哪里擠牙膏？中間擠從前面開(kāi)始擠從底部開(kāi)始擠哪兒都無(wú)所謂紅色性格分析對(duì)應(yīng)色彩的聯(lián)想性格分析管理應(yīng)對(duì)紅色性格分析及應(yīng)對(duì)熱情、大方、主動(dòng)、急躁、極端重視感情，在意自己在別人心目中的形象、位置動(dòng)之以情黃色性格分析及應(yīng)對(duì)色彩的聯(lián)想性格分析管理應(yīng)對(duì)黃色性格分析及應(yīng)對(duì)不容質(zhì)疑、不容反駁、講究絕對(duì)權(quán)威不會(huì)給別人留面子，不考慮別人的感受，關(guān)注結(jié)果，忽略過(guò)程，快速作出決策當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人必須要有黃色性格的存在，執(zhí)行力強(qiáng)誘之以利藍(lán)色性格分析及應(yīng)對(duì)色彩的聯(lián)想性格分析管理應(yīng)對(duì)藍(lán)色性格分析及應(yīng)對(duì)聰明、有邏輯有條理、優(yōu)柔寡斷、缺乏執(zhí)行力有職業(yè)性曉之以理綠色性格分析及應(yīng)對(duì)色彩的聯(lián)想性格分析管理應(yīng)對(duì)綠色性格分析及應(yīng)對(duì)平和、隨和、不太注重自己的利益得失、人緣好執(zhí)行力特別差示之以傷大家可以舉一些這些性格的典型人物嗎？人在囧途李成功牛耿時(shí)尚女魔頭行為科學(xué)的代表人物是埃爾頓·梅奧、亞伯拉罕·馬斯洛、道格拉斯·麥格雷戈等很多具有豐富心理學(xué)知識(shí)的管理學(xué)家。他們對(duì)行為科學(xué)理論做出了巨大的貢獻(xiàn)。埃爾頓·梅奧在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的“霍桑試驗(yàn)”為“人際關(guān)系——行為科學(xué)”理論奠定了基礎(chǔ)。梅奧和霍桑試驗(yàn)梅奧（1880——1949），美國(guó)行為科學(xué)家梅奧簡(jiǎn)介喬治·埃爾頓·梅奧是原籍澳大利亞的美國(guó)管理學(xué)家，是早期的行為科學(xué)——人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的創(chuàng)始人。他出生于澳大利亞的阿得雷德，在阿得雷德大學(xué)獲得邏輯和哲學(xué)碩士學(xué)位，1919年在澳大利亞的昆士蘭大學(xué)任邏輯學(xué)、論理學(xué)、哲學(xué)講師。他是澳大利亞心理療法的創(chuàng)始人，1922年移居美國(guó)，1923年——1926年作為賓夕法尼亞大學(xué)的研究員為洛克菲勒基金會(huì)進(jìn)行工業(yè)研究。1926年任哈佛大學(xué)工商管理研究院工業(yè)研究室副教授，以后一直在哈佛大學(xué)工作。在哈佛大學(xué)期間，他主持了有名的霍桑試驗(yàn)。他也是美國(guó)藝術(shù)與科學(xué)院院士，其名著為《工業(yè)文明的社會(huì)問(wèn)題》、《工業(yè)文明的人類(lèi)問(wèn)題》及其他一些著作。梅奧是在管理思想發(fā)展史上有特殊地位的一位管理學(xué)家。霍桑試驗(yàn)是從1924年——1932年在芝加哥郊外的西方電器公司的霍桑工廠中進(jìn)行的一系列試驗(yàn)。這一系列試驗(yàn)是由哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧主持的。霍桑試驗(yàn)的背景霍桑工廠霍桑工廠是一家擁有25000名員工的生產(chǎn)電話機(jī)和電器設(shè)備的工廠。它設(shè)備完善、福利優(yōu)越，具有良好的娛樂(lè)設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度。但是工人們?nèi)杂袕?qiáng)烈的不滿情緒，生產(chǎn)效率也不是很理想。這是為什么呢？第一階段：照明實(shí)驗(yàn)（1924.11～1927.4)實(shí)驗(yàn)?zāi)康模号靼渍彰鲝?qiáng)度對(duì)生產(chǎn)效率會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。霍桑試驗(yàn)分為四個(gè)階段這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)前后共進(jìn)行了兩年半的時(shí)間。實(shí)驗(yàn)在被挑選的兩組饒線工人中間進(jìn)行，一組是實(shí)驗(yàn)組，一組是參照組。在實(shí)驗(yàn)過(guò)程中，實(shí)驗(yàn)組不斷變化照明的強(qiáng)度，而參照組的照明度始終保持不變。思考：大家認(rèn)為結(jié)果如何呢？接著他們又采取了相反的措施，逐漸降低“實(shí)驗(yàn)組”的照明強(qiáng)度，合理地把兩名實(shí)驗(yàn)組的女工安排在單獨(dú)的房間里勞動(dòng)，使照明一再降低，幾乎和月光的亮度差不多，直到這個(gè)時(shí)候產(chǎn)量才開(kāi)始下降。研究人員在這次實(shí)驗(yàn)結(jié)果的報(bào)告中說(shuō)，這次實(shí)驗(yàn)的結(jié)果是兩組的產(chǎn)量均大大增加了，而且增加量也幾乎相等，兩組的效率也幾乎沒(méi)有多大差異，縱然有一些微小的差異也是在許可的范圍之內(nèi)。這說(shuō)明了什么呢？工場(chǎng)的照明是影響效率微不足道的因素工作條件的好壞與勞動(dòng)生產(chǎn)率沒(méi)有直接關(guān)系對(duì)這次實(shí)驗(yàn)結(jié)果的分析這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)的結(jié)果讓人感到迷惑不解，大家認(rèn)為是什么原因?qū)е铝藘山M工人的生產(chǎn)效率都有提高呢？這家公司的檢查部主任潘諾克對(duì)當(dāng)時(shí)的實(shí)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行了推測(cè)，認(rèn)為產(chǎn)量的增加有可能是由于工人被實(shí)驗(yàn)所鼓動(dòng)起來(lái)的工作熱情所致。第二階段：

福利實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)?zāi)康模毫私飧鞣N福利制度變動(dòng)對(duì)小組生產(chǎn)效率的影響。梅奧選出六名女士，在單獨(dú)的房間從事裝配繼電器的工作。在實(shí)驗(yàn)過(guò)程中，不斷增加福利措施，例如縮短工作日，延長(zhǎng)休息時(shí)間，免費(fèi)供應(yīng)茶點(diǎn)等。會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果呢？后來(lái)他們撤消了這些福利措施，又會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果呢？導(dǎo)致生產(chǎn)率上升的主要原因參加實(shí)驗(yàn)的光榮感。（被重視的自豪感對(duì)人的積極性有明顯的促進(jìn)作用。）成員間良好的相互關(guān)系。經(jīng)過(guò)深入的了解發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量上升，這是由于職工與研究者之間一種融洽的人際關(guān)系所致，職工積極性提高了。這說(shuō)明，調(diào)動(dòng)職工的積極性，人際關(guān)系比福利措施更重要。第三階段：訪談實(shí)驗(yàn)（1928.9~1930.5)研究者在工廠中實(shí)施了訪談?dòng)?jì)劃。此計(jì)劃的最初想法是要工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問(wèn)題作出回答，但這種規(guī)定好的訪談?dòng)?jì)劃在進(jìn)行過(guò)程中卻大出意外，工人想就工作提綱以外的事情進(jìn)行交談，工人認(rèn)為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認(rèn)為意義重大的那些事。訪談?wù)吡私獾竭@一點(diǎn)，及時(shí)把訪談?dòng)?jì)劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時(shí)間從三十分鐘延長(zhǎng)到1-1.5個(gè)小時(shí)，多聽(tīng)少說(shuō)，詳細(xì)記錄工人的不滿和意見(jiàn)。訪談?dòng)?jì)劃持續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。到意想不到的效果。訪談?dòng)?jì)劃持續(xù)了兩年半的時(shí)間，工人的產(chǎn)量大幅提高。長(zhǎng)期以來(lái)，工人們對(duì)工廠的各項(xiàng)管理制度和管理方法存在很多不滿，無(wú)處發(fā)泄，訪談?dòng)?jì)劃的實(shí)行恰恰為他們提供了發(fā)泄計(jì)劃。發(fā)泄過(guò)后員工們心情舒暢，不但士氣提高，而且也提高了產(chǎn)量。第四階段：群體實(shí)驗(yàn)(1931—1932)實(shí)驗(yàn)?zāi)康模鹤C實(shí)非正式組織的存在。在以上的實(shí)驗(yàn)中，研究人員似乎感覺(jué)到在工人當(dāng)中存在著非正式組織，而且這種非正式組織對(duì)工人的態(tài)度有著及其重要的影響。梅奧選擇了14名工人在單獨(dú)的房間里進(jìn)行工作。9位接線工，3位焊接工和2位質(zhì)檢員。分成3組每小組3名接線工和一名焊工，2名質(zhì)檢員負(fù)責(zé)三組的檢驗(yàn)工作。以小組為單位付酬給每個(gè)工人。大部分成員都自行限制產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)7312個(gè)接點(diǎn)實(shí)際6000—6600個(gè)接點(diǎn)原因：怕標(biāo)準(zhǔn)再度提高、怕失業(yè)、保護(hù)速度慢的同伴成員中存在著小派系深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個(gè)班組為了維護(hù)他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰(shuí)也不能干得太多，突出自己；誰(shuí)也不能干得太少，影響全組的產(chǎn)量。并且約法三章，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。梅奧由此提出了“非正式組織”的概念，認(rèn)為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己特殊的行為規(guī)范，對(duì)人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。霍桑試驗(yàn)的結(jié)果：生產(chǎn)條件的變化固然影響著勞動(dòng)者的生產(chǎn)熱情，但生產(chǎn)條件的變化與生產(chǎn)效率之間并不存在直接的因果關(guān)系，生產(chǎn)條件并非增加生產(chǎn)的第一要素。霍桑試驗(yàn)的結(jié)果：改善勞動(dòng)者的士氣（態(tài)度）及人與人之間的關(guān)系，使人們心情愉悅地工作，并對(duì)自己的工作滿足才是增加生產(chǎn)、提高效率的決定性因素。行為和情緒是密切相關(guān)的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的基本觀點(diǎn)一、職工是“社會(huì)人”而非“經(jīng)濟(jì)人”科學(xué)管理的基礎(chǔ)是把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢(qián)是刺激人們工作的唯一動(dòng)力。梅奧則認(rèn)為，工人是“社會(huì)人”，影響人們生產(chǎn)積極性的因素，除了物質(zhì)方面的以外，還有社會(huì)和心理方面的。經(jīng)濟(jì)人與社會(huì)人經(jīng)濟(jì)人：人思考和行為都是目標(biāo)理性的，人的行為動(dòng)機(jī)就是為了滿足自己的私利，工作是為了得到經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。社會(huì)人：?jiǎn)T工不是各自孤立存在的，而是作為某一個(gè)群體的一員有所歸屬的“社會(huì)人”。人具有社會(huì)性的需求，人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟(jì)報(bào)酬更能激勵(lì)人的行為。1、要讓員工體會(huì)到成功的喜悅讓員工體會(huì)到成功的喜悅非常容易，往往一兩句贊揚(yáng)的話就可以達(dá)到目的。皮格馬利翁效應(yīng)：

把表?yè)P(yáng)和肯定養(yǎng)成一種習(xí)慣案例：美國(guó)心理學(xué)家羅森和雅可布的實(shí)驗(yàn)聰明鼠和笨拙鼠說(shuō)你行，你就行，不行也行；說(shuō)你不行，你就不行，行也不行。士為知己者死，女為悅己者容。許多研究顯示，員工對(duì)于肯定和贊美的需要程度，遠(yuǎn)勝于金錢(qián)。2、要鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造性活動(dòng)二、企業(yè)中存在著非正式組織企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。“正式組織”就是古典管理理論所指出的，為了有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，規(guī)定企業(yè)各成員之間的相互關(guān)系和職責(zé)范圍的一定組織體系。“非正式組織”又稱(chēng)非正式群體，它是以感情的邏輯作為行為準(zhǔn)則的。非正式組織的員工的影響：群體對(duì)個(gè)人的行為有巨大影響；群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個(gè)工人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金錢(qián)因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。三、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度梅奧等人認(rèn)為，根據(jù)“社會(huì)人”和“非正式組織”的觀點(diǎn)，企業(yè)中新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高員工的滿意度，以提高員工的士氣，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。應(yīng)對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行訓(xùn)練，使他們學(xué)會(huì)了解人們的邏輯行為，學(xué)會(huì)通過(guò)與工人交談來(lái)了解其感情的技巧，以便在正式組織的經(jīng)濟(jì)需求同非正式組織的社會(huì)需求之間保持平衡，而這種平衡是取得高效率的關(guān)鍵。四、存在著霍桑效應(yīng)社會(huì)心理學(xué)家所說(shuō)的“霍桑效應(yīng)”也就是所謂“宣泄效應(yīng)”。讓員工將自己心中的不滿發(fā)泄出來(lái)；由于受到額外的關(guān)注而引起績(jī)效或努力上升。霍桑實(shí)驗(yàn):“發(fā)泄”使工作效率明顯提高有關(guān)牢騷效應(yīng)的案例松下公司在松下的宣泄室中，有許多仿真橡皮人，充滿怨氣和憤怒的員工可以毆打橡皮人出氣。比如營(yíng)業(yè)部的一名銷(xiāo)售人員，被野蠻的客戶羞辱了，忍著一肚子氣回到公司后，可以在宣泄室毆打橡皮人1個(gè)小時(shí)出出氣。類(lèi)似的，在日本中央商務(wù)區(qū)內(nèi)，還有不少提供摔盤(pán)子、擠毛豆、砸房子(硬紙板做的)、假機(jī)槍掃射的地方，幫助人們發(fā)泄內(nèi)心的怨氣。長(zhǎng)沙一餐館設(shè)發(fā)泄室員工受氣就揍"老板"幾拳壓力大，網(wǎng)上興起“罵店”“感覺(jué)壓力越來(lái)越大？事事覺(jué)得不順心？來(lái)找我吧，我就是找罵的。”近日，網(wǎng)上興起了挨罵店，“挨罵服務(wù)”、“挨罵女”、“挨罵寶貝”層出不窮，只要1元錢(qián)，任你罵10分鐘，絕對(duì)罵不還口，并虛心聽(tīng)取意見(jiàn)，保證下次挨罵時(shí)提高服務(wù)質(zhì)量。“Ning891010”在店鋪中明碼標(biāo)價(jià)：“電話罵”20元1次，每次5分鐘，10分鐘40元，一次最多可買(mǎi)60元，話費(fèi)自出。“QQ罵”10元一次，每次5分鐘，10分鐘20元，15分鐘30元，配合文字。“阿里旺旺罵”0.98元一次，每次5分鐘，10分鐘1.96元，15分鐘2.94元，配合文字。對(duì)人際關(guān)系理論的評(píng)價(jià)：

1、貢獻(xiàn)人是“社會(huì)人”首次提出非正式群體的概念為行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)2、局限性過(guò)分否定經(jīng)濟(jì)報(bào)酬、工作條件、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的影響過(guò)分強(qiáng)調(diào)非正式組織對(duì)感情邏輯的過(guò)分強(qiáng)調(diào)恒大恒大的獎(jiǎng)金亞冠打完首場(chǎng)半決賽，恒大的贏球獎(jiǎng)金累計(jì)到1.16億，這輪中超若能拿下綠城，又有1200萬(wàn)獎(jiǎng)金到手，算上之前4個(gè)結(jié)算周期發(fā)放的5100萬(wàn)，中超總獎(jiǎng)金也達(dá)到6700萬(wàn)，即便不算足協(xié)杯的獎(jiǎng)金，恒大將帥本賽季已經(jīng)瓜分了1.83億。中超還剩下5輪，按照今年每個(gè)周期不低于1200萬(wàn)的進(jìn)賬能力計(jì)算，再加上亞冠次回合可能的贏球獎(jiǎng)金以及幾乎穩(wěn)拿的600萬(wàn)晉級(jí)獎(jiǎng)，恒大今年總獎(jiǎng)金突破兩億指日可待。前不久，亞足聯(lián)發(fā)布了一份《亞洲職業(yè)聯(lián)賽和俱樂(lè)部財(cái)務(wù)分析》報(bào)告，這份報(bào)告顯示，中超俱樂(lè)部平均每支俱樂(lè)部每年給所有球員的工資總額是240萬(wàn)美元（約1559萬(wàn)人民幣），中超隊(duì)中最少的工資總額在1000萬(wàn)左右。恒大目前聯(lián)賽加亞冠獎(jiǎng)金已經(jīng)達(dá)到17300萬(wàn)元人民幣，差不多可以養(yǎng)活11支中超隊(duì)一年。如果恒大最終奪得中超冠軍和亞冠冠軍，賽季獎(jiǎng)金將突破2億元，這差不多可以支付13支中超球隊(duì)的年薪。后期行為科學(xué)：馬斯洛——“需要層次理論”赫茨伯格——雙因素理論（激勵(lì)因素、保健因素）弗魯姆——期望激勵(lì)模式理論（吸引力×期望概率＝激勵(lì)力）麥格雷戈——X－Y理論二戰(zhàn)之后形成的管理理論叢林第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，隨著生產(chǎn)和組織規(guī)模急劇擴(kuò)大，對(duì)企業(yè)管理提出了新的要求，許多學(xué)者和實(shí)際工作者在前人的理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，去研究現(xiàn)代管理問(wèn)題，形成了多種管理學(xué)派。現(xiàn)代管理理論蝴蝶效應(yīng)與管理TheButterflyEffect

什么是蝴蝶效應(yīng)?蝴蝶效應(yīng)是氣象學(xué)家洛倫茲1963年提出來(lái)的。其大意為：一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，可能在兩周后引起美國(guó)得克薩斯的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。蝴蝶效應(yīng)與管理蝴蝶效應(yīng)在管理學(xué)中用來(lái)說(shuō)明：一個(gè)微小的因素，如果處理不好，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)非常大的危害。換句話說(shuō)，就是工作沒(méi)有大小之分。

溫州已有80家企業(yè)老板逃跑

企業(yè)關(guān)停倒閉正蔓延《韓非子·喻老》——紂為象箸紂（殷紂王）為象箸而箕子（紂的叔父）怖。以為：“象箸必不加于土鉶,必將犀玉之杯。象箸玉杯不羹菽藿（一般的蔬菜），則必旌（牦牛）象豹胎。旌象豹胎必不衣短褐（粗布衣服）而食于茅屋之下，則錦衣九重，廣室高臺(tái)。吾畏其卒，故怖其始。”居五年，紂為肉圃（肉多得像園子里的蔬菜一樣多），設(shè)炮烙（一種刑具），登糟邱（酒糟堆成的山丘），臨酒池，紂遂以亡。寓言揭示了一個(gè)“見(jiàn)微而知著”的深刻的道理，說(shuō)明了事物是發(fā)展變化的，相互聯(lián)系的。明智的人們往往可以從事物的開(kāi)端預(yù)見(jiàn)到事物的發(fā)展甚至結(jié)局。告訴我們?nèi)艘獓?yán)格要求自己，即使是在小事上也不能過(guò)度放縱了自己，要學(xué)會(huì)“防微杜漸”。松了一個(gè)馬釘，掉了一個(gè)蹄鐵;掉了一個(gè)蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位將軍；傷了一位將軍，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，毀了一個(gè)國(guó)家。

《蝴蝶效應(yīng)》一、管理過(guò)程學(xué)派管理過(guò)程學(xué)派又稱(chēng)管理職能學(xué)派，是美國(guó)加利福尼亞大學(xué)的教授哈羅德?孔茨和西里爾?奧唐奈里奇提出的。這一理論是在法約爾的一般管理理論的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的。該學(xué)派的基本觀點(diǎn)是：管理是一個(gè)過(guò)程，即讓別人同自己去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過(guò)程。管理人員在管理活動(dòng)中執(zhí)行著計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等若干職能。管理職能具有普遍性，即各級(jí)管理人員都執(zhí)行著管理職能，但側(cè)重點(diǎn)因管理級(jí)別的不同而異。該學(xué)派主張按管理職能建立一個(gè)作為研究管理問(wèn)題的概念框架。管理人員在管理活動(dòng)中執(zhí)行著計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能。二、權(quán)變理論學(xué)派權(quán)變理論是在20世紀(jì)70年代開(kāi)始形成、發(fā)展起來(lái)的。進(jìn)入七十年代以來(lái)，權(quán)變理論在美國(guó)興起，受到廣泛的重視。

權(quán)變理論的興起的歷史背景七十年代的美國(guó)，社會(huì)不安，經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，政治騷動(dòng)，達(dá)到空前的程度，企業(yè)所處的環(huán)境很不確定。正是在這種情況下，人們不再相信管理會(huì)有一種最好的行事方式，而是必須隨機(jī)制宜地處理管理問(wèn)題，于是形成一種管理取決于所處環(huán)境狀況的理論，即權(quán)變理論。權(quán)變學(xué)派的主要觀點(diǎn)認(rèn)為，不存在最好的、能適應(yīng)一切情況的、一成不變的管理方法和管理理論。權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)管理方式和方法同其所處環(huán)境的特點(diǎn)密切相關(guān)，管理方式和方法要適用于當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和條件，要因時(shí)、因地、因人制宜。問(wèn)題？在我們的班級(jí)管理中，管理的成敗與哪些因素有關(guān)呢？建立管理模式時(shí)，應(yīng)考慮如下因素組織的規(guī)模工藝技術(shù)的模糊性和復(fù)雜性管理者位置的高低管理者的位置權(quán)力下級(jí)員工的個(gè)體差異性環(huán)境的不確定性隨機(jī)制宜