第一章企業戰略與財務戰略【思考】

1.財務管理目標是什么？

『正確答案』企業價值最大化（或股東財富最大化）

2.企業價值如何計算？

『正確答案』未來現金流量的現值

思考：如果某企業發行債券，利率為5%，你會購買嗎？

①價值是未來現金流量的現值

②折現率（投資人要求的報酬率）與現金流量的風險同方向變化

三年的發展靠機遇，十年的發展靠戰略【思維導圖】

第一節戰略管理概述

松下幸之助250年戰略規劃（戰略調整--戰略分析）一、戰略與戰略管理的內涵

（一）戰略的內涵戰略“戰略”一詞來源于軍事，（戰略是火炮射程之外的學問）逐漸被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性、全局性、左右勝敗的謀略、方案和對策。會計：重述昨天的故事；財務管理：編織明天的夢想戰略特征①全局性。必須從企業全局的角度出發，確定企業發展的遠景目標和行動綱領。

②長遠性。戰略的著眼點是企業的未來，是為了謀求企業的長遠發展和長遠利益。

③綱領性。戰略是一種概括性和指導性的規定，是企業行動的綱領。

④客觀性。戰略的建立必須是建立在對內外環境客觀分析的基礎上。

⑤競爭性。戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得市場和顧客。

⑥風險性。戰略著眼于未來，但未來充滿不確定性。（二）戰略管理的內涵戰略管理企業戰略管理是在分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到企業目標的有效戰略，并將戰略付諸實施、進行控制和評價的一個動態管理過程。戰略管理特征①企業戰略管理是關于企業整體的管理（運營管理是針對局部）

②企業戰略管理需要管理和改變企業與外部的關系

③企業戰略管理具有很大的不確定性和模糊性

④企業戰略管理涉及企業的變革---調整戰略，企業隨之變革（三）戰略管理的要素、體系與過程

1.戰略管理的要素①產品與市場企業戰略管理首先要確定企業的產品與市場領域，不僅要確定企業現在要做什么，而且要考慮企業將來應該做什么②成長方向在明確產品與市場領域的基礎上，企業經營活動應向什么方向發展成為第二個戰略管理要素。如是在現有產品市場進行擴張，還是開發新產品？是在新的市場開發現有產品，還是在新的市場開發新的產品？③競爭優勢明確企業在產品與市場領域成長發展中的優勢與條件，既要正確認識企業的競爭優勢，還要充分利用企業的競爭優勢--集中化戰略。與傳統木桶理論不同。④協同效應企業應在從現有產品與市場領域向新的產品與市場領域拓展時取得1+1>2或5-3>2的效果。協同效應可表現在各個方面，如投資協同效應、管理協同效應，生產協同效應、技術協同效應，等等2.戰略管理體系

企業戰略管理體系是由公司戰略，事業部戰略和職能戰略三個層次構成的。

【案例】甲集團是國內大型糧油集團公司，近年來致力于從田間到餐桌的產業鏈建設，2008年收購了以非油炸方式生產“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團隊。2009年“健康”牌方便面市場份額下降，為了從競爭激烈的方便面市場上重新贏得原有市場份額，2010年初需要制定方便面競爭戰略。

要求：判斷該競爭戰略屬于企業戰略管理體系中的公司戰略、經營戰略還是職能戰略？

『正確答案』

該競爭戰略屬于戰略管理體系中的經營（事業部）戰略。【案例】某公司的戰略規劃書中寫道：“經過5年的發展，本公司應當達到如下目標：銷售總收入25億元，凈利潤2億元，躋身行業第一梯隊。其中，三大業務的目標分別是：A業務實現銷售收入13億元，凈利潤1.1億元；B業務實現收入7億元，凈利潤5000萬元；C業務實現收入5億元，凈利潤4000萬元。”該公司戰略規劃書的這段內容屬于企業戰略管理體系中的公司戰略、經營戰略還是職能戰略？

『正確答案』

屬于戰略管理體系中公司戰略。3.戰略管理過程

（四）企業愿景、使命和戰略目標

戰略管理的第一步是確定企業的愿景，在此基礎上明確公司的使命，然后形成公司的戰略目標。

戰略目標反映企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，如業績水平、發展速度等。與企業使命不同的是，戰略目標要有具體的數量特征與時間界限。

戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實施的指導方針和戰略控制的評價標準。

【確定戰略目標的SMART原則】

（1）S（Specific）——具體——不含糊

（2）M（Measurable）——可計量——可以量化

（3）A（Attainable）——可行——可以達到

（4）R（Relevant）——相關——與使命一致

（5）T（Time-Based）——定時——有完成期限【案例】甲公司董事會在審議總經理團隊提出的未來三年目標時，對于其中的一個目標——“兩年內使員工客戶意識有很大提高”提出了異議。

要求：從確定戰略目標的SMART角度分析董事會對該目標提出異議的原因，你認為應如何修改該目標？

『正確答案』

該目標不符合SMART原則中的“目標要具體”原則，太過含糊，不便于衡量和評價。應當引入能夠反映客戶意識的指標，比如客戶投訴率或客戶滿意度等，并需要指出具體的指標（具體數據）變動情況，比如“三年內將客戶投訴率由3%降為1.5%”等。二、戰略分析

（一）外部環境分析

1.宏觀環境分析（PEST分析）

目的：確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。

（1）政治與法律環境因素

（2）經濟環境因素

（3）社會和文化環境因素

（4）技術環境【案例】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設連鎖店，經過對宏觀環境的分析，該公司決定在該地區只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡，不出售豬肉漢堡。

要求：指出宏觀環境分析中需要考慮的關鍵因素有哪些？該公司的決定是基于對于哪一個因素的考慮？

『正確答案』

宏觀環境分析中關鍵因素包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素和技術因素。

該公司的決定是基于對社會和文化因素的考慮。2.行業環境分析（五力模型）

目的：分析行業的盈利能力和盈利潛力。

（1）行業競爭程度分析

①現有企業競爭程度分析關系競爭程度越高，盈利水平越低影響因素行業增長速度增長速度越快，競爭越弱；增長越慢，競爭越強。行業集中程度集中度（壟斷）高，競爭度低。差異程度與替代成本產品差異程度越大，競爭程度越低。

替代成本（轉換成本）低，競爭程度高。Windows-蘋果操作系統規模經濟具有規模經濟行業，競爭比較激烈。因為只有規模大才能成本低，規模大，投入大。退出成本退出成本高，競爭激烈。②新加入企業競爭威脅分析關系進入壁壘越低，競爭越激烈，盈利能力越低影響因素

規模經濟因素規模（投入大）經濟程度越高，新企業進入難度越大。先進入優勢因素①行業標準和規則制定偏向于現有企業；---很多行業規則都是現有企業制定②現有企業通常具有成本優勢。銷售網與關系網因素現有企業銷售網和關系網的規模與程度，將影響新企業進入的難易程度。法律限制因素許多行業對新進入企業在法律上有所規定和限制，如許可證、專利權等。--簡政放權③替代產品或服務威脅分析

替代產品多——競爭程度高

替代產品少——競爭程度低

消費者在選擇替代產品或服務時，通常考慮產品或服務的效用和價格兩個因素，如果替代品效用相同或相似，價格競爭就會激烈。（2）市場議價能力分析

①供應商議價能力分析①供應商數量數量少，供應商的議價能力強。如吸血鬼--銀行②供應商的重要程度如果供應商的產品是企業產品的核心部件，而替代產品少，則供應商的議價能力強。③單個供應商的供應量單個供應商的供應量越大，往往對企業的影響與制約程度越大，其議價能力也越強。【網絡惡搞銀行簡稱】

招商銀行--CMBC--"存嗎？白癡？"

中國工商銀行--ICBC--"愛存不存！"②客戶的議價能力分析

影響因素很多，如替代成本、產品差異、成本和質量的重要性、客戶數量等。歸納起來主要體現在兩個方面：

第一，價格敏感程度。價格敏感程度取決于產品差別程度及替代成本水平。產品差別越小，替代成本越低，價格敏感度越高，客戶的議價能力越強。

第二，相對議價能力。價格敏感程度雖然會對價格產生影響，但實際價格取決于客戶相對議價能力。比如單個客戶的購買量，可供選擇的替代產品的數量等。3.經營環境分析競爭對手分析（敵人）主要作用在于幫助企業建立自己的競爭優勢。競爭優勢涉及企業在市場中與競爭對手的每個方面，包括價格、產品范圍、制造質量、服務水平等。競爭性定位分析競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產品、市場類別中遵循相似戰略。這些群組被稱為“戰略群組”。只有處在同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。消費者分析（朋友）可從三個戰略問題進行分析：消費細分、消費動機以及消費者未滿足的需求。融資者分析融資者能否提供足夠支持是決定企業戰略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素。勞動力市場狀況分析方便快捷地雇傭到優秀人才是決定企業經營能否成功的關鍵因素。（二）內部環境分析

企業的內部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環境提供的機會并消除可能的威脅，從而獲取持久的競爭優勢。在戰略分析中，企業應全面分析和評估內部資源的構成、數量和特點，識別企業在資源稟賦方面的優勢和劣勢。1.企業資源分析有形資源分析有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。

【提示】有形資源一般都反映在企業的資產中。但是，由于會計核算的要求，資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資產的戰略價值。無形資源分析無形資源，是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。

【提示】

①由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業核心競爭力的來源。

③由于會計核算的原因，資產負債表中的無形資產并不能代表企業的全部無形資源。組織資源分析是指企業協調、配置各種資源的技能。它將企業的有形資源或無形資源整合在一起，以實現投入向產出的轉化。

【提示】表現：相同的投入，但產出的質量和效率更高。2.企業能力分析

企業能力，是指企業配置資源并發揮其生產和競爭作用的能力。

能力來源于企業有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業各種資源有機組合的結果。

3.企業核心競爭力分析含義核心競爭力是指能為企業帶來競爭優勢的資源和能力。要素①對顧客有價值；

②與企業的競爭對手相比有優勢；

③很難被模仿和復制。--長期保持優勢【提示】戰略分析的一個重點是識別哪些資源可以形成企業的核心競爭力。三、戰略選擇

（一）戰略選擇的程序

（二）戰略選擇的類型

四、戰略實施

（一）戰略實施模式

【案例】甲公司于2013年初，在一家咨詢公司的協助下，制定了公司未來5年的發展戰略。之后，公司高管層利用各種機會，采取多種形式，不斷向企業全體成員灌輸戰略思想，建立共同的價值觀和行為準則，力圖使所有成員都參與戰略的實施活動之中。

要求：列舉企業戰略實施的模式，并指出甲公司采取的是哪種戰略實施模式。

『正確答案』戰略實施模式包括：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。甲公司采取的是文化型模式。（二）戰略實施的支持系統組織支持系統①不同的戰略要求企業組織結構不同。

②企業組織結構等應按照戰略實施的要求進行調整，包括組織結構調整、業務流程調整、權責關系調整等。

【提示】組織支持系統是戰略實施支持系統的基礎與關鍵。資源支持系統是指調動企業不同領域的各種資源來適應新的戰略，包括人力資源、財務資源、技術和信息資源等，促進公司戰略和經營戰略的成功。管理支持系統是指企業戰略實施時，需要改變企業管理理念、管理制度及企業文化。因此，企業應圍繞戰略實施進行管理制度、內部控制制度等的創新；要使企業的文化、管理理念風格等與企業戰略選擇相一致。五、戰略控制

（一）戰略控制的含義含義是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發現問題并及時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節過程廣義戰略制定控制決定戰略的過程控制管理控制決定如何執行戰略的過程控制作業控制是戰略控制和管理控制過程中的具體任務被有效執行的控制狹義管理控制（本教材）（二）管理控制的程序

管理控制的程序通常包括戰略目標分解、控制標準制定、內部控制報告、經營業績評價、管理者報酬五個步驟。

（三）管理控制模式

激勵控制模式使所有者與經營者利益協調，化解矛盾第二節公司戰略

一、公司戰略的內涵含義公司戰略是指為實現企業總體目標，對企業未來基本發展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。公司戰略決定了企業各項業務在戰略謀劃期間的資源分配和發展方向。目標確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業下屬的各個業務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業目標。

公司戰略主要強調兩個方面的問題：一是“公司應該做什么業務”，即從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域；二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。二、公司戰略的類型成長型戰略成長型戰略以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或幾方面獲得增長的戰略。

包括：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。穩定型戰略穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。

包括：無增戰略、維持利潤戰略、暫停戰略和謹慎實施戰略。收縮型戰略收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，在一定時期內縮小生產規模或取消某些產品生產的一種戰略。

主要包括：扭轉戰略、放棄戰略。成長型戰略的類型

包括：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略

一體化一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，以擴大經營規模，實現企業增長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為縱向一體化（節約交易成本、但進入新的領域會增加管理成本）和橫向一體化（獲得規模經濟效益，降低競爭壓力）。密集型密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。

主要包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。多元化多元化戰略是指在現在業務領域基礎上增加新的業務領域的經營戰略。根據現有業務領域與新的業務領域之間的關聯程度，可將多元化戰略分為相關多元和不相關多元化兩類。密集型戰略——市場滲透含義是指企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務的市場份額的戰略。實現途徑①提高現有顧客的使用頻率（化妝品早晚各用一次）

②吸引競爭對手的顧客和潛在用戶購買現有產品。

主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公關宣傳。適用情況①企業產品或服務在現有市場中還未達到飽和；

②現有用戶對產品的使用率還可以顯著提高；

③整個產業的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；④歷史上銷售額與營銷費用高度相關；

⑤規模擴大能夠帶來明顯的競爭優勢。密集型戰略——市場開發含義是指將現有產品或服務打入新市場的戰略。

【提示】市場開發戰略的成本和風險也相對較低。實現途徑包括開辟其他區域市場和其他細分市場。適用情況①存在未開發或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；③企業在現有經營領域十分成功；

④企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源；

⑤企業存在過剩的生產能力；

⑥企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。密集型戰略——產品開發含義通過改進或改變產品或服務以增加產品銷售量的戰略。實現途徑包括開發新的產品性能、型號、規格和質量差異。

【提示】實施產品開發戰略通常需要大量的研究和開發費用。適用情況①企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；

②企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；③企業所在產業正處于高速增長階段；

④企業具有較強的研究和開發能力；

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。一體化戰略——橫向一體化含義是指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略目的減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢實現途徑①購買，即一家實力占據優勢的企業購買與之競爭的另一家企業；

②合并，即兩家相互競爭而實力和規模較為接近的企業合并為一個新的企業；

③聯合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業在某一業務領域進行聯合投資、開發和經營適用情況①企業所在產業競爭較為激烈；

②企業所在產業的規模經濟較為顯著；

③企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位；

④企業所在產業的增長潛力較大；

⑤企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等一體化戰略——縱向一體化含義指企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴展分類后向一體化指企業介入原供應商的生產活動；

前向一體化指企業控制其原屬客戶公司的生產經營活動。縱向一體化是公司增長到一定階段的主要擴張戰略。

通常，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位后，便會進入縱向一體化擴張，以占領其供應和市場領域。一旦公司在某一生產部門占領重要地位之后，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰略。多元化戰略類型相關多元化指雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與現有業務領域具有戰略上的適應性，在技術、工藝、銷售渠道或產品等方面具有共同的或者相近的特點。如：汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機不相關多元化指企業通過收購、兼并其他行業的業務或投資于其他行業，開拓出與企業現有業務領域沒有關系的業務。評價優點有利于實現規模經濟，分散企業的經營風險，增強企業競爭力缺點分散企業資源，增加管理難度和運作費用等。如巨人集團【小資料】美國大企業在20世紀50年代起施行多元化戰略，在70年代達到了高峰，80年代進入戰略轉換期，90年代多數大企業開始實施歸核（核心競爭力）化戰略。穩定型戰略無增戰略無增戰略似乎是一種沒有增長的戰略。

采用它的企業可能基于以下兩個原因：一是企業過去的經營相當成功，并且企業內外環境沒有發生重大變化。二是企業并不存在重大的經營問題或隱患，因而戰略管理者沒有必要進行戰略調整，或者害怕戰略調整會給企業帶來資源分配的困難。采用無增戰略的企業除了每年按通貨膨脹率調整其目標外，其它暫時保持不變維持利潤戰略這是一種犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略。

維持利潤戰略注重短期效果而忽略長期利益（如縮減研發費用），其根本意圖是渡過暫時性的難關，因而往往在經濟形勢不景氣時被采用，以維持過去的經濟狀況和效益，實現穩定發展。但如果使用不當的話，維持利潤戰略可能會使企業的元氣受到傷害，影響企業長期發展暫停戰略在一段較長時間的快速發展后，企業可能會遇到一些問題使得效率下降，這時就可以采用暫停戰略，即在一定時期內降低企業的目標和發展速度。暫停戰略可以充分達到讓企業積聚能量，為今后的發展做準備謹慎實施戰略如果企業外部環境中某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業的某一戰略決策就要有意識的降低實施進度，步步為營，這就是所謂謹慎實施戰略收縮型戰略扭轉戰略轉向戰略，或稱調整性收縮戰略，指當企業現有經營領域的市場吸引力微弱、失去發展活力而趨向衰退，企業市場占有率受到侵蝕，經營活動發生困難，或發現了更好的發展領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，另辟道路所實行的收縮，在原有經營領域內采取減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員的辦法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以發展新的經營領域，在新的事業中找到出路，推動企業更快地發展。放棄戰略放棄戰略，或稱適應性收縮戰略，是指企業賣掉其下屬的某個戰略經營單位（如子公司或某一部門），或將企業的一個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這是在企業采取選擇性收縮戰略和轉向戰略均無效時而采取的收縮戰略。

放棄戰略的目的是去掉經營贅瘤，收回資金，集中資源，加強其他部門的經營實力，或者利用獲得的資源發展新的事業領域，或者用來改善企業的經營素質，抓住更大的發展機會【總結】

三、公司戰略選擇

（一）公司戰略選擇的影響因素

1.公司過去的戰略。

2.戰略選擇決策者對風險的態度。

3.公司環境應變性。

4.公司文化與管理者風格。

5.競爭者的行為與反應。

6.戰略目標實現的時限。（二）成長型戰略選擇

1.成長型戰略的特征

2.成長型戰略的適用條件

（三）穩定型戰略選擇

1.穩定型戰略的特征

2.穩定型戰略的適用條件

（四）收縮型戰略選擇

1.收縮型戰略的特征

2.收縮型戰略的適用條件【案例】乙公司為國內經營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預防新型流感的疫苗（新產品）。乙公司管理層計劃將此疫苗規模化生產，并同時在國內市場和國外市場（新市場）銷售，預計該疫苗的銷售可為公司未來數年帶來較高的凈收益。

要求：列舉成長型戰略的類型，判斷乙公司進軍國外市場的計劃屬于哪一種成長型戰略。

『正確答案』

成長型戰略包括一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。乙公司進軍國外市場的計劃屬于多元化戰略。【案例】一家位于美國加利福尼亞州的主題公園為實現規模經濟，利用同樣的卡通主題和模式，數十年間，在多個地方，如日本、巴黎、香港等地開設主題公園，成為旅游熱點。為繼續打入新市場，最近更決定在上海再建一家主題公園。

要求：判斷該公司采取的是哪一種成長型戰略（如果可以細分，需進一步進行戰略細分）。

『正確答案』

該公司采取的是密集型戰略，且屬于密集型戰略中的市場開發戰略。【案例】甲公司是一家國有全資電力公司，主要為國內企事業單位和個人提供生產、生活用電。甲公司成立于一百多年前，一直采用煤炭發電。甲公司承擔著保持社會穩定發展及民生的責任，為居民提供合理或較低價格水平的電力服務，政府對甲公司產生的虧損提供補貼。

為鼓勵甲公司提高營運效率，建立符合市場競爭需求的運行模式，政府于2010年決定將甲公司改制為股份有限公司，通過公開招股籌集資金并將其股票上市交易。

2011年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。甲公司上市后，開始著手研究并實行低成本、低碳排放的發電模式，如研究用風力發電、地熱發電、天然氣發電取代煤炭發電的可能性。同時，甲公司還著手對上市前咨詢機構提交的多個境外投資方案進行評估。

要求：分別簡要分析甲公司上市前后的總體戰略及其選擇該種戰略的主要原因（無需進一步進行戰略細分）

『正確答案』

上市前采用的是穩定型戰略，企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨。甲公司為居民提供合理或較低價格的電力服務，政府對其補貼，說明其是采用保持現有狀況的穩定型戰略。

上市后采用的是成長型戰略，以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或某幾方面獲得增長的戰略。甲公司研究風力、地熱、天然氣發電替代煤炭發電的可能性，意圖開發新的經營領域，屬于成長型戰略。第三節經營戰略與職能戰略

一、經營戰略的內涵與類型

經營戰略，也稱競爭戰略，是指在給定的一個業務或行業內，企業用于區分自己與競爭對手業務的方式，或者說是企業在特定市場環境中如何營造、獲得競爭優勢的途徑或方法。

（一）成本領先戰略含義也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。類型根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：

1.簡化產品型成本領先戰略，即通過對產品的非實用功能等的簡化降低成本；

2.改進設計型成本領先戰略，即通過改進產品設計降低成本；

3.材料節約型成本領先戰略，即通過材料消耗的節約降低成本；

4.人工費用降低型成本領先戰略，即通過提高勞動生產率，減少人工費用降低成本；

5.生產創新及自動化型成本領先戰略，即通過技術創新降低成本。（二）差異化戰略含義是指企業針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務以獲取競爭優勢的戰略。類型①產品差異化戰略。產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計等。

②服務差異化戰略。服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務、修理服務等因素。

③人事差異化戰略。訓練有素的員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。

④形象差異化戰略。形象差異化主要指企業或品牌的形象不同，如個性與形象、標志（如貼牌生產）、書面與聽覺、環境、活動項目等。（三）集中化戰略含義是針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略。類型①單純集中化是企業在不過多地考慮成本領先和差異化的情況下，選擇或創造一種產品、技術和服務為某一特定顧客群體創造價值，并使企業獲得穩定可觀的收入。

②成本集中化是企業采用低成本的方法為某一特定顧客群提供服務。通過低成本集中化戰略可以在細分市場上獲得比較領先的競爭優勢。

③差別集中化是企業在集中化的基礎上突出自己的產品、技術和服務的特色。企業如果選擇差別集中化，那么差別集中化戰略的主要措施都應該用于集中化戰略中來。但不同的是，集中化戰略只服務狹窄的細分市場，而差別化戰略要同時服務于較多的細分市場。

④業務集中化是企業在不過多考慮成本的情況下，按照某一特定客戶群的要求，集中企業中的某一項較好的業務，如物流企業可選擇準時制配送、流通加工、倉儲等。業務集中化可使企業某項業務的競爭力增強。二、經營戰略選擇

（一）經營戰略選擇的影響因素

1.市場競爭范圍

明確企業市場競爭范圍是企業經營戰略選擇的首要因素。市場細分是確定企業市場競爭范圍的基本方法。

市場細分決策為經營戰略選擇明確了方向。

2.企業競爭優勢來源

競爭優勢是企業生存與發展的前提。企業在明確市場競爭范圍的基礎上，應進一步明確自身的競爭優勢來源于何處。通常企業的競爭優勢主要來源于兩個方面：一是低成本優勢。二是獨特性優勢。（二）成本領先戰略選擇

1.成本領先戰略的特征

2.成本領先戰略的適用條件

（三）差異化戰略選擇

1.差異化戰略的特征

2.差異化戰略的適用條件

（四）集中化戰略選擇

1.集中化戰略的特征

2.集中化戰略的適用條件【案例】某玩具制造商擬實施包括實現規模經濟、針對3歲以下的幼兒設計獨有的“幼童速成學習法”玩具系列等在內的戰略方案，以增加其業務的競爭優勢。

要求：列舉經營戰略的類型，并判斷該玩具制造商上述業務層戰略屬于什么類型。

『正確答案』

①類型包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

②屬于成本領先戰略（實現規模經濟）和集中差異化戰略（針對3歲以下的幼兒設計獨有的“幼童速成學習法”玩具系列）。【案例】甲公司是一家日用洗滌品生產企業。甲公司在市場調研中發現，采購日用洗滌品的消費者主要是家庭主婦，他們對品牌的忠誠度不高，但對價格變動非常敏感。目前，甲公司主要競爭對手的各類產品與甲公司的產品大同小異。

要求：簡述業務單位戰略的類型，并判斷在這種市場條件下，最適合甲公司選擇的業務單位戰略（事業部戰略）類型。

『正確答案』①類型（略）

②最適合甲公司選擇的業務單位戰略類型是成本領先戰略

理由：第一，甲公司主要競爭對手的各類產品與甲公司的產品大同小異。第二，消費者對品牌的忠誠度不高，但對價格變動非常敏感【案例】乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業務遍布歐洲、亞洲和美洲，其規模在英國同行業排行第二。乙公司生產的主要產品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。

乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責各地區的銷售業務。大多數營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當地大型超市及經銷商洽談業務。乙公司生產總部的廠房與農場均設于英國市郊，采用勞動密集型的生產及包裝模式。乙公司各生產線的生產成本占公司總運營成本的30%，比同行業平均水平高約5%。

近年來，某些地區興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%。

要求：簡要分析乙公司在成人奶粉市場面對的挑戰，并提出可以增強乙公司競爭優勢的可選戰略建議。

『正確答案』

乙公司正面對的挑戰包括：①高生產成本，比同業高約5%。②在某些市場中未能滿足顧客的需要，例如：全脂成人奶粉與某些市場興起的“以瘦為美”文化互相抵觸。③市場競爭力開始減弱。

面對挑戰，乙公司可采用競爭戰略中的成本領先或集中差異化戰略，以獲得競爭優勢。

①成本領先戰略就是通過規模經濟或改善生產技術來降低生產成本，超越同業的競爭者。現在乙公司以勞動密集型的生產模式運作，加上廠房在英國勞動成本很高，乙公司可考慮以技術改善生產過程，由目前的勞動為主的方式轉為系統化生產或分散部分生產線到成本較低的國家

②集中差異化戰略是通過與競爭者存在差異來獲得優勢。乙公司可以通過增加其產品的多樣化，包括提供不同類型的成人奶粉供消費者選擇，如不同的口味（如草莓、巧克力）的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同類產品。三、職能戰略的內涵與類型

（一）職能戰略的內涵內涵是為貫徹、實施和支持公司戰略與經營戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略的重點是提高企業各種資源的利用效率，使企業各種資源的利用效率最大化。特點①從屬性。職能戰略是為公司戰略和經營單位戰略服務的，它規定著企業在某一方向或某一領域的努力方向，并服從于企業發展的總方向。如生產戰略，研發戰略

②單一性或專業性。它是從企業的某一職能部門或某一生產經營環節的需要出發所制定的戰略，具有較強的單一性，如營銷戰略、技術戰略等。

③針對性。它是針對企業某一優勢或解決企業某一薄弱環節、某一經營問題而制定的，因而具有較強的針對性。（二）職能戰略的類型

職能戰略根據企業的業務職能部分及作用可分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略等

1.研發戰略進攻型戰略目的是要通過開發或引入新產品，全力以赴地追求企業產品技術水平的先進性，搶占市場，在競爭中保持技術與市場的強有力的競爭地位防御型戰略目的是企業不搶先研究和開發新產品，而是在市場上出現成功的新產品時，立即對別人的新產品進行仿造或者加以改進，并迅速占領新市場技術引進型戰略目的是要利用別人的科研力量來開發新產品，通過購買高等院校科研機關的專利或者科研成果來為本企業服務部分市場戰略主要是為特定的大型企業服務，企業用自己的工程技術滿足特定的大型企業或者母公司的訂貨要求，不再進行除此以外的其他技術創新和產品的研究開發2.生產戰略基于成本的戰略通過發揮生產系統的規模經濟優勢，以及實行設計和生產的標準化，使得產品的成本大大低于競爭對手的同類產品，獲取價格競爭優勢從而形成一種進人壁壘。其本質是，不斷追求生產系統的規模經濟性基于質量的戰略企業把質量因素作為競爭優勢的來源，即依靠顧客感知到的產品或服務的相對質量的領先地位，贏得高市場占有率和穩定的利潤。基于時間的戰略企業把時間作為一種關鍵的競爭優勢的來源，通過縮短產品開發周期和制造周期以提高對市場需求的反應速度，使企業具備提供眾多的產品種類和覆蓋更多細分市場的能力。如快餐3.營銷戰略

4.財務戰略

5.人力資源戰略第四節財務戰略

一、財務戰略概述

（一）財務戰略的內涵與特征內涵①財務戰略關注的焦點是企業資本資源的合理配置與有效使用。

②財務戰略作為職能戰略，既為公司整體戰略服務，又為公司經營戰略服務。特征①從屬性。財務戰略應體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，以實現企業整體戰略。②系統性。財務戰略應當始終保持與企業其他戰略之間的動態聯系，并努力使財務戰略能夠支持其他子戰略。③指導性。財務戰略一經制訂便應具有相對穩定性，成為企業所有財務活動的行動指南。④復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大（涉及企業管理各方面）。（二）財務戰略目標目標通過資本的配置與使用為企業創造價值并實現價值。關注點價值創造是指企業的內在價值，即企業將要為其權益所有者（股東）創造的一系列期望的未來現金流的凈現值，是預測期股權現金流的當前價值。——通常屬于內部管理范疇價值實現是指通過與股東和外部投資者進行有效溝通，提高價值創造與股票價格之間的相關性，避免管理期望價值與市場預期價值的差異，使經營績效有效地反映于資本市場的股東投資效益。——通過對外部溝通來完成計量價值創造與價值實現的計量可通過資本增值來體現。由于價值計量標準不同產生的價值計量不同，資本增值可表現為經濟增加值（經濟附加值是基于稅后營業凈利潤和產生這些\o"利潤"利潤所需\o"資本"資本投入\o"總成本"總成本的一種企業\o"績效"績效\o"財務評價"財務評價方法。公司每年創造的經濟增加值等于\o"稅后凈營業利潤"稅后凈營業利潤與全部\o"資本成本"資本成本之間的差額。其中\o"資本成本"資本成本包括\o"債務資本"債務資本的\o"成本"成本，也包括\o"股本"股本資本的成本。）和市場增加值（市場增加值=公司市值（未來EVA的折現值）-累計資本投入

）。（三）財務戰略分類

擴張型戰略含義擴張型戰略，又稱為進攻型的財務戰略，是為了配合公司的一體化戰略和多元化戰略而展開的。這種財務戰略是以實現公司資產規模的擴張為目的的。

這種財務戰略的特點是公司對外投資規模不斷擴大，現金流出量不斷增多，資產報酬率下降（利潤的產生需要周期），債務負擔增加。優缺點通過新的產品或市場發展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點和現金凈流量；一旦投資失誤，公司財務狀況可能惡化，甚至導致公司破產。穩健型戰略含義又稱為穩健發展型，或加強型、平衡型財務戰略。它是為配合公司實施對現有產品或服務的市場開發或市場滲透戰略而展開的。它是以實現公司財務業績穩定增長和資產規模平穩擴張為目的的一種財務戰略。優缺點充分利用現有資源，對外集中競爭優勢，兼有戰略防御和戰略進攻的雙重特點，通常是一種過渡性戰略。當公司現有產品或服務本身已屬夕陽產業，發展前景暗淡，如果仍然實行這種財務戰略，則可能給公司帶來財務危機，影響公司未來盈利能力和現金流量。防御型戰略含義又稱為防御收縮型的財務戰略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的。

這種財務戰略的特點是公司規模迅速降低，現金流入量增加，資產報酬率提高，債務負擔減輕。優缺點公司財務狀況穩健，為將來選擇其他財務戰略積聚了大量現金資源。公司會因此而失去一部分產品領域和市場空間，若不能及時創造機會調整戰略則會影響公司未來的盈利增長和現金流量。公司戰略與財務戰略的匹配

（四）財務戰略選擇

1.基于經濟周期的財務戰略選擇

從財務的觀點看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降，抑制財務活動的負效應。

財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。經濟周期通常要經歷經濟復蘇期、經濟繁榮期和經濟衰退期，不同經濟周期企業應選擇不同的財務戰略。階段戰略做法復蘇階段擴張型財務戰略增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開發新產品，增加勞動力。經濟繁榮階段快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略相結合繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。經濟衰退階段防御型和擴張型承接的財務戰略在初期，特別是在經濟處于低谷時期，繼續采取防御型財務戰略，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。后期為轉向擴張型財務戰略做準備，迎接下一輪經濟周期的到來。2.基于企業發展階段的財務戰略選擇

財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段應該選擇不同的財務戰略與之相適應。

經營風險與財務風險的搭配

財務風險與經營風險的搭配，從邏輯上可以劃分為4種類型：（1）高經營風險與高財務風險；（2）高經營風險與低財務風險搭配；（3）低經營風險高財務風險搭配；（4）低經營風險（不確定性最小）與低財務風險搭配。

不同發展階段的公司財務戰略特征初創期成長期成熟期衰退期競爭對手少數增多開始達到穩定數量持續減少經營風險非常高高中等低財務風險非常低低中等高資本結構權益融資主要是權益融資權益+債務融資（因為經驗風險降低，可以適度負債）權益+債務融資資金來源風險資本（股東追求高收益）權益投資增加保留盈余+債務債務銷售收入較少高增長開始飽和增長有限甚至出現負增長收益情況負數較低增長較高（營銷成本最小）投資回報無較低較高較高資金需求較小較大較小較小現金流量較少且不穩定凈現金流量為負數（大量投資）凈現金流量為正數現金較為充裕初創期成長期成熟期衰退期股利不分配分配率很低分配率高全部分配市盈率

（價格/盈余倍數）非常高（每股盈余低）高中低（拋售股票，股價低）股價迅速增長增長并波動穩定下降并波動財務戰略選擇擴張型財務戰略，采取權益資本型籌資戰略，實施一體化投資戰略，實行零股利或低股利政策擴張型財務戰略，采取相對積極籌資戰略，實施適度分權投資戰略，實行低股利或股票股利政策穩健型財務戰略，采取負債資本型籌資戰略，實施嘗試型投資戰略，實行高股利、現金股利政策防御型財務戰略，采取高負債型籌資戰略，建立進退結合的投資戰略，實行現金股利分配政策二、投資戰略

（一）投資戰略的概述內涵投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。原則（1）集中性原則要求企業把有限資金集中投放到最需要的項目上。

（2）適度性原則要求企業投資要適時適量，風險可控。

（3）權變性原則要求企業投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略做出及時調整，做到主動適應變化，而不刻板投資。

（4）協同性原則要求按照合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。（二）投資戰略選擇

1.直接投資戰略選擇提高規模效益的投資戰略企業規模的優化過程實際上是資產增量經營的過程。資產增量經營，就是要通過投資規模擴大取得規模經濟效益。提高技術進步效益的投資戰略提高技術進步經濟效益的核心在于加快技術進步，企業技術進步與企業投資戰略緊密相關。投資戰略中只有充分考慮技術進步因素，才能提高投資的效率和效果。提高資源配置效率的投資戰略資產配置是資源配置的重要組成部分。企業為提高資源配置效率投資所可采取的資產結構優化戰略通常可分為適中型資產組合戰略、保守型資產組合戰略和冒險型資產組合戰略三種。盤活資產存量的投資戰略盤活資產存量的投資戰略就是要通過投資增量，有效地盤活和利用現有資產，提高資產使用效率與效益，使現有資產創造更大價值。2.間接投資戰略選擇

間接投資是指企業通過購買證券、融出資金或者發放貸款等方式將資本投入到其他企業，其他企業進而再將資本投入到生產經營中去的投資。

間接投資通常為證券投資，其主要目的是為了獲取股利或者利息，實現資本增值和股東價值最大化。

間接投資戰略規劃的核心是如何在風險可控的情況下確定投資的時機、金額、期限等，尤其是投資策略的選擇和投資組合規劃。3.投資時機戰略選擇

經營成功的企業投資一般是將多種產品分布在企業發展時期的不同階段進行組合，主要有如下四種模式：

（1）投資側重于初創期產品，兼顧成長期和成熟期，這是一種頗具開發實力且創新意識強的企業通常選擇的模式，是一種為獲得領先地位而勇于承擔風險的投資策略。

（2）投資側重于成長期和成熟期，幾乎放棄初創期和衰退期，這是一種實力不足而力求穩妥快速盈利的企業通常選擇的模式，是一種重視盈利而回避風險的投資策略。（3）投資均衡分布于4個階段，這是一種綜合實力極強而且跨行業生產多種產品的企業通常選擇的模式，是一種選擇多元化經營戰略謀求企業總體利益最大的策略。

（4）投資側重于初創期和成長期而放棄成熟期、衰退期，多見于開發能力強而生產能力弱的企業。

不同的企業可以根據自身特點和經營戰略選擇上述四種投資組合之一或某一模式的變形。4.投資期限戰略選擇長期投資戰略是對企業的資本在長期投入上規定其合理、有利和有效運用的戰略。

長期投資戰略的內容包括固定資產投資戰略和長期對外投資戰略。短期投資戰略是對企業資本在短期投放上規定其合理、有利和有效運用的戰略。

短期投資戰略的內容包括現金持有戰略、存貨戰略、交易性金融資產投資戰略等。投資組合戰略長期投資與短期投資結構優化戰略。影響投資組合戰略的因素包括：盈利能力、經營風險、經營規模和產業性質等。三、融資戰略

（一）融資戰略的概述內涵是根據企業內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體發展戰略（包括投資戰略）的要求，對企業的融資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。作用①融資戰略可有效地支持企業投資戰略目標的實現

②融資戰略選擇可直接影響企業的獲利能力（融資成本高低）

③融資戰略還影響企業的償債能力和財務風險（二）融資戰略選擇

1.融資戰略選擇的原則

融資戰略選擇應遵循的原則包括：

①融資低成本原則

②融資規模合理原則

③融資結構合理原則

④融資時機最佳原則

⑤融資風險可控原則。2.融資戰略的類型選擇

（1）基于融資方式的戰略選擇內部融資戰略企業可以選擇使用內部留存利潤進行再投資股權融資戰略是指企業為了新的項目而向現在的股東和新股東發行股票來籌集資金。債務融資戰略債務融資主要可以分為貸款和租賃兩類。銷售資產融資戰略選擇銷售其部分有價值的資產進行融資，這也被證明是企業進行融資的主要戰略。（2）基于資本結構優化的戰略選擇含義資本結構優化從狹義上講是指債務融資與股權融資的結構優化。從廣義講，資本結構優化除包括債務融資與股權融資結構的優化外，還包括內部融資與外部融資結構的優化；短期融資與長期融資結構的優化等。因素決定企業資本結構優化戰略的基本因素是資本成本水平及風險承受水平。

具體應考慮因素包括企業的舉債能力、管理層對企業的控制能力、企業的資產結構、增長率、盈利能力以及有關的稅收成本等。（3）基于投資戰略的融資戰略選擇

由于融資戰略應適應投資戰略的要求，根據投資戰略中的快速增長型投資和低增長型投資的特點，相應的融資戰略選擇有兩種類型：

①快速增長和保守籌資戰略規劃

對于快速增長型企業，創造價值最好的方法是新增投資，而不是僅僅考慮可能伴隨著負債籌資的稅收減免所帶來的杠桿效應。因此，最恰當的籌資策略是那種最能促進增長的策略。在選擇籌資工具時，可以采用以下方法：

第一，維持一個保守的財務杠桿比率，它具有可以保證企業持續進入金融市場的充足借貸能力；

第二，采取一個恰當的、能夠讓企業從內部為企業絕大部分增長提供資金的股利支付比率；

第三，把現金、短期投資和未使用的借貸能力用作暫時的流動性緩沖品，以便于在那些投資需要超過內部資金來源的年份里能夠提供資金；

第四，如果非得用外部籌資的話，那么選擇舉債的方式，除非由此導致的財務杠桿比率威脅到財務靈活性和穩健性；

第五，當上述方法都行不通時，采用增發股票籌資或者減緩增長。②低增長和積極融資戰略

對于低增長型企業，通常沒有足夠好的投資機會，在這種情況下，出于利用負債籌資為股東創造價值的動機，企業可以利用良好的經營現金盡可能多地借入資金，并進而利用這些資金回購自己的股票，從而實現股東權益的最大化。這些融資戰略為股東創造價值的方法通常包括：

第一，通過負債籌資增加利息支出獲取相應的所得稅利益，從而增進股東財富；

第二，通過股票回購向市場傳遞積極信號，從而推高股價；

第三，在財務風險可控的情況下，高財務杠桿比率可以提高管理人員的激勵動機，促進其創造足夠的利潤以支付高額利息。四、分配戰略

（一）分配戰略的概述

1.分配戰略的內涵

由于企業與債權人、員工及國家之間的收益分配大都有比較固定政策或規定，只有對股東收益的分配富有彈性，所以股利分配戰略成為收益分配戰略的重點，或者說狹義的分配戰略是指股利分配戰略。

2.股利分配戰略的目標

股利分配戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價、保證公司股價在較長時期內基本穩定。3.股利分配戰略的原則

股利分配戰略的制定必須以投資戰略和籌資戰略為依據，必須為企業整體戰略服務。股利分配戰略的原則主要體現在以下方面：

（1）股利分配戰略應優先滿足企業戰略實施所需的資金，并與企業戰略預期的現金流量狀況保持協調一致。

（2）股利分配戰略應能傳達管理部門想要傳達的信息，盡力創造并維持一個企業戰略所需的良好環境。

（3）股利分配戰略必須把股東們的短期利益―支付股利與長期利益―增加內部積累很好地結合起來。（三）股利分配戰略選擇

1.股利分配戰略選擇的影響因素

選擇股利分配戰略必須首先分析和弄清楚影響股利分配的制約和影響因素。影響股利分配戰略的因素主要有：

（1）法律因素

①資本限制。資本限制是指企業支付股利不能減少資本（包括資本金和資本公積金）。這一限制是為了保證企業持有足夠的權益資本，以維護債權人的利益。

②償債能力的限制。如果一個企業的經濟能力已降到無力償付債務或因支付股利將使企業喪失償債能力，則企業不能支付股利。這一限制的目的也是為了保護債權人。

③內部積累的限制。有些法律規定禁止企業過度地保留盈余。如果一個企業的保留盈余超過了目前和未來的投資很多，則被看作是過度的內部積累，要受到法律上的限制。這是因為有些企業為了保護高收入股東的利益，故意壓低股利的支付，多留利少分配，用增加保留盈余的辦法來提高企業股票的市場價格，使股東逃稅。所以稅法規定對企業過度增加保留盈余征收附加稅作為處罰。（2）債務（合同）條款因素

債務特別是長期債務合同通常包括限制企業現金股利支付權力的一些條款，限制內容通常包括：

①營運資金（流動資產減流動負債）低于某一水平，企業不得支付股利。

②企業只有在新增利潤的條件下才可進行股利分配。

③企業只有先滿足累計優先股股利后才可進行普通股股利分配。這些條件在一定程度上保護了債權人和優先股東的利益。（3）股東類型因素

企業的股利分配最終要由董事會來確定。董事會是股東們的代表，在制定股利戰略時，必須尊重股東們的意見。股東類型不同，其意見也不盡相同，大致可分為以下幾種：

①為保證控制權而限制股利支付。

②為避稅的目的而限制股利支付。

③為了取得收益而要求支付股利。

④為回避風險而要求支付股利。

⑤不同的心理偏好和金融傳統。（4）經濟因素

宏觀經濟環境的狀況與趨勢會影響企業的財務狀況，進而影響股利分配。影響股利分配的具體經濟因素有：

①現金流量因素；

②籌資能力因素；

③投資機會因素；

④公司加權資金成本；

⑤股利分配的慣性。2.股利分配戰略選擇的類型

（1）剩余股利戰略

剩余股利戰略在發放股利時，優先考慮投資的需要，如果投資過后還有剩余則發放股利，如果沒有剩余則不發放。這種戰略的核心思想是以公司的投資為先、發展為重。

（2）穩定或持續增加的股利戰略

穩定的股利戰略是指公司的股利分配在一段時間里維持不變；而持續增加的股利戰略則是指公司的股利分配每年按一個固定成長率持續增加。

（3）固定股利支付率戰略

公司將每年盈利的某一固定百分比作為股利分配給股東。它與剩余股利戰略正好相反，優先考慮的是股利，后考慮保留盈余。（4）低正常股利加額外股利戰略

公司事先設定一個較低的經常性股利額，一般情況下，公司都按此金額發放股利，只有當累積的盈余和資金相對較多時，才支付正常以外的股利給股東。

（5）零股利戰略

這種股利戰略是將企業所有剩余盈余都投資回本企業中。在企業成長階段通常會使用這種股利政策，并將其反映在股價的增長中。但是，當成長階段已經結束并且項目不再有正的現金凈流量時，就需要積累現金和制定新的股利分配戰略。【思維導圖】

貨幣資金審定表被審計單位：項目：貨幣資金審定表編制：日期：索引號：ZA財務報表截止日/期間：復核：日期：項目名稱期末未審數賬項調整重分類調整期末審定數上期末審定數索引號借方貸方借方貸方庫存現金銀行存款其他貨幣資金小計合計審計結論

庫存現金監盤表被審計單位：項目：編制：日期：索引號：ZA1-1財務報表截止日/期間：復核：日期：檢查盤點記錄實有庫存現金盤點記錄項目項次人民幣美元某外幣面額人民幣美元某外幣上一日賬面庫存余額①1000元張金額張金額張金額盤點日未記賬傳票收入金額②500元盤點日未記賬傳票支出金額③盤點日賬面應有金額④=①+②-③=2-3100元盤點實有庫存現金數額⑤50元盤點日應有與實有差異⑥=④-⑤10元差異原因分析白條抵庫（張）5元2元1元0.5元0.2元0.1元合計追溯調整報表日至審計日庫存現金付出總額報表日至審計日庫存現金收入總額報表日庫存現金應有余額報表日賬面匯率報表日余額折合本位幣金額本位幣合計出納員：會計主管人員：監盤人：檢查日期：審計說明：銀行存款（其他貨幣資金）明細表被審計單位：項目：銀行存款明細表編制：日期：索引號：ZA2-1財務報表截止日/期間：復核：日期：開戶行賬號是否系質押、凍結等對變現有限制或存在境外的款項銀行日記賬原幣余額銀行已收,企業未入賬金額銀行已付,企業未入賬金額調整后銀行日記賬余額銀行對賬單余額（原幣）企業已收，銀行未入賬金額企業已付，銀行未入賬金額調整后銀行對賬單余額調整后是否相符①②③④=①+②-③⑤⑥⑦⑧=⑤+⑥－⑦----------合計編制說明:1.若賬面余額(原幣數)與銀行對賬單金額不一致，應另行檢查銀行存款余額調節表(見ZA2-3)；2.銀行存款、其他貨幣資金審計時均可使用該表，當其他貨幣資金使用時應修改索引號。審計說明：銀行存單檢查表被審計單位：項目：銀行存單檢查表編制：日期：索引號：ZA2-2財務報表截止日/期間：復核：日期：開戶銀行賬號幣種戶名存入日期到期日期末存單余額期末賬面余額備注注：備注欄可填寫是是否被質押、用于擔保或存在其他使用限制等情況說明。審計說明:對銀行存款余額調節表的檢查被審計單位：項目：對***賬戶銀行存款余額調節表的檢查編制：日期：索引號：ZA2-3財務報表截止日/期間：復核：