戰(zhàn)略到底是什么？簡單地說，戰(zhàn)略就是基于一個獨特的定位，安排一系列的要素和能力，構建企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，進而實現(xiàn)創(chuàng)造客戶價值或爭取市場份額。因此，企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，核心任務就是通過分析企業(yè)的內(nèi)外部條件從而完成戰(zhàn)略的定位及規(guī)劃工作。在綜合明茨伯格總結的定位學派、設計學派和計劃學派等學派的思想基礎上，經(jīng)過多年的企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢工作，我們提煉并應用了一個“八步走”的戰(zhàn)略研究框架，并以此為主要步驟來開展企業(yè)戰(zhàn)略定位及規(guī)劃工作。一、外部市場機會掃描企業(yè)都在特定的外部環(huán)境下從事業(yè)務經(jīng)營活動，進行戰(zhàn)略決策時必然要考慮外部環(huán)境。隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)要及時調(diào)整戰(zhàn)略以更好地適應環(huán)境，從而抓住更多的市場機會，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。以邁克爾.波特為代表的定位學派提出，企業(yè)在考慮競爭戰(zhàn)略時必須將企業(yè)和所處的環(huán)境的相聯(lián)系，而行業(yè)是企業(yè)經(jīng)營的最直接的環(huán)境；每個行業(yè)的結構又決定了企業(yè)的競爭范圍，從而決定了企業(yè)的潛在利潤水平。因此，定位學派將戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉向行業(yè)，強調(diào)了外部環(huán)境的重要性。外部市場機會掃描的目的是得出該企業(yè)在相關產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)存在哪些發(fā)展的可能性。因此，在外部市場機會掃描中最主要的是要回答：客戶面對繁多的產(chǎn)業(yè)、細分市場及業(yè)務環(huán)節(jié)，企業(yè)可以做什么。其實，這里隱含了一個前提假設，即企業(yè)家的思維偏好，也就是說，企業(yè)家想做什么。我們是在企業(yè)家想做的領域范圍內(nèi)進行窮盡性掃描，而不是對所有相關產(chǎn)業(yè)進行窮盡性的掃描。這需要在咨詢顧問與客戶的前期溝通和日常溝通過程不斷印證、修訂，最終確定，并達成共識。外部市場機會掃描的具體內(nèi)容包括以下三個方面：（一）產(chǎn)業(yè)政策對歷史上的產(chǎn)業(yè)政策做一簡短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期（尤其是近一兩年）的國家、地方產(chǎn)業(yè)政策，看這些產(chǎn)業(yè)政策對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)范性和引導方向等方面表明的態(tài)度和做出的具體規(guī)定，并對未來政策趨勢做出預測。（二）產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)業(yè)格局分析主要從該產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模及增長速度、市場格局（包括競爭格局和客戶格局）、主要企業(yè)的業(yè)態(tài)和產(chǎn)業(yè)技術方向四個方面展開。1.市場規(guī)模及增長速度不夠規(guī)模的產(chǎn)業(yè)不可能成就一家大的企業(yè)，著名的跨國公司都是在一個有規(guī)模的產(chǎn)業(yè)之中成就的，因此，要研究該產(chǎn)業(yè)的市場總量、平均利潤率和平均增長率，這也可以看出企業(yè)在行業(yè)中的地位。2.市場格局首先分析市場的競爭格局，主要看市場上競爭者的數(shù)量和產(chǎn)業(yè)集中度達到了什么狀態(tài)，競爭是否激烈。例如，在某一行業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成了兩大巨頭，在這種格局下企業(yè)如果要進入或者已經(jīng)進入，就只能作為一個跟隨者，或作為一個邊緣的、做游擊戰(zhàn)的企業(yè)生存著。這種情況下企業(yè)的戰(zhàn)略突圍點可能就要換一種思維。其次要就現(xiàn)有的及潛在的客戶的需求變化趨勢做出分析，以使企業(yè)的戰(zhàn)略選擇能夠滿足客戶越來越多的特色化、個性化需求。3.主要企業(yè)的業(yè)態(tài)主要研究該產(chǎn)業(yè)內(nèi)有哪幾類企業(yè)，它們各自的“活法”是什么樣的，包括發(fā)展模式、核心競爭力等。4.產(chǎn)業(yè)技術方向技術發(fā)展日新月異，新技術層出不窮。重點關注對產(chǎn)業(yè)具有顛覆性的產(chǎn)業(yè)升級技術和對企業(yè)具有實質(zhì)變革性的技術，并預測行業(yè)技術發(fā)展趨勢。（三）產(chǎn)業(yè)價值鏈在產(chǎn)業(yè)價值鏈上，有的環(huán)節(jié)是高利潤區(qū)，有的環(huán)節(jié)則是無利潤區(qū)。要保持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的核心競爭優(yōu)勢，關鍵之一就是要保持其價值鏈的競爭優(yōu)勢，尤其是價值鏈的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢。因此，產(chǎn)業(yè)價值鏈分析十分重要。在畫出產(chǎn)業(yè)價值鏈之后，從兩個方面就是分析：首先看鏈條上的價值傳遞過程，即對產(chǎn)業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)（如原材料、半成品、成品等）作價格上的掃描。例如，通過價格掃描發(fā)現(xiàn)：在煤炭產(chǎn)業(yè)鏈上，物流環(huán)節(jié)的成本非常高，最高能達到70%。掃描鏈條上價值傳遞過程的目的有兩個：一是看高利潤、高成本的環(huán)節(jié)在哪，成本高的環(huán)節(jié)是否存在降低成本的可能性；二是看本企業(yè)有沒有可能進入高利潤環(huán)節(jié)，或掌控成本最高的這個環(huán)節(jié)為我所用。其次，提煉產(chǎn)業(yè)鏈主要環(huán)節(jié)的關鍵競爭要素。例如，煤炭生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關鍵競爭要素一是煤炭的儲量，二是煤炭的年生產(chǎn)能力；物流環(huán)節(jié)的關鍵競爭要素是準確、及時；消費環(huán)節(jié)的關鍵競爭要素是標準、損耗少。這一步分析其實是為后面進行戰(zhàn)略定位做鋪墊：當企業(yè)選擇了事業(yè)領域之后，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的關鍵競爭要素來構建自身的競爭優(yōu)勢。通過上述產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)格局和產(chǎn)業(yè)價值鏈三方面的分析，可以明確企業(yè)在外部市場環(huán)境下存在哪些可能性和機會。二、內(nèi)部資源能力掃描戰(zhàn)略制定的基本命題是立足于企業(yè)自身擁有或可調(diào)集的資源能力去把握適合自身條件的外部市場機會，力爭使企業(yè)資源能力與外部市場機會相匹配。當企業(yè)在內(nèi)部的資源與能力培育匹配不了外部發(fā)展機遇時，冒昧地去爭取市場機會會導致由于內(nèi)在支撐力度的不足或資源過于分散，企業(yè)什么都抓得不牢或甚至沒抓住。強調(diào)資源重要性的資源學派提出，以企業(yè)的獨特資源和在發(fā)展過程中所獲得的能力作為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點，積累和利用這種資源和能力來開拓市場是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的源泉。因此，客觀、準確地評估自身擁有或可調(diào)集的資源能力是戰(zhàn)略制定的基礎。內(nèi)部資源能力掃描的目的是得出該企業(yè)在相關產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)存在哪些發(fā)展的可行性。因此，在內(nèi)部資源能力掃描中最主要的是要回答：客戶面對眾多的外部市場機會時，企業(yè)能夠做什么。內(nèi)部資源能力掃描的具體內(nèi)容包括以下三個方面：1.企業(yè)現(xiàn)有事業(yè)結構看企業(yè)目前處在哪些行業(yè)中，各業(yè)務對整個公司的業(yè)務收入和盈利水平的貢獻度如何；還要看各業(yè)務的發(fā)展后勁如何，一方面考慮各業(yè)務處于生命周期的哪一個階段，是否還有業(yè)務發(fā)展的潛力，另一方面對各業(yè)務的盈利前景進行分析，利潤是企業(yè)生存的根本，沒有良好的盈利前景，即使其成長前景很好，業(yè)務本身也會失去價值。同時，分析企業(yè)各業(yè)務在各種有形、無形資源（如物質(zhì)資源、人力資源、市場資源、公共關系資源等）和對這些資源的獨特運用能力上存在的優(yōu)勢以及不足。2.團隊戰(zhàn)略思維認知看企業(yè)高層認為企業(yè)應該走到哪里去，如何應該如何發(fā)展，即看高層認可的事業(yè)方向在哪里。同時，要了解中基層員工對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有沒有清晰的認知。選擇本身沒有錯，關鍵是統(tǒng)一認知，正所謂“革命分裂的根本原因在于路線的分歧”。在這里，戰(zhàn)略咨詢顧問肩負著引導企業(yè)高層團隊達成戰(zhàn)略認知的統(tǒng)一的重任。3.經(jīng)營管理指標通過對企業(yè)的營業(yè)額、利潤、供應商與客戶、人力資源等經(jīng)營管理指標進行評價，來檢驗企業(yè)經(jīng)營管理的績效。通過上述企業(yè)現(xiàn)有事業(yè)結構、高層戰(zhàn)略思維認知和經(jīng)營管理指標三方面的分析，也就了解了企業(yè)的家底、觀念和質(zhì)地，由此可以明確企業(yè)在哪些市場機會上具有可行性。三、企業(yè)經(jīng)營哲學咨詢顧問的根本使命在于引導客戶對企業(yè)經(jīng)營管理的基本命題達成高度統(tǒng)一和共識。因此，在分析完企業(yè)發(fā)展的可能性與可行性之后，需要回歸到企業(yè)的經(jīng)營哲學，即企業(yè)的使命（企業(yè)為什么存在）、愿景（企業(yè)要達到的理想狀態(tài)）和價值觀（企業(yè)在經(jīng)營管理中要恪守的原則），以此來統(tǒng)領團隊的戰(zhàn)略思維認知。通過做訪談和問卷調(diào)查，對企業(yè)高層團隊進行思維偏好、能力封頂和結構互補等方面的評價，并基于產(chǎn)業(yè)特質(zhì)、企業(yè)業(yè)務特點和思維偏好，提煉企業(yè)的使命、愿景和價值觀。四、戰(zhàn)略定位在對企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部實力和經(jīng)營哲學三方面進行分析的基礎上，明確了企業(yè)可做、能做和想做什么，綜合這三者，并以企業(yè)經(jīng)營哲學為統(tǒng)領，即可進行戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位具體包括以下三方面內(nèi)容：事業(yè)領域選擇：綜合考慮企業(yè)未來發(fā)展存在的可能性和可行性，由企業(yè)經(jīng)營哲學來裁判和統(tǒng)領，并應用GE矩陣、BCG矩陣等模型明確企業(yè)的事業(yè)領域選擇，即確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇及價值鏈定位。競爭優(yōu)勢構建：在企業(yè)完成事業(yè)領域選擇之后，基于在外部市場機會掃描中對產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析，依據(jù)各價值鏈環(huán)節(jié)的關鍵競爭要素，構建企業(yè)在選定的價值鏈環(huán)節(jié)上的競爭優(yōu)勢，進而提高企業(yè)的核心競爭力或價值創(chuàng)造能力。戰(zhàn)略描述：通過上述事業(yè)領域選擇和競爭優(yōu)勢構建進行提煉，即為戰(zhàn)略描述。例如，某煤炭物流企業(yè)的戰(zhàn)略描述為：立足煤炭行業(yè)，專業(yè)化運營煤炭物流和供應鏈服務，借助鄂爾多斯四縱三橫的鐵路網(wǎng)絡和對港口節(jié)點的控制，力爭實現(xiàn)在區(qū)域煤炭市場的影響力和占有率。五、商業(yè)模式設計管理大師德魯克曾說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”模式有沖擊力，有高出其他競爭對手的競爭優(yōu)勢，正所謂模式制勝。因此，商業(yè)模式的根本在于構建企業(yè)獨特的、相對具有差異化的競爭優(yōu)勢。商業(yè)模式設計的具體內(nèi)容包括：盈利模式設計：明確企業(yè)的盈利模式，即企業(yè)通過什么途徑或方式來賺錢，包括收入來源與結構、目標利潤來源與結構以及為實現(xiàn)盈利采取的經(jīng)營活動。業(yè)務模式設計：盈利模式明確之后，依據(jù)最基本的經(jīng)營原則和經(jīng)營理念，設計業(yè)務開展的方式和手段。管理模式設計：基于上述業(yè)務模式和企業(yè)領導者的思維認知，從特定的管理理念出發(fā)，企業(yè)采取什么樣的管理操作系統(tǒng)，包括治理結構、管控方式、管理手段等。六、戰(zhàn)略執(zhí)行體系戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式設計可以歸為戰(zhàn)略設計體系，戰(zhàn)略設計出來之后，為了更好的落地執(zhí)行，還需要明確戰(zhàn)略的執(zhí)行體系，具體包括戰(zhàn)略目標、策略和步驟。目標：目標包括財務目標（如營業(yè)額、利潤額）、業(yè)務目標（如客戶結構、市場占有率）和綜合能力（如管理能力、企業(yè)文化、品牌影響力）目標。設定一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標有四個依據(jù)：歷史、潛力、競爭對手、領導要求。在測算具體的指標值時，要關注行業(yè)產(chǎn)品價格曲線、行業(yè)平均增長率、企業(yè)自身增長水平等三個要素。策略：指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，所采取的投資策略（穩(wěn)健、擴張還是收縮）和各業(yè)務板塊的執(zhí)行策略（角色定位、關鍵業(yè)務措施等，如獲取外部資源與機會、處理好上下游關系、成本控制）。步驟：指企業(yè)各種業(yè)務的具體推進路徑，以保持新舊更替，實現(xiàn)持續(xù)增長。可以采用麥肯錫的三層面理論，將企業(yè)的業(yè)務進程分解為三個層面：第一層面包含了處于企業(yè)心臟位置的核心業(yè)務，第二層面包括正在崛起的新興企業(yè)，第三層面包括了未來有生命力的候選業(yè)務。不同層面的業(yè)務要采取不同的措施，因為它們的關鍵成功因素各不相同。七、戰(zhàn)略保障體系為保障戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和落實，必須做好戰(zhàn)略實施的保障工作，具體包括：組織管控：基于戰(zhàn)略設計組織管控模式、組織架構和職權體系等，使組織為戰(zhàn)略的實施創(chuàng)造條件。財務預算：戰(zhàn)略本身是企業(yè)資源和能力的重新劃分和匹配，所以財務預算重點體現(xiàn)在明確投資理念、投資方向和對計劃預算的控制方式上。戰(zhàn)略人力資源管理：基于上述的戰(zhàn)略定位和業(yè)務規(guī)劃，進行人才需求分析，明確企業(yè)應該匹配什么類型的人，這些人該具備什么樣的經(jīng)營管理理念，進而進行人才隊伍建設，包括員工的選育用留。八、戰(zhàn)略評估體系戰(zhàn)略評估是指對戰(zhàn)略執(zhí)行情況及績效進行評價，并進行原因分析，包括戰(zhàn)略檢查和戰(zhàn)略績效評估等內(nèi)容。戰(zhàn)略檢查在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中進行，是對戰(zhàn)略執(zhí)行情況與戰(zhàn)略目標差異的及時獲取和及時處理，是一種動態(tài)評估，屬于事中控制；戰(zhàn)略績效評估是在期末對戰(zhàn)略目標完成情況的分析和評價，是一種綜合評估，屬于事后控制。主要采用定量分析的方法，一般而言可以通過研究公司的戰(zhàn)略業(yè)績和財務業(yè)績來分析戰(zhàn)略的運行效果。兩個較好的經(jīng)驗指標：一是公司是否正在完成其既定的戰(zhàn)略目標和財務目標，二是公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上。如果通過評估發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績與戰(zhàn)略目標存在差異，一般從以下兩個方面尋找原因：首先看戰(zhàn)略保障措施是否到位。如果僅是保障體系出了問題，一般情況下通過做組織管控方式設計、制度體系優(yōu)化及流程梳理等來解決。其次，評估企業(yè)內(nèi)外部條件和經(jīng)營哲學的變化情況：①重新評估這個行業(yè)的市場機會、總體趨勢有沒有發(fā)生重大偏差。②重新評估企業(yè)自身擁有的資源和能力是否發(fā)生了變化，是否有了超越，如果說現(xiàn)在已經(jīng)具備了某些之前不具備的資源或能力，顯然就需要提高戰(zhàn)略目標；如果資源能力有了退步，則需要降低戰(zhàn)略目標。③重新評估企業(yè)的經(jīng)營哲學。比如企業(yè)換老板了，興趣點和關注點發(fā)生了變化，通過重新評估企業(yè)的經(jīng)營哲學，看戰(zhàn)略方向是否需要調(diào)整還是僅做戰(zhàn)術（盈利模式、業(yè)務模式和管理模式上）上的微調(diào)。通過分析企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境與條件，以經(jīng)營哲學為統(tǒng)領，設計企業(yè)戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式，并完成戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃和戰(zhàn)略保障建設，同時在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中和期末對戰(zhàn)略執(zhí)行情況及績效進行評價，這就是戰(zhàn)略定位和規(guī)劃“八步走”法的邏輯框架。應用該框架，可以幫助咨詢顧問建立相對系統(tǒng)的戰(zhàn)略認知結構，企業(yè)也可參考該模型完成自身的戰(zhàn)略定位和規(guī)劃。如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃也稱企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃，隨著社會經(jīng)濟發(fā)展的社會化、現(xiàn)代化進程，以及宏觀經(jīng)濟的急劇變化，從客觀上要求企業(yè)具有長遠的戰(zhàn)略觀點，充分考慮復雜多變的宏觀經(jīng)濟因素，制定相應的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與年度規(guī)劃不同，戰(zhàn)略規(guī)劃需要考慮更多的未知因素，它具有以下幾個特點：一是長期性，一般要三至五年；二是戰(zhàn)略性，對企業(yè)采取的政策策略作詳細的說明；三是經(jīng)濟性，一般運用現(xiàn)金流量和投資收益率等長期指標進行經(jīng)濟分析；四是應變性，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是在長期性預測的基礎上編制的，除了有一套供執(zhí)行的長期計劃外，還應有一套應付意外事變的規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃基本上可以分為三種類型：一是全面規(guī)劃。全面規(guī)劃即在戰(zhàn)略期內(nèi)有關企業(yè)各方面的全面計劃。制定全面計劃的條件是：（1）企業(yè)目標明確，達到目標的信心大；（2）完成每一步驟所需要的時間盡可能有把握，對可能發(fā)生的變化有所估計；（3）保證能夠得到所需要的資源，如人力、資金、原材料；（4）對未來不確定因素應有了解，且可“控制”。二是漸進式計劃。這一計劃與全面計劃正好形成兩個極端。由于企業(yè)會遇到許多不確定因素，要求企業(yè)的目標根據(jù)情況而隨時改變，走一步看一步。三是選擇性計劃。這是一種介于