1麥肯錫九大手冊之一我們如何開展工程2Gettingagoodstart好的開始是成功的一半〔1〕我們如何開展工程—McKinsey公司參謀客戶效勞培訓手冊保密本手冊及附件包括了McKinsey公司參謀客戶效勞培訓所需的全部根本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發或采取任何方式為第三方所用〔包括我們的客戶〕。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。2000年12月31.我們如何開展工程

A.不同工程中麥肯錫的不同角色B.麥肯錫咨詢工程的典型流程C.在團隊中工作D.明確參謀角色和我們對您的期望41.我們如何開展工程大多數進行中工程的客戶關系由客戶效勞團隊〔CST〕來管理。核心客戶效勞團隊幫助客戶確定他們對業績改善的期望以及開展麥肯錫在客戶到達期望過程中的地位。? 麥肯錫在工程中的角色是理解客戶期望我們能創造的變革的關鍵；同時也設定了客戶對工程反響的根本參數。? 麥肯錫咨詢工程的典型流程描述的是工程過程中咨詢團隊如何活動，以及您的角色。

? 在團隊中工作是麥肯錫的根本原那么，團隊是麥肯錫組織結構的基石；在麥肯錫，您遇到的團隊工作的情形也許會和您以往的經驗有所不同。? 明確自己的角色和我們對您的期望幫助您在工作的開始階段就能努力做好您所需要做的。我們討論工程的這些方面是出于兩個目的：告訴你工程中經常會發生的事情和各種情況下你的角色和責任注：客戶效勞團隊，簡稱CST(ClientServiceTeam)。一組具有相關、互補技能的麥肯錫員工在一段較固定的時間內為客戶取得高效的改善。51-A：不同工程中麥肯錫的不同角色工程成功的秘訣在于運用客戶能夠理解、贊賞并反響的方式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、工程過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實質不同、視客戶和工程團隊對問題最初的理解及對共同工作最有效的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最正確的，綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的工程中，我們會先確定客戶所有的戰略都是清晰的，所有工程建議都支持這些戰略。這種多變性意味著您在執行工程的過程中所扮演的角色會多變。決定這種不確定性的很大程度上是客戶在解決問題過程中的參與和反響。當客戶的參與變化的時候，我們的角色也要隨之變化。61：獨立的問題解決者〔problemsolver〕相對來講客戶較少的參與。如：與客戶保持一定的距離，補充客戶所提供的資源并奉獻我們客觀的解決問題的專業知識。這種情況下，客戶充分授權我們來解決問題。這種情況下，往往客戶對我們的能力很有信心，會按照我們的建議去實施。這時，您將會花大量的時間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報工程進展。7客戶適度的參與，單個業務單元的戰略研究工程通常是這種模式〔下頁的圖表1－1說明了此類工程的典型流程〕。除了有一個全職協作的客戶方小組外，我們還要經常與客戶的關鍵人物開討論會，來確立雙方的對工程共同的理解和各自的責任，同時充分利用他們的經驗和專業知識。這種情況下，你可能會絕大多數時間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應該是分析和解決問題，但你還要充分運用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔責任、提出解決方案。2：解決問題伙伴(Problem-solving)8認可客戶戰略所希望達成的目標在不考慮所效勞的市場的前提下，確定組織模式的優劣理解客戶面臨的問題和挑戰〔如需求供給出現問題〕分析環境及潛在的變化；徽觀中的供給商、競爭者和分銷商尋找有可能獲得競爭優勢和實現戰略目標的時機〔如：現有新的競爭根底、現有/新的行業結構〕客戶能否展開競爭；競爭對手如何反響；效勞對象如何反響；會導致什么肅的財務結果；從中挑選最優方案作出實施方案，相京戲調整組織結構和運模式以支撐戰略的實施重新審查實程、環境及行業鏈的變化，進行相應的調整階段一二三四五六七八目標定義業務單元定義決定戰略的環境進行環境分析形成戰略的假設測試不同的策略結果并選擇最優實施調整業務單元戰略研究流程——決定何處、何時以及如何競爭圖表1－19客戶高度的參與。例子如下頁的“全面運營績效〔TotalOperationalPerformance〕”咨詢工程，這種工程中麥肯錫培訓并管理一個較龐大的客戶隊伍，由他們負責收集數據，運用恰當的方法分析，并就三個緯度〔本錢、質量和效勞〕的績效提出自己的意見。這種模式可以在短期內處理大量的信息并充分利用客戶對自身運營的經驗和知識。把提建議的權利和責任交給將來實施這些建議的人將會大大提高未來成功的可能性。我們通過保證高質量的工作，扮演向導、教練、典范、溝通員的角色以保證每個人知道發生了什么及其重要性，來奉獻我們的價值。因為客戶承擔了分析的主要工作，您應該管理其他人的工作，同時處理可能出現的障礙。這個角色要求非常高的溝通能力和敏感度。3：流程管理者10TotalOperationalPerformanceFocus：提高本錢/質量/效勞的績效確定工程的這個設計挑選并培訓管理團隊建立TOP工程和根本預算方案溝通的日程建立持續的人力資源方案產生并評估解決方案為工程作準備再次評估方案并作最終結論對已達成的結論制定實施方案實施建立數據庫確定每一個TOP工程組的任務確定支持上述目標的每一個活動確定最終產品和效勞估算每一個最終產品的本錢分析目標、活動和終點產品產生第一輪的解決方案評估這些方案與更高層次的管理者、供給商和客戶驗證方案TOP工程組的管理者向管理委員會作講解委員會評估方案并決策委員會將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實施方案實施方案交給管理者以獲得批準TOP工程小組實施階段進展向高級管理者匯報階段012345圖表1－2114：流程設計者及協助者與客戶是伙伴關系，“能力構建〔Capability-building〕”工程是很好的例子。下頁〔圖表1－3〕顯示了為支持戰略實建立新能力的例子——如依靠本錢競爭轉向靠效勞競爭，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設計一個學習流程并支持實施，簡單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個智力問題。為了實現這個目標，我們幫助個人理解變化的必要性，認識變化的必要條件同時付諸新行動。當大的變化發生的時候，我們往往需要同時在由上向下的方向設定，由底層開始的績效提高和跨職能的流程重組三方面努力〔例子請參見圖表1－4〕。您可能會參與分析變化的必要性并分析一些細節，也可能設計并組織討論會，或引導客戶這樣做并領導執行此工作的客戶小組。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導客戶注意力、認識并克服個人或群體對變化的抵觸、以及靈活調整工程流程將是保證工程成功的關鍵技能。12建立制度技能：流程診斷和設計1.評價績效和前景2.研究戰略價值特征〔what?〕價值傳遞〔how?〕3.定義及認識技能宏/徽觀技能認識技能水平決定價值4.重新定義重要工作確認新/舊行為5.設計技能培訓方案系統結構員工風格共同價值6.準備好變化責任能力各種水平7.由上向下的行動方案領導力創造能力關注能力提升學習8.由底向上的行動方案Pilots`1000flowers’圖表1－313公司的演變：三維領導頂層領導職員運營2.從底層開始的績效提高。利用公司不同的小組用新方法解決問題、提高績效：客戶分析、尋根分析〔Root-causeanalysis〕、范例、工作重新設計1.由上向下的方向設定。在整個組織中選擇重點并為績效提高進行環境準備目標設定遠景整體流程設計培訓溝通考核3.跨職能的流程重組。用新的方法開展活動和控制信息流，以實現本錢、質量/時效管理的新突破圖表1－4145：客戶個人的輔導員任何一個工程中，每個參謀都在某種程度上扮演這個角色。當一個工程的主要目的是這樣時，往往由高級參謀〔管理層成員：MGMs－ManagementGroupMembers〕來承擔這一角色而非參謀團隊。在您職業生涯的初期，您很可能沒有時機扮演這一角色，但是在絕大多數的工程中您都有時機成為客戶工程團隊成員或客戶方管理人員的輔導員。15絕大多數工程因辦事處或工程經理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國家，當地文化決定了客戶會在所有工程中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團隊通常只和小規模的客戶團隊一起以較少互動的形式工作。總體來看，我們扮演獨立問題解決者的工程在減少，而作為流程管理者、設計者、協助者的工程在增加*。主要的工程都是以解決問題伙伴的形式出現。理解您在工程中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時也意識到您在您的首個工程上取得成功的因素并不一定是以后的工程中必須的。不同工程間我們的角色差異巨大*：您會聽到人們談及“三角形－P”工程，“三角形－P”指業績中心、16圖表1－5“△P”－關注績效的員工鼓勵流程PeoplePurposeProcessPerformance17圖表1－5〔續〕“△P”

的核心要素△P181-B：麥肯錫咨詢工程的典型流程1〕工程初始化工程商談撰寫工程建議書〔LOP〕組建團隊2〕工程啟動向客戶介紹工程團隊和工程召開工程啟動會結構化工作3〕設計解決方案說明假設并驗證假設尋找事實并分析得出結論4〕報告5〕實施19盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個咨詢工程是完全一致的，但絕大多數工程都要經歷如下五大階段：初始、啟動、設計解決方案、報告和實施〔圖表1－6〕。不過，每類工程會側重某些階段。例如：一個業務單元戰略工程會在第三階段－解決問題期間投入的時間最多；而一個建立組織技能工程可能會在第五階段－工程實施階段投入更多的時間。這一節描述了一個典型工程，可以幫助您了解工程流程和您在其中的角色。1-B：麥肯錫咨詢工程的典型流程201.項目初始期2.項目啟動期3.設計問題解決方案假設材料分析結論與報告4.報告5.實施交流：為變革創造條件在附錄B中你將看到在一個真實的項目中的各個階段所用到的項目文檔第一階段第二階段第三階段LOPProblemstatementworksheetLogictreeIssueanalysisActivityplanExtractfrom-Storyline-Storyboard典型咨詢工程流程圖表1－6211〕工程初始階段公司咨詢工程的主要來源：?的咨詢工程來自于現有客戶的續單20%的咨詢工程來自合伙人直接打單或其它接觸方式其余的工程來自三年內未合作的老客戶再次接觸初始化階段我們有一些相關細節工作需要完成，包括準備書面協議，通常是工程建議書〔LOP-LetterofProposal〕；同時組建工程團隊。22工程商談1〕工程初始階段工程商談一般由MGM負責。麥肯錫的原那么是每個客戶要有至少兩個MGM以擴大經驗根底，提供持續效勞并建立質量保證。如果這個工程的工程經理已經確定，他/她也可以參與到商談中。如果是一個核心效勞團隊為客戶工作，那么工程的目標是在客戶的日程上爭取優先權。對于新客戶，MGM要確定了解客戶現狀和需求所需要的分析，還需要同客戶方的高級管理人員會談以了解他們面臨的問題。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及的范圍而且客戶足夠重視他們的問題并愿意為此支付費用。通常，還應當訪談客戶的經理們，看他們是否在行動需求上達成一致。如果問題到達了這些標準，那么商談階段就結束了。如果MGM們確定我們可以幫助客戶同時客戶出于建設性的原因也選擇了我們并愿意執行我們的方案，那么就該開始討論人選、時間和工程管理了。此間，您的工作是：為MGM做會議準備，查閱新工程文檔并進行行業、競爭對手、財務分析。如果你被指定進行一個分析，一定要查看MGM的新工程文件，因為這些文件通常會包括同一客戶的其他工程建議書，工程建議書經常是相關的。23撰寫工程建議書1〕工程初始階段在與客戶商談之后——這通常需要較長時間——MGM會和工程經理一起擬訂一個文件，通常是工程建議書，但也可能是一個不太正式的“授權調查”文件。雖然工程建議書是沒有法律效力的，但它能對麥肯錫和客戶的“合同”產生影響。〔我們偶爾才會使用具有法律效力的合同，譬如和公共部門的客戶之間。〕工程建議書通常應該說明以下幾點：〔見下頁〕24如果你將參加一個新工程的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包含工程建議書在內的新工程文檔。每個工程都有一個新工程報告稱作NE表，它主要介紹該工程范圍和商談過程。一些辦事處給所有已完成工程建立NE表。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進入狀態。解釋客戶問題產生的背景與復雜性，說明客戶目前的機遇總結客戶當前需要解決的關鍵問題，預測可能的結果定義工程目標和最終成果以及可能的問題明確工程研究的范圍：業務、功能、地理位置。描述工程研究的深度與廣度，研究的重點，深入細節的程度等討論工程研究的主要方法。解釋團隊工作的工作重點，階段性成果和需要客戶提供的幫助制定人員方案和時間方案。諸如：麥肯錫人員數量、人員背景介紹、客戶方人員的數量、工程持續時間和工程中間報告會的時間等。撰寫工程建議書〔續〕1〕工程初始階段25組建團隊1〕工程初始階段如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我們就要組建團隊了。公司的強大力量之一在于各辦事處可以根據需要借調參謀。任何時候，都有15％左右的參謀在為其他辦事處的工程工作。當某個辦事處非常忙的時候，MGM會被迫請求客戶延緩工程開始的時間以保證建立適宜的團隊。不可預見的人員變動是很常見的，工程擴展或者延期；負責您的開展的MGM會認為該工程不適合您的進一步開展，雖然您能勝任這個客戶的工作。許多工程中我們也會啟用全職或者兼職的客戶員工參加工程團隊。我們認為這樣可以提高工作質量，增進對方的理解和實施力度。和核心客戶或現有客戶一起，我們可以很好地選擇團隊成員。而對于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以點名要求對方人員參與，我們只能描述我們對需要的人員的要求。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與。所以我們的第一選擇不一定可以到達，但我們會努力組建最好的團隊并共同工作。26工程商談撰寫工程建議書組建團隊目標負責人方法你的角色定義問題明確需求明確我們的價值達成協議建立客戶關系商談結果文本化就工程目標達成一致使工程團隊的能力適應工程需求為員工提供開展的時機2名公司管理團隊成員工程指導—有時會需要工程經理、助理和編輯的幫助辦公室經理/員工協調人和工程負責人訪談分析工程背景介紹工程中的關鍵問題工程目標工程內容工作方法工程成果定義人員與時間安排公司內部討論與客戶間的討論了解工程背景幫助分析問題理解工程建議書的內容明確自我開展需求與導師討論工程的側重熟悉團隊成員1〕工程初始階段272〕工程啟動階段好的開始是成功的一半。我們為客戶提供價值的效力很大程度上依賴我們進入客戶組織時的效果。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最正確的想法并結構化我們的工作。28向客戶介紹工程團隊和工程2〕工程啟動階段通常麥肯錫團隊先要和客戶方主要經理訪談。這些訪談對建立友誼和合作至關重要。因為工程建議書在客戶公司內部不是廣泛傳閱的，每個高級經理都要知道工程的目的，麥肯錫的角色，以及經理們需要在工程進程中和結束后需要做的工作。前期的訪談還有助于我們了解每個經理對該問題的看法及各自的處事風格。當我們和客戶團隊共同工作時，我們在召開開始會議前會努力和每個成員進行私下溝通，尤其是客戶團隊龐大的時候。我們需要知道他們的立場、他們在我們介入前怎樣解決問題、他們在組織中的行為、他們的預期和關心的問題。開始會議上，我們簡要介紹我們的團隊成員和他們的角色我們的目標是告訴他們我們的行事方式，這也許會和他們的不同：以事實為根底的分析，對論據的標準，以假設為前提，綜合發現的現象，格式化表格，強調會議最后期限等等。我們越早管理他們的期望就能越快建立一個有凝聚力的團隊。開始會議的成果應該是共同認可的工程目標、共同工作的方式及下一步工作。工程前期在客戶團隊中投資可能的回報是得到我們需要的對工程統一理解。有時，我們在第一次會議中就結構化工作，有時會在另一次會上。新員工會經常和客戶緊密配合工作，盡早建立你的可信任性至關重要；譬如：你也許會負責和客戶方人員召開一個部門初始簡介會。和你的團隊成員討論如何描述并討論工程的范圍和目標。我們從中獲得一組真實的信息。291.介紹團隊與工程2.召開工程啟開工作會3.使工程工作結構化目標負責人方法你的工作建立融洽的工作氣氛建立理解、一致與必要的約束以達成工程目標工程團隊約見客戶方關鍵的負責人訪談客戶團隊召開工程啟動會進行客戶團隊培訓與客戶團隊成員建立聯系進一步明確工程特性與內容及早客戶中建立聲譽2〕工程啟動階段30召開工程啟動會2〕工程啟動階段越來越多的工程在工程最初的2到3周召開工程啟動會。所有的工程團隊成員都要參加，通常還會有一個熟悉該工程領域的工程總監參加。如果團隊想要和客戶高度互動，那么，客戶方高級管理人員的與會也是必要的。啟動會的目的是提供公司在該領域或關于類似的客戶的該種類型的問題的最優想法。會議的核心是：全隊討論，一系列診斷問題的結構化，了解關聯工作框架及客戶處境。有一個中心或部門進行的概念和工作框架的整合使工程啟動會和一般的團隊會議區別開。為啟動會做準備時，參謀們常常會把簡要相關資料準備好，可以是提前閱讀還是在會議開始前講。作為新參謀，你可能會需要準備其中的一局部，同時還要成為啟動會上最積極的一分子。工程啟動會提高對客戶的沖擊不僅是因為給我們相關的信息和概念也是因為正確定義了工程的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發給工程成功定義了標準。312.召開工程啟動討論會3.使工程工作結構化1.介紹團隊與工程目標負責人方法你的工作利用公司的最正確思考方式確定工程研究范圍的準確性收集對工程關鍵問題的不同理解工程團隊半天的討論會工程全體成員以及咨詢專家的參與完備的材料準備制作討論會所需提前準備的資料確定自己對討論會中發現的框架與問題有了充分的理解2〕工程啟動階段32結構化工作2〕工程啟動階段方案貫穿工程過程中，但在工程啟動階段尤其嚴格。這時，團隊需要：定義目標確定需要的信息和分析安排工作安排溝通33結構化工作——定義目標2〕工程啟動階段如果商談進行得好，工程建議書就可以給團隊一個比較明確的工程目標—需要答復的問題、要解決的議題以及可能會出現的結果。工程團隊定義的問題范圍應當足夠大以包含正確的問題同時也要足夠小以限制工作強度。34結構化工作——確定需要的信息和分析2〕工程啟動階段從問題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來結構化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的。35結構化工作——安排工作2〕工程啟動階段議題分析找到了關鍵任務或關鍵問題，但還沒有把它們規制起來。工程方案填補了這個空白。36結構化工作——安排溝通2〕工程啟動階段373.使工程工作結構化1.介紹團隊與工程2.召開工程啟動討論會目標負責人方法你的工作確定工程小組對解決問題和交流的方法有了一致而明確的理解工程經理在工程指導的指導下確定工程的推進方法助理和研究員將方法變為具體的任務定義工程目標確定信息與分析需求制定工作方案制定溝通方案工程建議書問題分析行動方案Keycontactmonitor幫助團隊將工程建議書的內容變為可以分析的問題盡可能為團隊提供幫助方案自己在單個問題中所花費的時間與邊際本錢幫助明確需要訪談的客戶方人員名單2〕工程啟動階段383〕設計解決方案393〕設計解決方案構架并驗證假設收集并分析事實資料構架結論與建議您的角色方法負責人目標提供分析的焦點提出一定的方向解決問題加深對問題的理解樹立信心闡述觀點達成共識改變客戶團隊團隊團隊分析問題結構思路訪談提綱、總結提出調研需求基于事實構架結論確定行動任何時候為團隊出力確保團隊的工作方向與客戶的需求一致保證資料的完整性與準確性保證分析的有組織性和經濟性為團隊做出資料的總結確保團隊了解工程的進展情況〔不要“悶鴨子”〕在所負責的范圍內提出有根據的結論提出團隊的行動方案協助缺乏經驗的工程經理關注關鍵問題及主要建議將產生的影響40一個根本的原那么：與客戶充分溝通、互動為了給客戶提供價值，我們的工作必須要能夠提供客戶認可、接受并愿意執行的建議，同時很重要的一點是，無論是客戶，還是參謀小組，都應為本次工程的研究過程感到愉快。為了到達以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時要關心如何去做。無論我們是在構建和驗證假設，搜集并分析資料或是在得出結論和建議，我們一定要總是找到一種很充分地與客戶溝通、互動的方式，以促使最終建議的實施、并引起變化，同時給客戶的企業及其所有的員工以信心和對我們的信任。41構架并驗證假設持一種特定的肯定或否認態度會給我們的分析帶來有利的方向側重和防止不重要的資料搜集工作；由于這個原因，在解決問題的過程中，我們通常會采用構架并驗證假設的方式。例如：在工程啟動會上，我們會給出一些假設，雖然我們還沒有答案；我們會假設性地給出一個分析的結果、一些數據的含義以及一些可能的建議的邏輯；假設有時會產生熱情。如：有些隊員傾向于特定的結論，但需要發現和檢驗更多的資料來證實該結論時，會產生很高的熱情；我們通常稱之為“Storyline”的也是一種假設。也許這種“Storyline”〔邏輯架構〕是迫于溝通產生、需要進一步驗證的；但它提供了一個很好的溝通的工具和進一步工作的根底。這種效果越是在工程已經結構化成形的早期就越明顯。不管我們做出了何種假設，都要繼續積極地進行驗證和分析，并保持與客戶的溝通。記住：在任何正式的演示以前，總是與所有將影響最終效果的關鍵人物驗證假設！42收集并分析事實資料我們的作為一個客觀的問題解決者〔Problem-Solvers〕的成績取決于我們搜集事實資料并加以分析來證實我們的假設的能力。訪談的組織：訪談之前，最好有1-2名參謀與被訪談者相互認識、熟悉一下；訪談中，訪談者一定要相互配合，有一定的分工〔主持者、主問者、主記者等〕；訪談后，應做詳細的訪談總結；〔我們有統一的模板供參考和使用〕；對被訪談者應采取各種方式進行感謝。信息收集的其他方式：數據請求：通常在工程初期，我們會向客戶提交書面的數據請求，如：市場、行業以及客戶內部數據等。我們有方案地結構工作會有利于客戶有效地收集和提供數據；調研：工程組將有專門的分析員通過各種渠道進行調研；同行業的其他工程資料：在我們的知識庫中有相關的其他工程的資料。分析的原那么：一定要限定前提：任何結論的得出都要基于特定的前提，這是保證結論正確與適用的關鍵所在；結果驅動：從工程初期就應有“稻草人”〔基于假設建立的最終報告的框架〕，這是我們展開調研、分析和得出結論的一個非常有力的工具。43構架結論與建議優化組合觀點與結論：通過有效地合成我們的觀點與結論將使最終報告更加有力地支持我們的建議與解決方案，這可能需要對報告做較大的調整。記住：我們的結論很難找到足夠完美的信息來支撐，關鍵是要在你已經了解了“足夠多”的信息時找到你已經“發現”了什么！ 調整我們的建議：分析的工作最終一定要得出明確、直接的建議，如：加強營銷力度、進入新市場等；但更重要的是明確建議得以執行的條件，如：應進入本地或出口市場、采取代理或者直銷等。所以調整建議是很重要的一步，應調整到建議足夠明確以至于客戶已經很清楚“周一早上”該做什么的地步。但要同時考慮客戶的意愿和行動的能力。任何事實結論和建議都不能解決客戶的實際問題，除非我們通過我們的工作對客戶產生了足夠大的影響與作用。所以構架結論與建議以利于最終的實施是至關重要的一環：44第四階段：報告參謀的責任方法負責人目標確保團隊與客戶達成共識并準備行動團隊非正式地討論口頭/書面地報告最終報告工程總結性備忘結構化簡潔的、明確的匯報與備忘做簡潔、明確、有力的演示(Presentation)在討論中，就簡單的主題提出明確的、邏輯性很強的意見。盡管在工程進行的過程中通過充分的溝通與互動，客戶經理已根本了解了參謀的建議與觀點，但最后的正式的報告〔口頭的及書面的〕仍很重要，書面的文檔將留給未參加工程的人使用。文檔的形式可以視不同的需求采取不同的形式：包括一個“執行總結”強調所有重要的觀點；包括結構化的報告內容〔包括Charts〕；包括所有附加的備忘文件；最好包括一個整體性描述工程成果的文本文件45第五階段：實施參謀的責任方法負責人目標確保客戶進行有利地改變團隊實施方案路演行動綱領〔RoadMap〕階段性會議進程管理進程設計協助客戶經理理解并執行參謀建議通過敏感的、基于實施的方法防止和解決爭端只有當客戶按照參謀意見進行實施并進行了有益的改變，才可以認為工程是成功的。此時，參謀的角色將轉變為與客戶更加緊密的方式：為客戶方案每一步的行動并階段性地給出反響和指導在實施開始3-6個月時，我們會適當地組織一次工程進行的回憶與評估，以便解決一些新發生的問題制訂詳細的實施方案，及各種階段性指標不時調整行動的綱領在初期我們會扮演一個相對積極的角色，隨著客戶的逐步可以控制，我們會逐步退出協助設計改變的程序及實施的方案461-C：在團隊中工作1〕認可團隊工作的價值2〕如何使團隊運作明確團隊目標、角色和工作程序認識團隊開展中的幾個環節在團隊中投資47核心的客戶效勞小組〔CoreCST〕擴大的客戶效勞小組〔ExtendedCST〕工程小組〔EngagementTeam〕專注于客戶的高層管理事宜，根據客戶的長遠目標長期對客戶提供高影響力的支持；領導擴大的客戶效勞小組包括參謀公司所有參與過和即將參與工程的參謀由參謀公司和客戶具有相關和互補技能的人員共同組成，他們在一段時期內擁有相同的目標。不同的工程小組可以同時為一個客戶效勞在工程工作中，會組成不同的團隊，目標不同，維持的時間也可能不同48工程指導〔ED〕客戶效勞指導〔CSD〕工程經理〔EM〕1個或幾個參謀〔EM〕1個或幾個商業分析員〔BA〕負責維護與客戶的關系，協調各工程組的工作負責整體的指導，對工程的質量負責有經驗的參謀，負責日常領導工作負責解決問題，提供經驗負責完成具體的工作典型的工程小組可以從1個人到70個人不等，小組的構成：49工程小組的結構根本如圖示，但也可以靈活變化指導委員會〔關鍵客戶的客戶經理〕參謀公司負責人參謀公司/客戶工程小組成員公司資源〔在工程有需求時進行支持〕同意工作的最初定義和目標引導和監控工程工作決定最終結果具體引導和指導工程工作解決問題收集事實構建問題行業專家過程專家50團隊工作可以在更短的時間為我們的客戶做出質量更高的解決方案團隊成員可以在學習的過程中職業化地成長當客戶小組全職工作時，實施的效果會更好客戶成立客戶小組〔ClientTeam〕可以提高客戶的能力在團隊中工作可以令客戶和咨詢公司都降低咨詢的本錢團隊成員的知識、感覺、判斷和經驗的多樣性是團隊工作的重要價值。優點：綜合的解決問題的結果缺點：可能有未解決的分歧，有的成員有不被重視的感覺團隊工作方式類似于學徒制度。每個人都有教會團隊中其他人的獨特的能力；而團隊中其他人也可能是你學習知識和個人開展的寶藏客戶工程組會在如下方面做出奉獻：解決問題、在分析中理解我們的假設、提供建議。當參謀公司工程結束后，客戶小組將承擔更加重要的角色客戶更易利用自己的資源進行工作，而參謀要使客戶成員習慣參謀公司的工作方式和解決問題的方式，他們可以從中受益客戶小組的成員比參謀公司擁有更多的公司知識和行業知識；雖然在工程初期為了客戶成員更好的參與工程需要參謀很多的時間投入，然而到了工程后期，會在時間和本錢上得到更好的回報1〕認可團隊工作的價值51目標：個人團隊客戶咨詢公司清晰的角色分配任務流程一致的程序決策解決問題會議管理沖突管理關系團隊的要素522〕如何使團隊運作明確目標、角色和程序了解團隊開展的階段在團隊中“投資”53及早設定目標，團隊就可以知道每個人需要什么，也可以了解每個人希望做什么具體明確的角色分配，團隊可以知道誰做什么事對程序具有一致意見，使團隊可以高效的利用時間講出個人在職業性開展和生活方式選擇的開展目標與團隊目標達成一致，并培養自己的團隊合作能力和合作風格與客戶分享這種一致性的目標，與客戶在最終產品有一致意見，并可以提升客戶所需的能力理解參謀公司對于客戶成長、實踐經驗和知識管理方面的目標注意任務角色分配和過程角色的分配工程經理不需要專制式的工作方式，但需要在團隊合作質量和工作產品的質量方面承擔更多的責任了解團隊溝通的方式、互動的方式，以及獨立工作的范圍設立提交最終結果的時間限制，按方案提交中間成果，并接受指導和反響將按時結束任務當作一條關于準確性和完整性的紀律明確了團隊的目標、角色和工作程序，團隊就可以高效的工作54士氣時間組建FormingStorming標準Norming完成任務Performing此時，團隊中的每個人都意識到問題、團隊成員及客戶的獨特性，并且開始建立標準來容許這種獨特性特別在各自意見相左時，誠懇地進行溝通，并且注意明確：目標、角色和程序團隊“動力學”中可預知的幾個團隊開展的階段55溝通實施解決問題使用關鍵數據來源客戶行業的杠桿作用/操作經驗有效利用本錢的團隊資源提高在客戶組織中的可信度識別關鍵的決策者/精神領袖在最有效溝通的根底上進行工程提升客戶的技能共同提出的建議的所有者對實施中潛在障礙的理解培養客戶中的奮斗者〔冠軍〕讓客戶組成客戶工程小組參與工程，會在解決問題、與客戶溝通及實施過程中帶來很多好處56客戶小組有時不習慣咨詢公司的工作方式。參謀就需要向客戶介紹我們的工作方法和常用的寫作方式、作圖方式；客戶也可以從中受益。客戶小組的成員有時有其他的工作要做，而且工作熱情不如參謀公司的參謀；所以需要參謀提高客戶組員的期望值，并降低自己的期望值，使雙方的期望值到達某種平衡。客戶小組的成員有時會對自己的角色產生迷惑，特別是當工作成果對其同事有較大的印影響時；參謀要通過階段性的成功成果建立可信度，并要和客戶就此問題進行溝通。在團隊中投資571-D：明確參謀的角色與我們對您的期望總是集中于獲得和表現根本的咨詢技能保持所作工作的完整性：確保您的工作結果是客觀的、一致的和正確的，包括一些細小的方面，如：文字、排版等對您個人的職業性開展負責：積極地完成個人的職業性訓練，并尋求導師、工程經理或合伙人的幫助與建議為您的團隊帶來更多職業性：應注意在團隊中時刻保持客觀性和建設性保持與客戶共同工作的良好的結構性應盡量把工作建立在相互理解的根底上；幫助客戶更加有效地工作；記住尊重客戶的個人與職業的期望；盡量地尊重客戶的文化明確我們的期望總是會有不能完全到達的時候58參謀績效考核體系59參謀績效考核體系60參謀績效考核體系61參謀績效考核體系62參謀績效考核體系636465參謀績效考核體系66參謀績效考核體系67參謀績效考核體系68參謀績效考核體系69參謀績效考核體系707172附錄：工程表現評估－參謀EPR*73工程表現評估－參謀74工程表現評估－參謀75工程表現評估－參謀76麥肯錫九大手冊之二我們解決問題的方法和途徑77Gettingagoodstart好的開始是成功的一半〔2〕

我們解決問題的方法和途徑—McKinsey公司參謀客戶效勞培訓手冊保密本手冊及附件包括了McKinsey公司參謀客戶效勞培訓所需的全部根本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發或采取任何方式為第三方所用〔包括我們的客戶〕。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。2000年12月782.我們解決問題的方法和途徑

A.公司網絡–利用公司現有知識

B.核心分析框架

C.一般性診斷方法79我們解決問題的方法和途徑隨著公司規模擴大和業務多元化，客戶的問題也會變得越來越具有復雜性、文化性和離散性，如何利用公司積累的知識和經驗就成為前所未有的巨大挑戰。然而，如果我們不學習和利用經驗，就可能會重蹈覆轍。同時，機械地運用這些知識又很可能無視了客戶的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何時和如何使用工具來創造出最終優質產品的工匠。你能支配的工具是多種多樣的：?公司網絡–利用公司現有知識公司的智力資本既是公司的關鍵資源，又是產生競爭優勢的源泉〔如果用得好的話〕。它能培養你快速低本錢地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網絡對于向顧客提供優質效勞是至關重要的。?核心框架引導你的分析，幫助你把復雜的情形分解為更容易理解和駕馭的局部?一般性診斷方法幫助你進行高效、一致的分析來察明客戶的看法和問題802.我們解決問題的方法和途徑

A.

公司網絡–利用公司現有知識

B.核心分析框架

C.一般性診斷方法81“史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術吧！”

不利用團隊協作，單獨行事，此君命危矣！82A.公司網絡–利用公司現有知識〔一〕作為一個專業組織的成員，我們都力圖用最專業的方式來解決問題—充分利用由麥肯錫通過經驗和員工奉獻建立起來的知識系統。正如內科醫生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應該如此，我們公司的文化和知識系統都會對你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識網絡中，對你和你的客戶都是職業上的傷害，就象前面的那位醫生一樣。我們的核心網絡幾乎都是非正式的和個人的—你在入門培訓方案〔ITP〕上結交的朋友、你的辦公室伙伴、執行經理—他們曾經處理過和你現在客戶所面臨的類似的問題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團隊精神”互相幫助。但是，當公司規模擴大、客戶的問題日益復雜的時候，卻很難找到適宜的人并取得聯系以充分有效地利用公司的知識來解決問題。因而，團隊越來越傾向于利用公司正式的網絡來加強人與人之間的知識交流。83A.公司網絡–利用公司現有知識〔二〕為了解這個網絡，我們得回過頭來想一想麥肯錫知識庫的本質：公司的智力資產。麥肯錫的知識庫可以被細分為兩個相互有重疊的局部：同客戶工作時取得的知識，即工程經驗和從公司內部建立起來的知識，即業務開展〔PD〕下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識庫的構成

84業務發展項目經驗知識資源指南PD數據庫FPIS數據庫業務組成員項目研習營公司出版刊物和布告欄業務：職能和行業公司發起的創新會業務文件業務專門數據庫知識資源指南數據庫項目報告專業時數每3月的更新項目組成員客戶項目報告公司知識基礎項目小組和客戶服務小組85A.公司網絡–利用公司現有知識〔三〕工程經驗工程經驗是同進行過客戶效勞的員工相關的，公司的工程經驗數據庫〔FPIS〕是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來所有工程的紀錄。每一個工程都給出了工程本身和工程涉及員工的簡要介紹。簡而言之，FPIS是一本協助你高效聯網的智能簿。你可以通過你辦公室的信息效勞系統訪問所需信息。找到相關工程經驗人選的另一個方法是借助“知識資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢參謀的是那些在他們專長的領域能幫助同事解決客戶問題的行家里手〔比方在過去的兩年中在某一領域工作六個月以上〕。

86公司網絡–利用公司現有知識〔四〕業務開展顧名思義，業務開展知識是我們的業務領域的一局部。這些跨辦公室的利益群體負責開發和傳授解決問題的方法和提供客戶效勞支持的材料。這種知識有幾種來源：能力開發中心：解決功能性的、非行業特有的問題〔比方制造、銷售隊伍管理、公司財務等〕職能群體：關注問題的重要層面〔如公司管理和領導層、運作有效性及組織績效〕并協助能力開發中心制訂投資方案行業部門〔如能源部門〕：包括特定的行業研究組〔如石油、天然氣、電力系統〕研究創新委員會〔例如亞洲中心、東歐組〕基于問題的創新組〔如私有化和反常現象〕

87公司網絡–利用公司現有知識〔五〕業務開展〔續〕一個能力開發中心是由一群參謀組成，他們有責任在某一功能性領域里建立和維護公司的智力資源。他們也有責任通過直接支持和內部能力培養來向客戶效勞工程組提供完備的知識和技能。一個行業研究組是為在某一行業幫助和開展客戶而組建的。業務方面通常是由一定數量的具有相關經驗和特殊能力的核心組員和一大群在某些棘手問題或行業領域中具有資深經驗的專家組成，這些專家應同事的要求能提供幫助。

大局部業務是由三種類型的人提供支持的：某個業務領域的行家〔比方IFS、IFC、SIFC〕，他們作為專職的小組成員通過直接的客戶效勞提供價值作為某一業務領域的公認權威，主要基于需要，給工程組提供他們所在領域的咨詢業務經理、協調者及研究創新人員，為客戶效勞和工程組解答問題、提供圍繞業務的研究和信息效勞所有這些業務人員能夠在問題解決過程的早期利用公司最好的專家和頭腦幫助你快速啟動你的工程，比方說展開氣氛活潑的研討會。88公司網絡–利用公司現有知識〔五〕知識資源指南知識資源指南〔KRD〕是由公司出版，每個咨詢人員都可以得到它。它提供了有關業務資源的信息，既包括人也包括相關材料，如業務領導、客戶效勞要素〔我們為誰效勞、怎樣開展效勞、為什么我們的效勞獨樹一幟〕、專家、核心文件以及具有專長的員工。這實際上是一個為解決客戶問題而聯系相關人員和訪問相關文檔的“簿”。公司也出版和分發一些反映業務方面優秀思想的印刷品，如《中心》、《應用》、《業務和部門公告》、《公告綱要》、《員工檔案》、《每月麥肯錫》中的文章及《麥肯錫論叢季刊》。這些出版物包括了同事最新的觀點和解決問題的方法，目的在于協助你訪問和利用一個全球機構的積累知識。除印刷品之外，涵蓋所有業務范圍的業務開展材料都放在公司的PD網絡數據庫上，在所有辦公室都可以通過辦公室信息效勞系統訪問到。PD網絡根據標題、作者和業務工作的簡短摘要分類，供使用者查詢。它也可經由PD網絡快遞以文檔硬拷貝的形式連夜發送。因而，PD網絡同通過計算機目錄能搜索到的能為你的談判和工程提供幫助的專家一樣，是一種能獲得麥肯錫最正確業務思考方式的廣泛資源。所有這些系統和出版物能幫助你的工程組準備與客戶談話的人，它們是根本的可獲資源。892.我們解決問題的方法和途徑

A.公司網絡–利用公司現有知識

B.核心分析框架

C.一般性診斷方法90B.核心框架〔一〕－18個核心框架股本收益率(ROE)/實用資本回報率(ROCE)樹戰略時期分析業務系統影響力分析7S分析客戶經濟價值(EVC)分析SCP分析行業本錢曲線5Cs模型S曲線–技術性跳躍戰略性博奕五角形框架以市場為導向的公司戰略(MACS)價值傳遞系統技能分析核心流程再規劃變革股東的經濟價值91B.核心框架〔二〕麥肯錫的問題解決開始于待解決問題的結構化和建立需要被驗證的假設。我們很少一開始就有完美的問題結構，但即使是一個有瑕疵的結構也能幫助我們選擇相關的分析和澄清分析的目的。因此，為了省去你不必要的工作，在你開始工作之前請總是先問問自己:為什么你要使用這個框架？它將有助于你解決什么問題，或者它將有助于你驗證什么假設？

我們在分析問題過程中會使用很多框架。它們能給我們提供以下幫助：理順思路、描述情形/業務把問題分解成相關聯的局部并顯示它們之間的關系以完整的邏輯形式結構化問題用有意義、有用的方式顯示比較和趨勢決定什么是正在變化的洞察什么是造成我們正在解決的問題的原因92B.核心框架〔三〕要記住每一種框架都有使用的范圍局限。比方：微觀經濟學極少提供對人際關系問題深入的解釋；而技能分析也不能說明白改革方案的財務含義如此等等，但每一種框架能說明問題的一個方面。所以，你需要學會擅長使用一系列框架工具作分析。在這個章節里，你將會發現一些在多個行業及各類型問題分析中被廣泛應用的核心工具。我們挑選這套核心框架工具是因為據參加過ITP的客戶效勞員工〔CSS)說這些工具在工程中特別有用。這些框架是根據它們通常情況下問題提出的順序排列的。〔具體的圖表參照下頁〕幾個最初的診斷框架對于分析未來需求和績效也很有用。所有的框架都能被用來提出問題、辯明趨勢和展示變化。它們形成了一個初學者的工具包，隨著你不斷地獲得實際經驗，你將會向里面增加新的內容。這里我們僅給出每個框架的初步介紹，并且推薦你到PD網絡或被引用的員工論文中去找到更多的框架應用的實例。當你重溫這些框架的時候，它們看上去似乎簡單得帶有“欺騙性”，但是當你開始用它們作分析時，如果你有怎樣應用它們的問題時，不要感到驚訝。有時候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶效勞中具有可操作性需要艱辛的工作。思想的最終產品從來就不是完全的框架，而是應用框架所產生的想法、理解或者見識。931.ROE樹/ROCE樹2.戰略時期分析歷史上曾發生過什么？3.業務系統4.影響力分析5.7S分析6.客戶經濟價值〔EVC)分析現在正發生著什么？7.SCP分析8.行業本錢曲線9.5Cs模型10.S曲線－技術性跳躍11.戰略性博弈12.五角形框架13.以市場為導向的公司戰略(MACS)未來有可能發生什么？14.價值傳遞系統15.技能分析16.核心流程再規劃17.變革我們將怎樣回應？基礎分析框架18.股東經濟價值底線〔凈收益〕是什么？94B.核心框架〔1〕：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE〔一〕用比率或者絕對數值或者圖形表格等邏輯形式來展示營運和財務數據是為了使這些數據的各局部和它們之間的關系清晰。在數理上他們是完備的。優點：精確和連貫地顯示數據，能幫助提出問題和通過找出平衡點設立優先次序。在小組內或同客戶間溝通時，它是一個交流開展趨勢和相互比較的有效途徑。

應用：在工程早期通常與以下幾項活動最為有關：評價歷史績效理解財務及營運績效的驅動因素在預想中優化假設當使用絕對數值時，它們可以被分解以符合要顯示的關系：誰占據了最大的預算，什么因素將對組織或在提高利潤的工程特別有價值。95B.核心框架〔1〕：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE〔二〕提示建立一致的表格來進行根本的財務分析，用資產負債表在前，損益表在后的邏輯次序來排列以使得分子和分母邏輯上相關。比方：營業收入與運營資產有關；如果從分子中扣除利息費用，那么應從分母中扣除債務。財務能力中心已經建立了《比較分析工具包》，給出了適用于美國會計數據的各項定義。留神！會計習慣的變化由收購或出售主要業務引起的不連續性其他類似事項換句話說，閱讀會計賬目時，注意隱藏在數字后面的涵義96B.核心框架〔1〕：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE〔三〕告誡：由于這些“樹”根本是基于權責發生制而非現金收付制，就會出現所有權責發生制所具備的常見問題。例如：在一些業務上，比方石油，在資產投資和收入產生間有很長的一個周期；又比方在某些國家尤其是高通貨膨脹的國家，資產的評估往往是個問題。2.在許多國家，雖然能從客戶處得到公司內部的數據，但從其競爭對手手中卻不能獲得可信的數據。尤其要注意國際間的比較，以保證報告上來的差異不是單單由記帳習慣不同而造成的。3.電腦里的財務數據經常隱藏有與公布的帳戶記錄的不一致，所以總是盡可能復查那些已公布的帳戶中。4.留神從聚集成堆的比率比較中得出結論。你可能被一些僅僅反映了根本業務的混合所影響，而不是業務內部的績效。5.ROE和ROCE樹是典型地提出問題而非解決問題的工具。97ROE樹股本收益(ROE)稅后實用資產回報(ROCE)財務貢獻稅前ROCEX營業稅率－1參見ROCE樹稅費/利稅前收入(EBIT)債務稅準備/EBIT＋現金稅/EBIT遞延稅/EBIT利息費用/EBIT1－贏余稅率＋＋加權財務贏余＋杠桿作用(實用資本/資產)X負債贏余負債/實用資本優先股權贏余優先股/實用資本少數股權贏余少數股/實用資本稅后ROCE稅后債務費用1－贏余稅率稅前債務費用X－XXX稅后ROCE稅后優先股費用－＋98ROCE樹稅前ROCE稅前營業ROCEX－＋非營業收入非營業資產營業資產/實用資本稅前非營業ROCEX非營業資產/實用資本利稅前收入/銷售收入資產利用率(銷售收入/凈營業資產)X毛利/銷售收入銷售管理費用/銷售收入折舊/銷售收入－÷1銷貨成本/銷售收入－銷貨成本(COGS)凈銷售收入1原材料費用/銷貨成本工資費用/銷貨成本其他制造費用/銷貨成本X單位銷貨成本銷貨數量X參見ROCE樹（續）1－平均折扣銷售收入單位平均報價銷貨數量XX99ROCE樹(續)資產利用率(銷售收入/凈營業資產)1÷營運資金/銷售收入固定資產/銷售收入遞延稅及其他非財務債務/銷售收入無形及其他營運資產/銷售收入＋＋－X(365天)銷售收入中應受帳款回轉天數銷售收入中存貨及應付帳款回轉天數(銷售收入/銷貨成本)銷貨成本中半成品回轉天數銷貨成本中成品回轉天數銷貨成本中應付帳款回轉天數＋X－＋100B.核心框架〔2〕：戰略時期分析用一個矩陣在一個軸向上來追蹤在公司歷史上的主要時期或階段的主要特征以及它們之間的關系〔通常用7Ss，但不是必須〕。每一個時期均有一個清楚的目標或主題，通常與領導權的變化有關。優點：建立對公司傳統的理解和“我們辦事方式”的評價。有助于估計未來變化有可能的潛力和能到達的速度，有助于揭示決定公司特征的主導力量。

應用：在工程早期用于理解公司是怎樣開展到它今天這一步和執行方案前發生了什么。如果一個激進的戰略方案要推行，那么戰略時期分析可能有助于“戲劇般”的展現：新時期里需要發生哪些與當前不同的變化。提示關于重點方面的主要變化，長期雇員(不僅僅限于高級經理)可能是信息和觀點的有效來源。告誡在不同時期，不是所有的Ss都必須改變的。101戰略時期分析名稱時期領導人階段1階段2階段3外部環境共同的價值觀戰略技能結構員工風格系統“起步”“成長”“鞏固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增長的經濟急速擴張的經濟“質量至上”“我們能賣任何東西”機會主義全面競爭產品設計產品營銷功能性的隨市場而定工程師營銷人員注重產品注重市場份額基于預算基于預計？102B.核心框架〔3〕：業務系統把公司的活動依照它們的邏輯順序排列成流動圖表：研發、制作、銷售。這些圖表能被用來顯示關于公司及其競爭對手的活動、本錢、增值或成功關鍵因素等信息或問題。優點：確保全面地對營運的評價和它們之間聯系的理解。它能幫助找出關鍵的經濟影響點和刺激提高競爭優勢的創造力，可能會顯示在哪里能建立本錢和投資的進入壁壘。

應用：在多數的有關工程中，作為一個建立小組內理解和同客戶精確溝通的診斷工具。提示：記錄有差異的條目，比方：僅抓住競爭的差異性而不是相似性。對不同的行業量身定制圖表而不是保存巨大的空欄目錄，所以應用早期的訪談來彌補你理解上的差距。告誡記住那些割斷業務系統的功能塊－－比方：物流、財務、人事等。留神對這些只占20％的局部關注缺乏，要花些時間在這些“令人討厭”的信息上。103業務系統服務銷售市場營銷制造產品設計技術原料先進性專利產品/流程的選擇功能物理特性美觀質量整合原材料產能加工地采購部件生產組裝價格廣告/促銷銷售隊伍包裝品牌渠道整合庫存倉儲運輸保證速度受支配/獨立價格業務系統中的有影響力的要點服務銷售市場營銷制造產品設計技術原材料部件生產組裝經濟手段的來源當前競爭優勢的來源產品技術上的低成本(氯)受保護的產品技術專利(殺蟲劑、除草劑)標準件(復印機)富有特色、高質量的產品(高端科學/商業計算器)較高產出/較低原材料成本(鋁、媒)有保障的原料來源(石油)部件具有互換性(汽車)產品領導時代潮流(電子表、計算器)廣泛采用自動化(半導體)質量控制(汽車)地區市場份額(食用油)排他銷售(電氣的安裝設備)世界范圍的服務網絡(航運柴油)以大量為基礎(辦公機械)廣泛的客戶覆蓋范圍(辦公機械)以已安裝的單位為基礎(家用器具)104改變業務系統Savin的例子服務銷售市場營銷制造產品設計技術干粉靜電復印術施樂Savin液體調色粉富有特色高速個性化部件模具化低速標準化部件美國小批量采購日本大批量采購應用于全盤的以租賃為重點少量：分散使用以銷售為重點直銷經銷商直接經銷商105B.核心框架〔4〕：影響力分析是一個思考行業結構、外部環境及影響行業盈利性趨勢而得出的結論檢驗列表。供給商之間的力量平衡影響著行業的根本經濟。

應用：在多數的有關工程中，建立一個對客戶所在行業的根本理解。幫助你判斷公司是否能獲得它們為客戶所創造的價值，或者這種價值是否能與對手競爭。理解產業價值鏈的經濟特點－－即供給商、競爭對手、客戶－－能幫助設計基于競爭優勢的戰略。提示：注意定義客戶所處競爭的行業。這個框架根本上是靜態的，所以你需要動態地進行考慮以創造出競爭優勢。你可在麥克爾?波特的《競爭戰略》中查閱到更多這方面的信息。告誡缺乏吸引力的外部環境沒有必要排除有利可圖戰略的開展〔比方：一個炸藥制造商打算成為這個呈下降趨勢的行業的唯一幸存者，將繼續跟蹤那些需要炸藥的目標客戶；或在日用品行業中開發有高利潤的時機〕106影響力分析行業競爭者競爭密集度替代者新進入者供應商客戶行為改變C績效改變P結構改變S行業制造商行業進入壁壘：規模經濟產品差異性品牌的認同轉移本錢資本需求銷售渠道絕對本錢優勢獨有的學習曲線必要的進貨渠道獨有的低本錢產品設計政府政策可能引起的報復供給商力量的決定因素：進貨差異行業內公司和供給商的轉移本錢替代貨源的出現供給商的集中度采購量對供給商的重要性行業內與整體采購有關的本錢進貨本錢或差異的影響行業內公司的前向和后向整合的威脅競爭決定因素：行業增長固定(或不變)本錢/附加價值間歇的產能過剩產品差異品牌的認同轉移本錢集中度和均衡信息的復雜性競爭者的多樣性公司權益退出障礙替代商威脅的決定因素：替代品的價格影響轉移本錢客戶對替代品的傾向客戶力量的決定因素：侃價手段客戶集中度VS.供給商集中度客戶購置量與供給商轉移本錢相關的客戶轉移本錢客戶信息向后整合的能力替代產品客戶拉動價格敏感度價格/整體采購產品差異品牌的認同對質量性能的影響客戶利益決定制定者的動機影響力分析107B.核心框架〔5〕：7Ss7Ss是一個思考組織各局部的框架。公司的戰略、技能和價值觀合在一起就是組織的致勝法那么－－通過各自單一的宏偉目標組合在一起〔圖中是三塊區域的重疊局部〕。而其他的4個Ss－－結構、員工、系統和風格－－是可以控制和能夠診斷的。它們可被用來建立致勝法那么的根本要素。

優點：將組織的復雜問題分解為可管理的片斷，提供一個理解、診斷組織變革需求和方案變革的豐富根底。應用：作為大多數工程的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運作的和強調哪些區域〔一個和多個Ss〕偏出了它們各自的宏偉目標及獲勝法那么方面是很有價值的。提示：有時候，很難知道在哪里一個Ss該停止而另一個該開始。但是這并不降低通過每一個Ss來審視組織的價值。1087Ss要素技能價值觀戰略員工結構系統風格組織所擁有的、作為一個整體區別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現出超常的整體技能什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數成員所共有以在競爭中贏得可維持優勢為目標的一整套的一致行動方案貫穿于每日行事的流程及程序經理們集體所表現的辦事方式（與時間的使用、關注點、象征性的行動有關）組織的員工：要依據公司的整體統計觀念來考慮，而不是單獨的個性組織結構圖及相關的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的109B.核心框架〔6〕：客戶經濟價值〔EVC〕分析〔一〕客戶經濟價值〔EVC〕是對某個給定產品的價值評定，這個產品是在特別的應用中提供給特定客戶的。這種價值是通過產品的全部本錢和利潤與另一個“參照”產品的比較而計算出來的。EVC是生命周期本錢減去初始本錢和售后本錢，加上增加價值。

優點：同樣的產品對于不同類型的客戶和應用，EVC突出了價值上的區別。它能引導你洞察客戶細分、定價策略、產品開展和銷售效率。應用：尤其適用于當產品的購置價格僅代表的是生命周期本錢的一局部時。雖然在消費品行業應用較為困難〔在那里EVC的主要局部來自于無形資產〕，但它仍能增加你對消費者價值觀的認識。110B.核心框架〔6〕：客戶經濟價值〔EVC〕分析〔二〕提示：開始：通過分析當前產品線的EVC來發現細分客戶群中EVC的差異和戰略地細分市場。接著：通過開展產品線來滿足細分客戶的需求，從而尋求機遇來擴展EVC。最后：利用增加的EVC應用在分段定價和指導銷售努力的方向，從而在每一個細分領域與消費者溝通EVC信息。告誡“參照”產品的選擇是非常重要的。可能有多種多樣的產品以各種不同的方式來滿足消費者的需求，所以對于“參照”產品可能有很廣泛的選擇范圍。111客戶經濟價值(EVC)生命周期成本購買價格初始成本售后成本(維修和營運)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400參照產品新產品“X”新產品“Y”增加值＝300在有些行業產品中或者被稱為貢獻贏余＋

＋＝新產品“X”新產品“Y”EVC消費者剩余供應商的利潤供應商的成本600200150700225200400475250275假定的銷售價格＝＋＋112動態SCP模型技術突破政府政策/法規改變國際上的影響口味/生活方式的轉變需求經濟學替代產品可獲得性產品差異性增長率變更性/周期性供給經濟學生產商集中度進口競爭生產商多樣性固定/可變成本結構產能運用科技機遇供給曲線的形狀進入/退出壁壘產業鏈經濟學供應商討價能力顧客討價能力信息市場失靈縱向市場失靈營銷定價行為產品策略/廣告分銷研發產能改變擴張/收縮進入/退出縱向整合內部效率股東價值當前的增長/新業務行為改變C績效改變P結構改變S反饋行業制造商行業外部影響B.核心框架〔7〕：動態SCP模型**此頁文字內容原文缺失113B.核心框架〔8〕：行業本錢曲線供給曲線：以逐步增加的本錢為序，排列可獲得的產能增量。在任一需求水平，市場價格是由下一個可獲得產能增量的本錢決定。

優點：能使你預計市場價格是怎樣被需求/產能的平衡和相關本錢的變化所影響，反過來也使你能計算一個行業或一個公司的現金收益。應用：大多數情況較易用于日用品市場，但也可能用于其他產品市場。當制定定價或決定產能時，能用于分析公司或競爭對手戰略變化的影響。提示使用產品的“市場筐”來標準化產能單元。利用本錢估計－－大致的數據經常能有效地提供有價值的本錢分析。在做本錢估計時，將客戶的人力資源部納入并給予充分的時間解釋分析方法。告誡注意：要正確地確定現金本錢，可尋求有經驗的同事咨詢。114行業成本曲線歐洲滑稽帽市場（一）以增加的本錢為序，排列可獲得的產能增量的供給曲線市場價格由需求水平和下一個可獲得產能增量的本錢決定成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000Bravo的產能Bravo的單位成本全部可獲得的產能Romeo-閑置成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000市場價格市場需求下一步能獲得的產能增量Romeo-閑置115用行業成本曲線量化戰略變化歐洲滑稽帽市場（二）需求的影響、產能及本錢的變化可被清楚確實定行業和公司的收益是產能利用率和相關本錢的函數150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000市場價格市場需求Bravo的收益：7.5million150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo1Alpha2Bravo1Tonnes000原有的市場價格和需求新的市場價格和需求新的供應曲線（若Bravo建新廠房和成本增加）P1P2D2D1現存的供應曲線Alpha2116B.核心框架〔9〕：5Cs模型5Cs是一個將產業鏈的本錢和剩余排列在行業產量和需求曲線中的模型。這個模型強調了5個能增加生產商剩余的潛在來源：在產業鏈中的同一因素上與對手進行競爭從供給商和銷售渠道中集中利潤通過有效的消費群細分和定價策略，從消費者身上攫取剩余價值通過右移初始的需求曲線或降低整個產業鏈的本錢，創造新的剩余價值通過與產業鏈中各局部的合作來攫取或創造剩余價值優點：顯示了戰略和戰略選擇并不需要僅根據打擊直接的競爭者來制定。防止了依靠明顯的診斷隱含的構造或直覺來產生替代的戰略。為客戶產生戰略選擇提供了一個充滿活力的根底。應用：在一個戰略研究的早期，應在形勢分析完成之前，要能很好地產生和估計戰略選擇。1175Cs模型①競爭剩余價值②從供應商處集中剩余價值②從渠道處集中剩余價值③攫取消費者剩余④創造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩余價值產量原材料供應商OEM零售商價格需求VS.替代品消費者剩余渠道剩余競爭者剩余供應商剩余5Cs競爭(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)創造(Create)合作(Cooperate)118B.核心框架〔10〕：S曲線－技術性跳躍〔一〕S曲線是一個圖示投入提高產品或流程的努力和從投入中獲取回報的結果之間的關系。字符“S”的形狀是展示：從技術生命的早期，各種努力一般為試探性的，到逐步尋求最富有成效的開展方向和在以后的階段到達其技術頂點。優點：作為戰略開展的一局部，提供如下分析框架：估計剩余的技術潛力新產品或流程的威脅或時機同R&D回報一起，為分配R&D資源提供一個根底應用：如果技術績效能被作為一個可支撐競爭優勢的關鍵資源，那么了解客戶在技術S曲線上的位置對開展戰略是非常必要的。尤其在行業面對技術跳躍和關注研究R&D管理時，更為有用。119B.核心框架〔10〕：S曲線－技術性跳躍〔二〕提示：極少情況下，你需要仔細檢查所搜集的全部數據。通常有效的方法是通過估計技術頂點和同當前績效的比較大致地繪出曲線的形狀。客戶的技術員工是最好的建立和確認分析的資源。告誡：估計甚至識別新的潛在的S曲線經常要求有廣泛的技術和業務的理解和洞察力。120S曲線累計發展努力績效頂點當前的績效技術潛力＝客戶或競爭對手的機會S曲線現象新技術的躍遷累計發展努力績效跳躍當新S曲線的頂點高于當前S曲線的頂點時，技術性跳躍可能發生運用概念幫助制定戰略開展累計發展努力績效在這項技