華為戰(zhàn)略管理2024/3/23華為戰(zhàn)略管理一、中華有為任正非出身于一個鄉(xiāng)村教師家庭，1982年從部隊專業(yè)到深圳，在南油工作兩年后開了一家電子公司，后因受騙而倒閉。1988年，任正非在找不到工作的情況下才被迫創(chuàng)立華為。創(chuàng)業(yè)之初幾乎兩手空空，2萬元起家。當他在幾間小屋里做電話交換機代理時，就把華為定位在“做一個世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”。公司起名“華為”的含義是希望“中華有為”。華為戰(zhàn)略管理一、中華有為2004年，實現(xiàn)銷售額462億元，其中海外銷售達到22.8億美元，上繳稅收35億。

1999-2004年華為經(jīng)營業(yè)績

華為戰(zhàn)略管理一、中華有為目前，華為在全球建立了50多個分支機構(gòu)，其中在全球有5個研究所，分別設(shè)在美國硅谷、美國達拉斯、瑞典、印度、俄羅斯，其3G等產(chǎn)品實現(xiàn)了全球同步開發(fā)。各類產(chǎn)品已經(jīng)進入90多個國家和地區(qū)，包括德國、西班牙、法國、英國、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特、埃及、新加坡等。目前，華為交換接入產(chǎn)品連續(xù)3年居全球第一，NGN系統(tǒng)全球第一，市場占有率18%，ADSL居全球第二，光網(wǎng)絡(luò)為亞太第一、世界第二。華為戰(zhàn)略管理一、中華有為

產(chǎn)品進入國家和地區(qū)數(shù)光網(wǎng)絡(luò)59交換機/接入網(wǎng)54數(shù)據(jù)通信66移動通信56業(yè)務(wù)與軟件28

華為戰(zhàn)略管理一、中華有為

華為戰(zhàn)略管理二、華為模式華為國際化經(jīng)營模式：“高技術(shù)+低成本”有外電這樣評論說，來自中國的華為，代表了一種全新的商業(yè)模式。“這種模式更有生命力和競爭力，就如同當年豐田汽車進入美國時，豐田模式相對于福特的競爭優(yōu)勢”。以低成本為基礎(chǔ)的高端產(chǎn)品核心技術(shù)的突破，是沖擊美國、歐洲等高端市場的“殺招”。

華為戰(zhàn)略管理二、華為模式（一）高科技1992年，華為開始自己生產(chǎn)交換機，銷售額達到1個億，那一年華為有了100多名員工。從程控交換機到路由器、接入服務(wù)器等。華為雖然賺了一點錢，但任正非發(fā)現(xiàn)“由于沒有掌握核心技術(shù)，華為賺的錢只有國外同行業(yè)的1/5—1/10”。從長遠來說，這樣的競爭局面將最終導致華為在市場上無法立足和生存。華為不愿意永遠跟在市場的后面。華為戰(zhàn)略管理二、華為模式

1、凈利潤占銷售額的10%

任正非發(fā)現(xiàn)：“只有掌握核心技術(shù)的企業(yè)才能取得高于10%的利潤率”。為此他提出：“對核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命”。“利用壓強原理形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤空間的擴大，技術(shù)的領(lǐng)先才能帶來機會和利潤。華為的目標是把技術(shù)作為核心競爭力去贏得超過10%的制造業(yè)利潤率。華為戰(zhàn)略管理二、華為模式2、研發(fā)費用占銷售額的10%為了實現(xiàn)10%的利潤率，華為必須做到另外一個10%，即投入的研究開發(fā)費用要占銷售額的10%。2003年華為的銷售額317億，而華為的研究開發(fā)費用高達31.8億。任正非認為：“只有資金、人才的高投入，才有技術(shù)、產(chǎn)品的高產(chǎn)出”。華為戰(zhàn)略管理二、華為模式華為將每年銷售額的10%以上作為科研投入。04年華為員工達到30000余人（其中外籍員工3400人），其中85%具有大學本科以上學歷。從事產(chǎn)品研發(fā)的科研人員超過10000人。截止2004年，華為累計申請專利、商標總量4000多件，專利申請連年高于100％增長，年度專利申請量突破1000件。成為發(fā)展中國家申請PCT國際專利最多的公司之一。華為標志、“華為”、“HUAWEI”經(jīng)國家工商總局認定為“馳名商標”，在170多個巴黎公約成員國和140多個WTO成員國內(nèi)享受特別保護。

華為戰(zhàn)略管理二、華為模式

華為戰(zhàn)略管理二、華為模式

華為戰(zhàn)略管理二、華為模式TELLIN智能網(wǎng)系統(tǒng)榮獲2001年度國家科技進步獎一等獎

SBS2500光同步傳輸系統(tǒng)榮獲2001年度國家科技進步獎二等獎SmartAXMA5100系列寬帶接入產(chǎn)品獲2002年度深圳市科技進步獎一等獎，廣東省科技進步二等獎STM-64MADM光傳輸系統(tǒng)榮獲2003年國家科技進步二等獎。

華為戰(zhàn)略管理二、華為模式華為推出的“iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺”稱為世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家；華為“10GSDH”是世界少數(shù)能生產(chǎn)這種設(shè)備的廠家；華為已與世界同步推出了“城域光傳輸網(wǎng)”；從波分復用產(chǎn)品到光連接設(shè)備華為全套光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品都達到了世界領(lǐng)先水平。華為戰(zhàn)略管理二、華為模式獲得國際認可：華為已加入幾十個各類國際標準組織和協(xié)議，已成為ITU-T、R、D三個部門的核心成員。ITU-T（國際電聯(lián)電信部門）

ITU-R（國際電聯(lián)無線部門）

ITU-D（國際電聯(lián)發(fā)展部門）

ETSI(歐洲電信標準協(xié)會)

IEEE

SA(國家電氣電子工程師協(xié)會)

IETF（internet協(xié)議）

3GPP（第三代移動通信）

3GPP2（第三代移動通信）

TD-SCDMAForum

SDR(軟件無線電技術(shù)論壇)TIA（美國通信工業(yè)協(xié)會）PTC（亞太電信聯(lián)盟）MPLSForum，ISC，OIF，TeleManagementForum……華為戰(zhàn)略管理二、華為模式（二）低成本華為的研發(fā)人員，拿到的工資是歐美國家同類人員的1/5到1/4。比如，智能網(wǎng)國內(nèi)6元人民幣，國外15美元到40美元一線。價格優(yōu)勢來自低成本。總體來說，華為路由器和交換機等產(chǎn)品的成本比北電網(wǎng)絡(luò)、郎訊和思科等競爭對手要低20-40%。這就是華為的優(yōu)勢。華為戰(zhàn)略管理二、華為模式2003年1月思科公司狀告華為一案就是在這種背景下發(fā)生的。目前，華為在中國高端路由器市場的排名第二。思科已用并購等手段戰(zhàn)勝了三代競爭對手：第一代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC；第三代則是電信巨人朗訊、西門子、北電、阿爾卡特等。而在2002年，思科CEO錢伯斯稱，華為是思科全球范圍內(nèi)的第四代對手。

華為戰(zhàn)略管理二、華為模式思科CEO錢伯斯說：“在今后幾年里，思科只有一個競爭對手，那就是華為。”

華為戰(zhàn)略管理三、華為精神（三）屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)其實，光有“高技術(shù)低成本的產(chǎn)品”還遠遠不夠，還要別人認識和接受它。建立海外品牌和信任的過程是艱難的，華為對此深有體會，也備嘗艱辛。任正非曾經(jīng)說過：“海外市場拒絕機會主義”。華為早在1996年就開始有步驟地拓展國際市場，但是“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”。那時，海外的運營商根本不了解華為，不理解中國也有高科技公司能開發(fā)世界先進的電信設(shè)備，在項目招標時甚至連邀標的機會都沒有。華為戰(zhàn)略管理三、華為精神1999年，華為進入泰國市場時，當?shù)剡\營商對華為基本沒有什么了解，更談不上認同感。華為發(fā)現(xiàn)移動預付費業(yè)務(wù)在泰國大有市場，于是將其“移動智能網(wǎng)”產(chǎn)品推薦給泰國移動運營商AIS。客戶在將信將疑中答應試一試，并給出了嚴格的時間要求：“一個半月不能成功開通，就要求全部撤換華為的設(shè)備”。華為按質(zhì)按量按期開通了設(shè)備，而且以自己在中國的成功經(jīng)驗，幫助客戶建立商業(yè)模式。結(jié)果，AIS在短短幾個月中就收回了全部投資，其后的幾年，預付話費的移動通訊服務(wù)成為泰國電信業(yè)增長最快的一塊，AIS成為泰國實力最強、用戶最多的移動運營商之一。華為戰(zhàn)略管理三、華為精神但華為以堅韌不拔、百折不撓的勇氣度過了最初的艱難。比如俄羅斯市場，華為和其他中國公司在上世紀90年代初陸續(xù)進入，但只有華為堅持下來。起初俄羅斯人根本看不起中國的產(chǎn)品和技術(shù)，尤其是在通信領(lǐng)域。通過華為百折不撓的努力，現(xiàn)在俄羅斯已成為華為最大的海外收益市場之一。03年華為在該國的銷售超過了2.5億美元，并成為東歐獨聯(lián)體地區(qū)最主要的電信設(shè)備供應商之一。

華為戰(zhàn)略管理三、華為精神

華為的成功靠什么？多年在華為工作的元老和一些關(guān)注華為發(fā)展的專家有著共識：華為的成功至少包含了兩個最重要的因素：企業(yè)管理方式全員持股機制

華為戰(zhàn)略管理三、華為精神1、企業(yè)管理方式華為是一個低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名。軍人出身的任正非以對中國國情的深刻了解以及個人杰出的演講與管理才能，在華為營造出一種近乎于神靈崇拜的氛圍。任正非制造了一系列具有“哲理、煽情、危機感、使命感”的文章和演講：《華為基本法》、《活下去是企業(yè)的硬道理》、《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國之春》。華為戰(zhàn)略管理三、華為精神一位從華為出來的員工說：“當時在華為就是沉浸在那種氛圍里，像被洗過腦一樣，工作壓力大、經(jīng)常加班又使得很少有時間想別的東西。其實，跳出來到一個相對透明的企業(yè)里看一看，覺得那時的思想甚至有些可笑”。華為的管理完全采用軍事化手段，軍人出身的任正非要用軍事化打造員工的意志、品質(zhì)和鐵的紀律。華為戰(zhàn)略管理三、華為精神2、全員持股機制華為一直推行一種所謂的“內(nèi)部全員持股”制度，任正非對此的解釋是要每個員工都擁有股份，即“華為是每一個員工的華為”。任正非利用這一機制調(diào)教出一群兇猛的、血性的土狼，迅速攻占對手的陣地，搶奪對手的市場份額。任正非說：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識”。華為戰(zhàn)略管理四、土狼躁動“冬天是一定會到來的”，華為當家人任正非早在著名的《華為的冬天》一文中就發(fā)出過敏感者的預言。股權(quán)梳理不順，華為的冬天果然在2003這個“非典”型的春天里提前降臨了。

2001年2月，新年剛過，華為與愛默生電氣簽下秘密協(xié)議，將其發(fā)展不錯的非核心業(yè)務(wù)華為電氣以65億元人民幣的天價賣給全球電大氣大王愛默生，并改名為安圣電氣。華為戰(zhàn)略管理四、土狼躁動財大氣粗的愛默生看中了華為電氣的一幫精英員工，為了防止華為僅賣一個空殼給自己，因此，協(xié)議約定華為電氣所有員工在四年內(nèi)必須保持穩(wěn)定。在理清華為電氣員工股權(quán)時，華為最初提出以1:1兌現(xiàn)，結(jié)果遭到以張群為首的華為電氣高管層的強烈反對。華為電氣員工全體行動，提出按l:7的兌現(xiàn)條件，雙方幾經(jīng)交涉，最后的結(jié)果是以1:4的比例在四年內(nèi)逐步兌現(xiàn)。

華為戰(zhàn)略管理四、土狼躁動消息一出，令所有的華為員工羨慕嫉妒、同時議論紛紛，尤其是一些當初嫌華為電氣不好，想辦法調(diào)到總公司的員工更是懊悔不已。而一些離開華為的創(chuàng)業(yè)元老更是為自己只能按1:1的比例兌現(xiàn)股份而感到氣憤難平。

華為戰(zhàn)略管理四、土狼躁動1、劉平，一位在華為工作十年的創(chuàng)業(yè)元老將昔日的老板推向了被告席。2002年1月，劉以華為研發(fā)部副總裁身份離開公司，華為方面按照1999年劉持有的股數(shù)354萬股以1:1的比例退股，結(jié)算給劉的現(xiàn)金是354萬元。如果按公司上年末相應股權(quán)的賬面凈資產(chǎn)計算”，劉離開時華為每股凈資產(chǎn)為3.28元，據(jù)此他認為自己應得到的股票回購款應為1200多萬元。2、黃燦，華為的另一位創(chuàng)業(yè)元老，以股權(quán)兌現(xiàn)不公狀告華為。2001年，黃燦離開華為時的身份是國際營銷部副總裁，持有華為股權(quán)294.98萬股。黃燦在起訴狀中要求華為按照權(quán)益法補償自己股份回購款2063.4萬元。華為戰(zhàn)略管理四、土狼躁動

3、華為前員工王志駿、劉寧、秦學軍等人于2001年離開華為，后加入華為的競爭對手—UT斯達康門下。2002年11月19日，華為以“盜竊商業(yè)秘密”、“不正當競爭”為由將他們告上法庭。兩天后，王志駿、劉寧和秦學軍先后被捕。此事激怒了UT斯達康”，UT公司決定出錢支持所有從華為跳槽到UT斯達康的員工回來與華為打股權(quán)官司。由此，長期蒙著神秘面紗的華為股權(quán)結(jié)構(gòu)從此被撕開冰山一角。華為戰(zhàn)略管理五、股權(quán)迷魂陣法律專家認為：華為一案將很多企業(yè)不規(guī)范的內(nèi)部員工持股問題暴露了出來，華為員工持股計劃不規(guī)范、缺乏最起碼的公開性和透明度，具有管理者的“獨裁、專斷色彩”，注定給員工股權(quán)兌現(xiàn)時帶來了巨大的財務(wù)、道德和法律風險。那么，華為的“全員持股制度”究竟不規(guī)范在什么地方呢？華為戰(zhàn)略管理五、股權(quán)迷魂陣1、沒有持股憑證

華為的持股原則是：“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風險共擔”。1999年后改為：“入股自愿、遵守管理”。員工購買股票時，公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。員工交完購股款后拿不到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄下自己的股權(quán)數(shù)。華為戰(zhàn)略管理五、股權(quán)迷魂陣2、神秘的“X”

關(guān)于股份回購價值計算，1999年后的公式：回購價＝購買價（1+X%×月/12）公式中X指公司董事會確定的利潤率，月指本年度退股時的實際持有月份。事實表明，員工在離開華為時，股份回購的標準各不相同：黃燦2001年離職時是以X＝5計算，實際上這個利潤率只相當于當年的銀行存款利率；劉平2002年1月離職時是按1:1兌現(xiàn)；而隨后在2002年3-4月份離職的員工則可以按1:2.64的比例兌現(xiàn)；華為電氣全體員工則按1:4的比例兌現(xiàn)。

華為戰(zhàn)略管理五、股權(quán)迷魂陣3、股東大會成擺設(shè)華為雖然也定期召開股東大會，但有名無實，大會以行政命令手段代替股東大會決議。股東代表在股東大會上得不到任何有價值的公司信息，只是按照領(lǐng)導的意志、任正非的意志行事。華為戰(zhàn)略管理五、股權(quán)迷魂陣4、華為的股權(quán)究竟屬于誰？股權(quán)問題之所以令人疑心叢生，除了股權(quán)兌現(xiàn)標準不清、且時時變更等問題之外，更為關(guān)鍵的是華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)錯綜復雜，員工不知道華為的股權(quán)究竟屬于誰？華為的股份實際上有相當一部分是華為為開拓市場而拉攏進來的各地電信管理局與華為成立的合資子公司的股份，其中有100多家地方郵電部門的上萬“郵電職工”的股份。這一部分的關(guān)系與內(nèi)涵更是“剪不斷，理還亂”，詳情只有任正非本人清楚。華為戰(zhàn)略管理五、股權(quán)迷魂陣

華為戰(zhàn)略管理六、股權(quán)改革作為以創(chuàng)新、探索精神著稱的華為公司并不是沒有看到自己股權(quán)制度的缺陷。現(xiàn)在任正非不得不違背諾言，開始和股票打交道。實際上，近年來華為也在逐漸做出一些努力梳理股權(quán)關(guān)系的行動。

華為戰(zhàn)略管理六、股權(quán)改革

1、要給高盛點顏色看看2001年，國際大投行高盛以財務(wù)顧問身份進入華為，華為準備上市消息傳出，后因華為內(nèi)部股權(quán)錯綜復雜而未能推動進行。高盛當時將華為總資產(chǎn)評估為104億美元，其中任正非個人占5億美元。華為戰(zhàn)略管理六、股權(quán)改革這一消息使得任正非非常生氣，據(jù)說，任一怒之下甚至想到法庭上給高盛點顏色看看，最終雙方合作告吹。“穿著發(fā)皺的襯衣，身上可能還有墨跡，一大清早就在深南大道上活動，外人絕對不會想到這位就是大名鼎鼎的華為總裁。”這是一位內(nèi)部員工眼中的任正非。華為戰(zhàn)略管理六、股權(quán)改革

2、“虛擬持股權(quán)”計劃2002年，摩根士坦利進入華為，