摘要現代的企業面臨著越來越激烈的市場競爭，企業要在市場中生存和發展，必須適應環境，有著自己的戰略目標，應對市場的變化。傳統的成本管理方法現在已經不能夠滿足市場競爭的需要，無法保證企業利益的最大實現。而在目標成本法中，作業實質上就是一種責任中心，目標成本也是一種責任成本，目標這種責任中心是與生產工藝過程緊密結合的。由此，通過目標成本的計算，既能實現財務會計核算、監督成本的職能，又可以達到責任成本控制成本的目的。本文以山東科瑞控股集團有限公司為研究對象，探究山東科瑞控股集團有限公司在目標成本管理出現的具體情況，并據此提出原本目標成本管理在實際中存在的問題，并就這些問題提出相應的改進建議，促使企業能更好的進行目標成本管理。關鍵詞：成本管理；目標成本；對策；建議ShandongkeruiholdinggroupCo.,LTD.TargetcostmanagementproblemsandcountermeasureanalysisAbstract:Modernindustryisfacingmoreandmorefiercemarketcompetition,theenterprisetosurviveanddevelopinthemarket,mustadapttotheenvironment,hasitsownstrategictarget,dealwiththechangeofthemarket.Thetraditionalcostmanagementmethodsarenowhasnotbeenabletomeettherequirementsofmarketcompetition,thereisnoguaranteethatthebiggestbusinessinterestsrealization.Andthetargetcostmethod,assignmentsisessentiallyaresponsibilitycenter,targetcostisalsoakindofresponsibilitycost,targetthisresponsibilitycenterisandtheprocessofintegrated.Thus,throughthecalculationoftargetcost,cannotonlyrealizefinancialaccounting,supervisioncostfunction,andcanachievethepurposeofresponsibilitycostcontrolcosts.Thispapertoshandongcoryholdinggrouplimitedcompanyastheresearchobject,exploreshandongcoryholdinggroupCo.,LTDinthetargetcostmanagementtheconcretsituation,andthenputsforwardtheoriginaltargetcostmanagementintheactualproblemsandputforwardthecorrespondingSuggestionsforimprovement,andpromotetheenterprisecanbettertargetcostmanagement.Keywords:Costmanagement;Targetcost;countermeasures目錄1引言……………11.1研究的目的和意義……………………11.2國內外研究現狀………11.3研究的內容………11.4研究的方法和思路……………………12目標成本管理相關理論…………2.1目標成本管理含義………………2.2目標成本管理作用………………2.3目標成本管理實施原則………………3科瑞控股集團目標成本管理現狀及存在問題…3.1公司簡介………………3.2公司目標成本管理現狀………………3.3公司目標成本管理存在問題…………4科瑞控股集團目標成本管理存在問題的原因分析…………4.1成本競爭意識淡薄…………………4.2目標成本管理粗放……………………4.3考核目標不明確，方法無操作意義……4.4員工缺乏主觀能動性……………4.5缺乏技術進步和管理創新……………4.6目標成本管理理念落后………………5對科瑞控股集團目標成本管理存在問題的解決對策………5.1形成較完善供應網絡……………….5.2拓寬目標成本管理范圍……………5.3嚴格考核兌現制度，獎懲有度………5.4目標成本管理過程全員化，進行組織協調……………5.5樹立成本競爭意識，加強技術創新…………………5.6建立成本分析例會制度，嚴格確立責任制…………6結束語……………參考文獻…………致謝詞……………附錄………………1引言1.1研究的目的和意義1.1.1研究的目的隨著經濟市場環境的逐步建立和終端利潤的縮小,企業競爭越來越激烈,而企業的發展和競爭力的提高對國家的經濟發展和社會進步又是一個重大的推動力。在激烈的市場競爭環境中,成本管理對于企業的生存發展有著至關重要的作用,。傳統的成本管理方法現在已經不能夠滿足市場競爭的需要，無法保證企業利益的最大實現。而在目標成本法中，作業實質上就是一種責任中心，目標成本也是一種責任成本，目標這種責任中心是與生產工藝過程緊密結合的。由此，通過目標成本的計算，既能實現財務會計核算、監督成本的職能，又可以達到責任成本控制成本的目的。本文就是針對這一問題，以山東科瑞控股集團有限公司為研究對象，探究山東科瑞控股集團有限公司在目標成本管理出現的具體情況，并據此提出原本目標成本管理在實際中存在的問題，并就這些問題提出相應的改進建議，促使企業能更好的進行目標成本管理。1.1.2研究的意義通過對企業目標成本管理存在的問題進行分析，對企業目標成本管理進行深入了解，促使企業不斷更新目標成本管理的觀念和手段，不斷尋求企業自身發展的目標成本管理的新思路。本文的研究意義還在于成本管理是加強整個宏觀經濟控制的重要基礎。成本管理是整個宏觀經濟管理系統中的一個子系統，它在整個宏觀經濟管理中起著基礎作用。企業營利是社會資本積累的來源，加強成本管理，降低生產經營耗費，能為整個社會積累資本奠定堅實的基礎。1.2國內外研究現狀1.2.1國內研究現狀在我國，對企業成本管理方面的研究也取得了一定的成果。許多學者結合西方管理會計出現的新思維，新方法對中國的企業成本管理現狀進行分析對比，深討了由于環境的變革而應采取的對策。余緒嬰.歐陽清等學者從總結我國成本管理發展歷程的角度，探索新環境下企業成本管理的適應模式[1]；陳勝群，胡元木等人從分析評價日本的成本企業化入手[2]，探索國外先進管理技術.方法.觀念在我國的借鑒與應用。1980年9月成立的成本研究會，先后10多次組織全國的成本理論和實踐研討會，并多次出版《成本管理文集》[3]。國內外對企業成本管理的研究，目前集中在以下幾個方面：一是關于成本管理的學科歸屬問題；二是關于成本管理的概念架構問題；三是關于成本管理的目標問題；四是關于成本管理的模式問題；五是關于成本管理信息有用性的問題。國家自然科學基金委項目評議專家、南京財經大學的吳明禮教授在一篇《對管理會計的兩個評價》[4]的論文中，提出“財務管理、管理會計、成本會計應分別屬于不同學科層次，，其中財務管理屬于第一層次，它與會計學是兩門并列的學科；管理會計屬于第二層次，它與財務會計組成會計學的兩大分支支；成本會計屬于第三層次，它作為會計信息系統的一個子系統，記錄、計量和報告有關部門成本的多項信息，這些信息既為財務會計提供資料，又為管理會計提供資料。其次我國最早從事企業成本管理的模式問題等方面理論研究的當屬以易庭源、余緒纓[5]為代表的一批會計理論家.1994年,他們在<<當代財經>>上發表了有關作業成本核算和作業成本管理的首批文章之后，越來越多的人開始重視這方面的研究，并取得了一定的進展。后來，陳勝群、胡元木、楊勝雄、胡玉明[6]等人分別對作業成本、成本企劃、戰略成本管理等進行了介紹和研究取得了一定的研究成果。1.2.2國外研究現狀以羅賓?庫泊和羅伯特?卡普蘭[7]在1984年創立作業成本計算為界線,之前的成本管理模式統稱為傳統成本管理模式,包括目標成本管理模式、標準成本管理模式、責任成本管理模式和質量成本管理模式等。之后稱為現代成本管理模式,包括作業成本管理模式、成本企劃模式、價值鏈成本管理模式、生命周期成本管理模式和戰略成本管理模式等。而傳統的成本管理模式與現代成本管理模式的主要區別一是管理思想的不同,二是對間接費用的分配與控制方式不同。另外凱瑟琳娜.斯騰詹和喬.斯騰詹在《成本管理精要》一書中【8】提出的從決策有用性出發的10目標論。他們認為,有助于決策的成本管理系統必須滿足:(1)列示過去、現在和將來的支出;(2)反映組織的成本結構和性態以支持成本管理系統的改進;(3)支持切實可行的戰略計劃并明確管理目標;(4)引導個人和團隊行為,努力實現組織目標;(5)為完成組織近期目標和戰略規劃監控資源耗費;(6)預警財務狀況惡化;(7)資源消耗的適用性;(8)明確個人和團隊對完成經營目標應負的責任;(9)有助于分析客戶、生產過程、產品和地區對贏利性的不同影響;(10)為不同的決策者、管理者提供全景式的組織成本結構信息。美國學者查爾斯.T.亨格瑞【9】認為，成本管理是“經理人員的為滿足顧客要求同時又持續降低和控制成本的行為。”因此，為降低成本而進行的成本控制活動是企業成本管理的重心。美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特1985年在其所著的《競爭優勢》一書中提出了價值鏈的概念，為我們提供了運用價值鏈(縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈)進行戰略成本分析的一般方法【10】。目標成本來源于日本，首由日本豐田汽車企業創始，稱為“戰略性成本管理”，至今已有四十多年的歷史。在設計階段結合應用價值工程，開發新車型和更新舊車型，確保了目標利潤的實現【11】。1973年世界第一次石油危機“豐田”汽車公司為滿足政府規定的排氣標準，應用成本企劃的管理模式更趨成熟。這種管理模式就是以目標成本為中心，從設計新產品的目標成本開始，到設計圖紙上實現降低成本目標為止，是管理流程的中心環節，通過目標成本的設定—分解—達成—再設定—再分解，使工序設計成本達到目標成本的要求。由于20世紀60年代開始各種的經濟現實，如石油危機、泡沫經濟的破滅等，使得日本企業管理人員不得不想方設法降低成本，改變管理方法，于是管理的范圍從制造現場發展到了事前的控制【12】，這種思路逐漸就形成了一種成本控制方法，即日本的目標成本管理。1959年，豐田公司在社史中首次推出了“成本企畫”這一術語，它是這樣描述的:“在設計、試產和生產準備等階段，各相關部門通力合作以達成目標成本，這樣就逐漸開始走向所謂‘成本企畫’體制”。1961年，豐田公司以全公司成本管理方式為基礎，制定車種目標降低額及部門目標降低額，再根據目標降低額，導入價值工程手法(VA-ValueAnalysis)實行鎮密的成本改善活動。1963年，豐田公司明確地提出了豐田的“成本管理規則”，其對成本管理的定義如下:計劃、實施為達成所期望利益目標的各種活動，評估其成果，采取必要措施。由此定義可知，對豐田來說，成本管理并不單只限于降低成本的狹義概念，而是廣義的被視為利益管理的一環，即為達成利益目標而對成本加以管理【13】。豐田的“成本管理規則”中將成本管理的體系區分為成本維持、成本改善、成本企畫。“成本維持”，指把改善后的成本水準當作一個成本標準，要將實際成本維持到這一標準之下的活動;所謂“成本改善”，是指在產品的生產過程中的成本降低活動;很明顯地，這與成本維持是不同的，成本維持是將成本控制在標準值以下，成本改善則是將成本標準降低。而“成本企畫”則是在新產品的規劃、開發階段為了降低成本以及確保利潤而實行的各種活動。至此，目標成本管理的概念體系已經基本形【14】成，隨著它的推廣運用，它在操作上也逐漸成熟。1.3研究的內容本文擬通過分析山東科瑞控股集團有限公司目標成本管理的現狀，提出目標成本管理在實際應用中存在的問題，并據這些問題分析相應的原因，給出相應的解決建議。1.4研究思路及方法1.4.1研究的思路透過分析國內外研究現狀，針對山東科瑞控股集團有限公司目標成本管理存在的問題，按照提出問題—分析問題—解決問題的思路，從理論到結合實際，針對提出的問題做深入的分析，并結合企業自身情況提出可行的改善措施。1.4.2研究的方法采用理論聯系實際方法，將企業存在目標成本核算質量問題進行分析。采用比較分析方法，對企業從業人員進行考核分析。深入剖析原材料利用情況，健全原材料收發存放制度。調查分析，調查目標成本管理人員業務水平和專業知識水平。2目標成本管理相關理論2.1目標成本管理含義目標成本管理就是在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的，因而深受企業組織的青睞。2.2目標成本管理作用實行目標成本管理，能促進思想觀念和企業經營機制的轉換。企業在生產經營中，要用市場經濟的效益觀念，競爭觀念，成本意識來認識企業當前所面臨的形勢和任務。思想觀念的轉變，是企業轉換經營機制的先導。轉換經營機制的核心問題是以市場為導向，把市場作為企業生產經營活動的起點和歸宿，才能逐步建立適應市場經濟要求的經營機制。經營機制的轉換，才能使企業在市場競爭中確實成為一個自主的主體，克服等、靠、要思想，發揮積極主動性，增強參與市場競爭的意識和能力。思想觀念和經營機制的轉換能使企業增強走出困境的信心，獲得走出困境的動力。推行目標成本管理,能促進經濟增長方式由粗放型向集約型轉變。企業通過全員、全過程的成本管理，把降低成本的重點首先放在利用現有人力、物力資源上，充分挖潛降耗，細致測算，嚴格控制，使投入資源能夠合理、有效地利用。同時，降低成本，保持產品市場競爭力，就必須重視科技進步。采用新工藝、新材料、新技術，改造現有的技術裝備，為企業找到不斷謀求產品換代，技術裝備升級的少投入、見效快的集約化經濟增長方式,為國有企業走出困境開辟道路。推行目標成本管理能促進產品成本的降低，提高產品市場適應能力。節約挖潛能促使產品的成本下降，達到市場能夠接受或低于社會平均成本的水平。市場經濟是競爭經濟，一個是品種、質量、服務競爭，一個是價格即成本競爭。所以，企業要想在市場競爭中占有一席之地，充滿活力，首先要在保證產品質量適應市場的前提下，還必須在產品成本上下功夫。一些困境中的企業，產品質量可以適應市場需要，但因成本高，使其經營虧損，不能適應市場競爭的要求。對此，目標成本管理是使其提高產品競爭力的有效方法。目標成本管理能促進企業管理工作的加強，能緊緊抓住降低成本這個提高經濟效益的核心。成本是一個綜合性指標，成本高低是企業各項管理水平的集中反映。企業經濟效益低、虧損重，有裝備水平，技術水平問題，但更嚴重的是管理落后、粗放。物耗高、效率低、浪費大，這是當前企業管理中亟待解決的問題。目標成本管理正是抓住了促進管理，提高效益的“牛鼻子”。隨著目標成本管理指標的分解，細化，企業內各種物流都以價值形態參與流通和管理。為了準確及時地反映、控制和考核目標成本管理的效果，必然要求企業提高和改進其計量、定額、原始錄、標準化等基礎管理和財務、供應、生產、質量、核算等專業管理的水平。目標成本管理機制，自主管理原則和權、責、利相結合的考核分配方式，極大促進了廠、礦、車間、科室、班組提高企業管理的主動性。企業管理的改進和提高為企業走出困境奠定了堅實的基礎。目標成本管理能促進職工積極性的提高。全過程、全員管理最重要的體現是全員參與管理。全員的自主管理，形成了有效的激勵機制，約束機制。目標成本管理把降低成本作為企業上至廠長，下至每個職工的事。每個人都有指標和責任，而且同經濟利益掛鉤，使全體人員都參與到降低成本，提高效益，加強管理，加快技術進步等工作中來。使職工真正成為企業的主人，目標成本管理將為企業走出困境建立群眾基礎。2.3目標成本管理實施原則2.3.1價格引導的成本管理目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業的財務狀況決定。2.3.2關注顧客目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮，并以此引導成本分析。2.3.3關注產品與流程設計在設計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產品投放市場的時間。2.3.4跨職能合作目標成本管理體系下，產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設計與制造部門、生產部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等。跨職能團隊要對整個產品負責，而不是各職能各司其職。2.3.5生命周期成本削減目標成本管理關注產品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是生產者和聯合雙方的產品生命周期成本最小化。2.3.6價值鏈參與目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發商、零售商以及服務提供商。3科瑞控股集團目標成本管理現狀及存在問題3.1公司簡介山東科瑞石油裝備集團有限公司（以下簡稱科瑞控股集團）成立于2001年，總部位于中國第二大油田勝利油田所在地、“黃河三角洲高效生態經濟區”和“山東半島藍色經濟區”兩大國家戰略的交匯城市——山東省東營市，是一家集油田鉆（修）井裝備、采油機械設備、井口（井下）工具、油田特種作業設備的研發制造；天然氣壓縮機的生產組裝；天然氣、煤層氣、頁巖氣生產處理設備研發制造；油田節能電氣設備研發制造；油田勘探開發綜合方案解決以及石油工程技術服務等業務為一體的國際化綜合性企業集團，是國際鉆井承包商協會（iadc）、中國國際商會、中國國際貿易促進會會員企業和中國石油裝備產業基地重點發展企業。現有員工3000多名，其中包括各類技術人員1200多人和來自世界20多個國家的外籍員工400多人。近年來科瑞一直堅持走高端化和國際化的發展之路，在技術研發、產能規模、市場開發和品牌建設等方面均取得了快速發展，至今已經擁有山東科瑞石油裝備有限公司、山東科瑞機械制造有限公司、山東科瑞恒業特種設備公司、山東科瑞壓縮機有限公司、山東科瑞井控系統有限公司、山東科瑞節能電氣有限公司、山東科瑞油氣工藝設備公司、山東東石鉆采設備公司、山東中技科瑞石油裝備公司、山東科瑞國際油氣工程有限公司、山東科瑞中勘國際公司、山東恒業油田服務公司、山東科瑞中開公司、山東科瑞礦業投資公司、北京仕德同信石油設備公司等十幾家分子公司，并在美國、哥倫比亞、委內瑞拉、秘魯、巴西、迪拜、伊拉克、伊朗、敘利亞、印度、印度尼西亞、蘇丹、利比亞、埃及、土庫曼、俄羅斯、哈薩克斯坦、烏茲別克斯坦等三十多個國家設立海外分子公司或辦事處，目前已初步建立起了比較完善的國際營銷和全球售后網絡，為打造國際化企業和國際化品牌奠定了堅實的基礎。科瑞秉持“科技興企，創新強企”的發展理念，依托勝利油田、石油大學等區位和資源優勢，建立了勝利石油石化裝備研究中心、山東海洋鉆采設備工程技術中心、山東科瑞石油工程技術研究院等3大科研機構，技術研發和自主創新能力強，被評為“國家重點高新技術企業”。憑借過硬的品質成為中國首個向世界裝備制造的至高點德國出口大型石油鉆井裝備的企業。面對日益激烈的全球化競爭，科瑞集團以“為全世界油田提供最優質的服務和最實用的產品”為科瑞人的使命，以“服務成就品質、科技開創未來”為核心競爭力，以“油田綜合方案解決商、油田一體化工程服務提供商、高端油田設備研發制造商”為發展目標，以“市場全球化、產品高端化、人才國際化、管理現代化”為導向，不斷挑戰困難，實現突破，全力打造國際化知名品牌和國際化企業。3.2公司目標成本管理現狀山東科瑞控股集團有限公司首先制定目標成本，按照科學性原則，充分掌握資料，即進行市場預測、銷售量預測、利潤預測和成本預測、搜集有關歷史資料和企業當前有關生產能力等資料的基礎上，進行加工處理、形成對決策有用的資料；再進行成本決策分析，提供各種備選方案，進行成本決策，確定優化方案。然后對實際發生的成本進行核算，進而進行有效地控制、分析考核與評價。在原材料領用方面，銷售部門將訂單數據交與生產部門后，生產部門安排生產計劃，車間根據生產計劃填寫領料申請單，倉庫保管員審核，填寫出庫單并發放材料，材料進入車間耗用。對原材料的利用率及邊角余料的處理沒有形成制度，這樣工人為了提高工作效率，對可以利用的邊角余料沒有使用積極性，造成原材料的浪費現象。管理部門實行的是月工資制度，對工作量的大小以及管理費用的使用比例沒有控制;生產車間一線生產人員的工資實行的是計件工資制，但是計算方法比較簡單，只是依據合格品的數量扣除廢品的數量計算，廢品率為2%，對于原材料的利用率沒有合理的控制及獎懲措施，導致工人為了趕產量浪費材料的情況比較普遍。生產工時的定額管理也很松散，沒有形成嚴格的工時管理制度。各部門年初核定本年度費用定額，報經主管領導審批，但是大家對費用的控制意識淡薄，而且企業對各部門費用控制也沒有嚴格的獎懲措施，導致費用預算形同虛設。車間的布局按工藝劃分，分為下料車間、飯金車間、機加車間、總裝車間等，工藝管理方便，各車間均設有小倉庫，用于存放在產品。在產品在各車間之間進行轉移時，上一工序車間填寫在產品移送單，但是對本工序的廢品沒有任何記錄，月末根據進料數量減掉移送下一工序的半成品數量，差額作為廢品處理。對半成品控制較弱，有些因管理問題發生的在產品的減少也一并計入廢品，成本數據不準確。水電動力方面，公司只有總表，各車間之間沒有單獨安裝電表，期末財務部門將全部水電動力費按設備動力數分攤至各車間。沒有利益驅動，大家對節能沒有概念。3.3公司目標成本管理存在的問題3.3.1市場定價高于其他廠家同類產品公司在制定市場價格時不能準確評估市場考核，沒有充分考慮市場的接受程度，導致定價高于其他廠家的同類產品，一度滯銷。不能夠計算出競爭對手的成本，無法分析自己與競爭對手相比的競爭態勢。3.3.2目標成本管理范圍狹隘目標成本管理內外部脫節，不能很好的適應市場環境的變化。大多數考慮的都是看得見的成本，未考慮到隱性成本；強調財務方面的信息，而忽視了非財務方面的信息。企業的任何一種產品從投產到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本，包括產品的制造成本、開發設計成本，也包括營銷成本、服務成本和后勤成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。3.3.3目標成本管理考核不完善公司成本管理考核形同虛設，條文不明確，規章制度得不到有效執行。如考核費用中的電話費用由總經辦考核,考核分部門進行,將個人話費納入其相應部門一并考核,將考核結果通知人力資源部。但是超出當月預算指標的沒有進行有效的核算處理。對管理中心、財務中心、銷售中心、技術中心沒有劃分職責義務。車間工人實行定額計件工資,由人力資源部測定其崗位定額指標和定額工資完不成定額指標的,沒有相應標準獎懲措施。3.3.4全員參與積極性不高職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性。員工在工作中都是被動接受,缺少尊重,缺少建議權利。企業生產中員工的積極性不高，直接導致生產效率降低，從而導致各個環節中的生產成本明顯升高。3.3.5控制目標成本角度低 公司目標成本僅僅依賴現有的生產力基礎，試圖從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比通過內部挖潛帶來的競爭優勢大。4科瑞控股集團目標成本管理存在問題的原因分析4.1成本競爭意識淡薄未充分考慮市場對具體產品的接受程度，公司未通過分析自己與競爭對手相比的競爭態勢，不了解競爭對手的成本情況，不能計算出競爭對手的成本，對市場認知度差。企業目前目標成本管理運用的依然是傳統的成本競爭方法和理念，只注重投產后的產品成本管理，忽視投產前產品開發和設計的成本管理，忽視了市場競爭帶來的潛在作用。4.2目標成本管理粗放只分析企業內部價值鏈而很少分析企業外部價值鏈；只重視生產環節的目標成本而忽視了經營、銷售、售后服務等方面的目標成本，缺乏整體的組織協調，目標成本管理內外脫節。企業產品成本僅僅理解為制造成本，不是貫穿產品生命周期的全部成本，管理的粗糙或不科學等造成的浪費與損失即隱性成本不能識別。4.3考核目標不明確，方法無操作意義公司制定的目標考核缺乏有效執行力，考核執行者職業素質比較低，名存實亡，“關系戶”與考核監督者私下解決問題，置公司規定于不顧，規章制度得不到有效貫徹落實。另外公司的具體考核制度也缺乏明確的條紋規范。考核的目標未能聯系到職工的升遷、調崗、降職、降薪、被公司淘汰等與員工有直接利益的層面，也未能確定改進工作，提高工作績效為目標。考核辦法僅僅停留在查詢員工的出勤匯總上，對員工、部門做出的總結報告沒有進行詳細審核就予以通過，沒有規范的最終考核反映表。4.4員工缺乏主觀能動性員工認為目標管理是企業的領導和財務人員的事,而領導還不重視問題的解決，對員工的建議視而不見。員工主人翁意識淡薄，員工結構層次比較分散年齡地域差異明顯。員工內部缺乏有效競爭，員工認為公平得不到彰顯。4.5缺乏技術進步和管理創新公司比較重視引進和模仿，忽視發明和創新；重視科研成果的研究，忽視生產力的轉化；重視生產經營的組織，忽視個人創造性的發展。企業年輕缺乏先進的管理理念和技術革新意識。4.6目標成本管理理念落后公司執行的依然是傳統的成本管理方法，僅僅提高了產品的質量，忽視了產品其他的成本管理概念，未能把時間、市場作為戰略考察重點。作為傳統的競爭戰略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質量和成本外，時間也構成新戰略三角上的重要一點。5對科瑞控股集團目標成本管理存在問題的解決對策5.1形成較完善的供應網絡建立供應商評審程序,按程序對供應商進行資格評定和選擇,進行比質比價采購,從源頭上控制和降低費用,對供應商的資格評定每半年進行一次,進行采購時,無論是原輔料還是包裝材料,一律將公司的內控質量標準(檢驗標準)納入質量條款,與供應商簽訂質量保證協議書,不符合質量要求的,一律不準入庫,對供應商擇定的原則是:價格優惠、質量合格。堅持做好市場調研活動，為公司確立良好的市場競爭價格打下堅實基礎。根據市場的可接受度,倒推產品成本,實行成本否決。5.2拓寬目標成本管理范圍現代企業目標成本管理的對象包括整個價值鏈，不僅要對生產成本進行分析，還應對產品的開發、研究、試制設計、銷售以及售后服務進行控制。同時上游供應商、下游客戶和經銷商都是目標成本考慮的范圍。通過了解整個行業價值鏈來進行目標成本管理，放眼全局，才能真正意義上的實現目標成本的控制。目標成本管理應全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本，以增加企業的價值，提高企業的盈利。一方面，成本管理應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化，與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等等。公司只是重視自身成本的控制，而沒有考慮客戶的使用成本。加里.胡佛（Garye.Hoover）在其著作《愿景》（《KHoover'sVision》）中精辟地指出，企業競爭歸根結底是顧客的競爭。因此，企業必須從顧客出發，即從顧客對企業的認可出發，顧客接受企業所生產的產品或提供的服務。這就要求，我們必須使顧客價值最大化，所以我們一定要考慮顧客的使用成本。5.3嚴格考核兌現制度，獎懲有度考核要與具體部門、班組、個人經濟收入相掛鉤，必須嚴格落實。將目標成本與責任成本相結合，建立責任會計系統在目標成本管理中，目標成本的確定、分解、控制等通過與責任會計相結合，就可以將其轉化為責任成本來控制和管理企業可以將目標成本納入責任會計系統，以目標成本為基礎編制責任預算，核算目標成本的發生情況，明確各部門對成本管理的責任，對目標成本的完成情況進行考核，為獎懲制度提供客觀依據。對目標成本進行事前預測對財務成本預算中的各類費用均落實專人控制,將管理費用等各項費用分解到月,直接材料、直接原輔料、制造費用由各主管車間主任負責控制,具體指標分解下發各工序,建立起月度成本考核體系,實行年預算指導下的月度成本計劃控制考核,即根據每月的生產計劃制定月成本計劃和各項消耗定額,進行成本的月度控制,使預算置于強有力的過程控制。5.4目標成本管理過程全員化，進行組織協調目標成本管理強調“全員”，是因為要推行目標成本管理，對成本進行全面控制，實現“降低成本、提高經濟效益”的目的，歸根到底還要依靠全體員工在生產經營過程中的積極性，上至企業經營者下至每一位員工都是成本管理者、責任者，成本、費用的降低與每個人有關。因此，提高全體員工的成本意識，取得他們對目標成本管理的支持，并積極參與成本管理，讓他們真正以主人翁的心態去達成目標。同時企業應該定期對員工進行培訓，提高他們的職業技能，讓他們能夠更好地參與其中、樂在其中。總之,全員參與成本控制是降本增效的群眾基礎,指標的科學分解是實施成本目標管理的有力保障,完善的計量和計算手段是指標考核的關鍵環節,合理的分配機制是目標管理的宗旨核心。最后,在成本目標管理中,要從降低企業整體成本目標出發,有效協調和處理好各部門之間的關系,處理好局部與整體的利益關系,建立起科學、完善、能體現整體降本增效業績的評價指標體系,凡對公司整體成本降低有利的項目要積極推行,局部利益要服從整體利益。5.5樹立成本競爭意識，加強技術創新企業要時刻關注競爭對手的成本變化情況，分析對方成本變動的原因，在激烈的市場競爭中，產品同質化也越來越嚴重，當產品的質量差別不大時，產品的價格成了顧客考慮的主要因素，誰能以更低的價格賣出產品誰就贏得了市場因此，對競爭對手的成本進行必要的分析和研究，樹立起成本的競爭意識，是促使企業產品進行改良的動力之一。由于高新技術的迅猛發展及在生產中的普遍應用,產品成本中的科技含量越來越高,非生產成本的比重越來越大,同時由于新技術、新工藝、新設備的推廣應用,舊工藝革新等都將導致成本的大幅下降,企業應隨著新技術、新工藝等的運用重新核定和及時修訂各項定額和標準,確定新的目標成本。5.6建立成本分析例會制度，嚴格確立責任制由財務部牽頭召開成本分析會,班組也可視具體情況,結合質量等指標召開專題分析會。分析內容包括:總成本、單項成本超支原因;與預算相比,對成本上升或下降進行分析,單位成本比較、量差、價差分析,總結本月成本工作,制定下月成本管理工作計劃。例會期間各單位領導要對上次例會之后所發生的成本耗費做出書面陳述，經大會討論審核方可獲批經費等經營條件。6結束語目標成本管理，是一種現代化的管理手段，也是企業管理工作的重要內容之一。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，使成本有少數人核算到多數人管理，成本管理由核算型變為核算管理型，并將產品成本由傳統的事后算賬發展到事前控制，為各部門控制成本提出了明確的目標，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，已達到少投入，多產出，獲得最佳經濟效益的目的。目標成本管理的成敗，很大程度上取決于企業最高領導是否真正了解目標成本管理的內容，是否有采用此種方法的愿望。所以他們必須了解目標成本管理對企業的重要性，如何發揮其作用及其優缺點是什么，目標管理是否適合本企業等等。另外，推行目標成本管理，必須有最高領導親自做出實行和如何實行決策，并集中精力對成本管理進行一次全面徹底的分析。我國企業自上世紀80年代初引進目標成本管理的概念和做法，改革原先實行多年的計劃成本管理，實踐證明，取得了可喜的成績，尤其是近年大力推廣的“邯鋼經驗”，更是目標成本管理方式在新形勢下應用的成功典范。但是，我們也應該清醒地看到，在喜人的形勢下面，也隱藏著一些容易忽視的問題。這對于我們正確、科學地開展目標成本管理工作是不利的。所以我們要以發展的觀點和全面的觀點看問題，要與時俱進，盡早發現目標成本管理方式的不足，不斷對其進行改善。沒有任何一種方法是一成不變的，任何企業在使用目標成本管理時均應注意根據自身情況加以修改，最大限度的發揮其功效。參考文獻：[1]汪祥耀,舒敏.《成本會計》.中國財政經濟出版社,2001:14-15[2]《2004年中小企業及非公有制經濟工作情況與2005年工作重點》中小企業簡報.2005:236-245[3]李儒訓,耿漢斌,王美涵.《中外財務管理百科全書》.企業管理出版社.1993.[4]周建清.作業成本控制與目標成本控制在供應鏈成本控制中的運用[J].現代經濟,2008:158-169 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Ofhigherdemandsonthefunctionofproductuse.Inordertocontinuallymeetthedemandfortheproduct,somecompanieswillfocusmostoftheirenergyintheproductdesign,productionandsales,whileignoringtheaccuratecalculationofproductprices,resultinginmanycompaniescloseddowninthecaseofinflation,bankruptcy.Inthefiercemarketcompetition,onlytodeterminetheexactamountofeachproductcoststodeterminethepriceoftheproductinordertobettercapturethemarketinordertowininthefiercemarketcompetition.

2)Theenterprisesintheentireproductioncycletoachievethegoalofprofitmaximization,mustbethegoalofcostcontrolmanagement.Withtheincreasinglyhighlevelofcommitmentofthehigh-techenterprisesintheproductionprocessandautomation,theproductcoststructurealsochanges.Therefore,ifyouwanttoimplementmoderncostmanagement,managementinnovationandstrengthenbasicworkmustbeacombination.Companiesmustestablishandimprovecostmanagement,improvethecostmanagementsystem,scientificallyreducecostsinordertoobtain.Thebalanceofproductioncostsandproductquality,afundamentalcontrolcosts.BecomeThiscontrolshouldberunthroughtheentireprocessofproductionandoperation,thatis,intoacomprehensive.Thiscontrol.Itincludes:prenatalprediction,productdesign,materials,miningPurchase,supply,production,salesstageofcostcontrol.

3)costcontrolthroughouttheproductionprocess,onlyImplementationofcostcontrol,andcanremainunbeateninthedevelopmentofthemarkettoday,Thecostofdoingbusinesstocontrolthemosteffectiveway.TheproductionprocessisactuallythecostoftheformationprocesstoWanttoreducecosts,controlactivitiesshouldberunthroughtheproductionandoperation.Thewholeprocess.Therefore,implementationofacomprehensivecostcontrol,inorderofproduction.Everyaspectofthebusinessprocesscontrol,inordertoachievethedesired.Effectivecostcontrolresults.

4)Thetargetcostmanagementisoneofthebestmethodsofcostcontrol.Thetargetcostduringagivenperiodinordertoensurethetargetprofit.Therealizationofexpectedcostofasetasthegoalofallemployees.This.Itisacombinationofcostprojectionsandobjectivesofmanagementmethods,thecostofwater.Levelcontroloftheobjectives,theenterpriseneedsamultisectoral,manyemployees.Effortstoseekbettercostcontrol,dothematerialproperties

Capitalmeasurement,transceiver,andbroughtback,andinventory.Includingmaterialsuppliesreceived.Consumingfat,laborandemployment,andpayroll,machineryandequipmenttodelivertheoriginalrecordsofuseaswellaswater,electricityandheatingconsumption,andmaketheappropriatemanagementtools.For.Productcosting,oftenrequirerawmaterialsandwork.Whenthefixedconsumptionandfixedcostsasallocationcriteria.Therefore,alsoneedto.Tobedevelopedorrevisedmaterial,workinghours,thecostofthefixedcostofnuclear.Operatorhasareliablebasisinordertomoreaccuratelycalculatethecostoftheproductfromachievethetargetprofit,andimprovetheeconomicbenefitsofemployees.

2implementationoftheprocessoftargetcost

First,marketresearchandtargetcostinginthepastit.Notasingleevent.Morespecifically,isthatoncetheearlierofthecity.Theprocessofmarketresearch,consumerinformationisobtained,thisinformationcollectionwill.Ongoingcostoftheentiretargetprocess.Secondly,inviewinthemanufacturing,Changethedesignprocessisveryexpensivetochangeinthemanufacturingprocess,toreduce.Thenumberofdesignintheproductspecificationanddesignphasewillcostmoretime.Finally,thetargetcostmethodusestheconceptoffulllifecycle

Lettheownertominimizethecostoftheusefullifeoftheproduct.Thatnotonlytoconsidertheinitialpurchasecost,butalsoconsidertheoperatingcostsoftheproductMaintenancecostsanddisposalcosts.

3toimplementthegoalofcostcontrolmanagementapproach

1)dotheprimaryjobistodoaproductiontargetofcostcontrol

Costaccounting.Formanybusinesses,theweakestintheprocessoftargetcostcontrolThelinkisperhapsthecostofproductionaccounting.Incalculatingproduction.Departmentcoststoproductioncostsintothecostofrawmaterials,laborcosts.Theindirectcosts.Intheproductmanufacturingprocess,alldirectlyinvolvedin.Employeesoftheproductionprocessshouldbenormalizedforthecostofproductionstaff,andallcomewiththewagesoffieldemployees,rawmaterialsandmanagementpersonnelshouldbecountedasproductioncosts.This.However,theproductiondepartmentheads,becausehewaspartofsenior.Management,sothathissalaryshouldbecountedasthecostofmanagement.AllProductionsectorintheproductionprocessofrawmaterialsandintermediateproductsshouldbecountedascostsofrawmaterials.Rawmaterials,fuel,energy,powerandmaintenance,maintenance.Thedevicecostsshouldbecountedasproductioncosts.Notinvolvedintheproductionprocess,wasemployedbytheproductiondepartmentemployeesshouldbecountedasindirectcosts.Theindirectcostsincludeallofficeequipmentusedintheproductionsector,equipment,utilities,telephonecharges,andtheproductionprocessusedinthetransportofdepreciationexpense.

2)Thetargetcostcontrollawisflexible,companiescansince

Thecharacteristicsofthebody,totailorasuitableenterprise'sowntargetcostmanagementapproach.Costcontrolisamarket-oriented,independentmanufacturing.Theprocessofproductmarginsandcostcontrolmethods.Costcontrolmanyways,bothtraditionalcontrolmethodofthedifferenceinvalue,therearealsonon-pricevalueofthecontrolmethod.So,costcontrolmethodsthereisnofixedpattern,entirelyduetobeappropriate.,Payattentiontothesetofcostcontrolinthedevelopmentofwiththetraditionalstandardcostmethod,budgetcontrol,costmethod,themodernoperatingcostmanagement,costplanningandothermethodsintegrationbetweeneachotheraddedsoastoachievethegoalofreducingcosts.Actualaccountingwork,must,fromtheprocurementofmaterials.Storagetotheworkshoprecipientsfollowtheprinciplesoftargetcostmanagement,whoimplementedShi,whocontrol,whoisresponsibleforthebreakdownoftheircostsandproductionwillsetthebasicpointsworkerscombined,strictqualitycontrol,topreventtheoccurrenceofdefectiveproducts,waste,productionofqualifiedproducts,andtocorrectlycalculatetheactualcostofeachproduct,providetrueinformation,butalsoforfutureproductsales,costcontrolasolidfoundation.Onlyproduceagoodproduct,inorderforenterprisestocreatemoreincome,anincreaseofmoreprofit,long-termoccupationofthemarketeconomy.

3)Thetargetcostfortheplanningandcalculation.

Inaccordancewiththeprovisionsofthecostaccountingsystemtocalculatethefinancialcostinordertomeettheneedsofthepreparationofthebalancesheet.Theinternalinformationtheuserthroughoverthecostofinformationtounderstandtheassetsandprofitandlosssituation,tohelpoperationalmanagement,therefore,thetargetcostingtothemanagementstafftoprovidecostinformationinordertoenhancepeople'sawarenessofcostsbycostvarianceanalysis,evaluatetheperformanceofmanagers,thepromotionofmanagementstafftotakeimprovementmeasures;Throughthebreak-evenanalysisandothermethods,toprovidemanagementcost,effectivemeettheneedsofmodernbusinessdecisionsonthecostinformation.Targetcostmostsignificantfeaturesofthemanagementsystemisaproductdesignbeforecostofplanninginadvance,thetargetisestimatedtodeterminethetargetcost.Dopredictcosts,thecostoftheschememustbeprepared,fixedcosts,thecostofsub-Analysis,costassessmentindicatorsfromeachprocesstoworkoutthebestprogramonthepre-controlcosts,savingtheconsumptionandcontinuouslyreducecosts,diggingtheinnerpotential.

4todothemeaningofthetargetcostmanagement

Toachievethetargetcostmanagement,optimizationoftheenterpriseasawhole

Roleinpromoting,atthesametime,wouldgreatlyenhancethecompetitivenessofenterprises.Targetcostmanagementintheenterprisenotonlythereformoftheallocationmethodofmanufacturingcosts,andproductcostsandperiodcosts,consistentcostinformationauthenticity.Thetargetcostcalculationmethodismorerealistic,theresultsreplacedwithmoreaccuratecostbreakdownofthecostallocation.Andthisgoalthestandardcostistheproductofthemarketcostofthevariousstagesfromdesigntodetermine.Thefoundation,whichisclosetothebudgetedcost.Implementationoftargetcostmanagement,conducivetoenhancingtheawarenessofthecostofmanagement,controlofinputandoutput

Globalhelptoimproveenterprisecompetitivenessinthemarketforcorporate.Futuresurvivalanddevelopmenthasfar-reachingsignificance.

R.Cooper.andR.Slagmulder"TargetCostingForNew-ProductDevelopment:Product-levelTargetCosting"JournalofcostmanagementJuly-August,2002:36-43附錄：目標成本管理（部分）目標成本管理就是在企業生產經營的全過程，對影響成本的各因素加以管理。它貫穿于產品供、產、銷的整個過程。企業通過成本管理使產品成本按照人們事先測算確定的成本水平進行，防止生產過程中損失和浪費現象的發生，從而使企業的人力、物力、財力得到合理利用，達到節約生產耗費、降低成本、提高經濟效益的目的。1推行目標成本管理的原因1)隨著市場經濟的不斷發展，人們不僅追求產品多樣化，而且要經常準確地核算出產品成本，才能在激烈的市場競爭中取勝。隨著生產力的發展，人們對產品的要求趨向多樣化，在產品使用功能上提出更高要求。為了不斷滿足人們對產品的需求，一些企業將大部分精力集中在了產品的設計、生產與銷售上，而忽略了準確計算產品的價格，致使不少企業在通貨膨脹的情況下倒閉、破產。在激烈的市場競爭中，只有通過準確地計算出每件產品成本來決定產品的價格，才能更好地占領市場，才能在激烈的市場競爭中取勝。2)企業在整個生產周期中實現目標利潤最大化，就必須進行目標成本控制管理。隨著企業在生產過程中的高新技術和自動化的投入程度越來越高，產品成本的結構也隨之變化。因此，如果要實行現代化成本管理，必須把企業管理創新和加強基礎工作相結合。企業必須建立健全成本管理，完善成本管理制度，科學地降低成本，才能求得生產成本和產品質量的平衡，從根本上控制成本。成本控制應貫穿于企業生產經營的全過程，即全面的成本控制。它包括:產品產前預測、產品設計、材料采購、供應、生產、銷售階段的成本費用控制等。3)成本控制是貫穿于企業生產的全過程，只有推行成本控制，才能在市場發展的今天立于不敗之地，也是企業成本控制最有效的辦法。產品生產過程其實就是成本費用的形成過程，要想降低成本費用，控制活動就要貫穿于企業生產經營的全過程。因此，實施全面的成本控制，才能對生產經營過程的每個環節都進行控制，從而達到理想的有效的成本控制效果。4)目標成本管理是成本控制最好的方法之一。目標成本是企業在一定時期內為保證目標利潤的實現，作為全體職工奮斗目標設定的一種預計成本。它是成本預測與目標管理方法的結合，將成本水平控制為工作的目標，需要企業的多部門、眾多員工的努力，尋求更好的成本控制方法，做好各項材料物資的計量、收發、領退和盤點工作。包括材料物資收發領用、勞動用工和工資發放、機器設備交付使用以及水、電、暖等消耗的原始記錄，并做好相應的管理工作。同時產品成本計算，往往需要以產品原材料和工時定額消耗量和定額費用作為分配標準。因此，也需要制定或修訂材料、工時、費用的各項定額使成本核算具有可靠的基礎，以便更準確地計算產品成本，從而達到實現目標利潤，提高員工的經濟收益。2推行目標成本的過程首先，目標成本法下的市場研究與以往不同，它不是單一的事件。更具體地說，就是一旦在較早的市場研究過程中消費者的信息被獲得，這種信息收集將在整個目標成本過程中持續進行。其次，鑒于在制造過程中改變設計非常昂貴，為減少在制造過程中更改設計的次數，在產品的規范和設計階段將花費更多的時間。最后，目標成本法使用完全生命周期概念可以讓擁有者在產品的有效壽命內成本最小化。即不僅要考慮最初的購買成本，還要考慮產品的運行成本、維護成本和處置成本。3推行目標成本控制的管理辦法1)做好目標成本控制的首要工作就是做好生產成本的核算工作。對許多企業來說，在目標成本控制過程中最薄弱的環節也許就是生產成本的核算工作。在計算生產部門的成本時，要將生產成本分為原料成本、人工成本、間接成本。在產品的制造過程中，所有直接參與生產過程的員工都應歸作生產員工成本，所有派上用場的員工、原料及管理人員的工資都應算作生產成本。但是生產部門的主管則不同，因為他隸屬于高級管理階層，所以他的工資應算作管理部門成本。所有在生產過程中的原料和中間產品都應算作生產部門的原料成本。原料、燃料、能源動力以及維護、保養機器設備等費用都應算作生產成本。而沒有參與生產過程，卻由生產部門聘用的員工都應算作間接成本，間接成本還包括所有在生產部門中使用的辦公用具、設備、水電、電話費及生產過程中使用的交通工具的折舊費用等。2)目標成本控制法靈活多樣，企業可以根據自身的特點，量身定做一套適宜于企業自己的目標成本管理辦法。成本控制是一種以市場導向對有獨立的制造過程的產品進行利潤和成本控制的方法。成本控制有很多辦法，既有傳統的差異價值控制方法，也有非價值控制方法。所以，成本控制方法沒有固定的模式，完全要因地適宜。在制定時，要注意所定的控制成本必須與傳統的標準成本法、預算控制成本法、現代的作業成本管理法、成本企劃法等方法互相融合，互相補充，從而達到降低成本的目的。在實際會計工作中，企業一定要從材料的采購、入庫、到車間領用，遵循目標成本管理的原則，誰實施、誰控制、誰負責，將設定的分項成本與生產基本分工結合起來，嚴把質量關，杜絕殘次品、廢品的發生，生產出合格的產品，正確計算出各產品的實際成本，為成本控制提供真實信息，也為以后的產品銷售建立牢固的基礎。只有生產出好的產品，才能為企業多創收入，增加更多的利潤，長期有效地占領經濟市場。3)目標成本的策劃與測算。按照成本會計制度的規定，計算財務成本是