運營商數字化轉型策略分析

通信行業數字化轉型背景運營商數字化轉型，即在運營商主要經營模式由語音經營向流量經營轉變的背景下，為應對互聯網服務商帶來的競爭，求得在價值鏈上取得更大的主導權，而在數字業務方面進行的一系列多元化嘗試。在數字化浪潮的沖擊下，通信行業面臨快速演變的內外環境，競爭形勢不斷惡化，各大運營商均在積極探索數字化轉型路徑。當前，運營商主要面臨4大挑戰：一是傳統業務受到劇烈沖擊，需要尋找新的收入增長點。智能終端的發展和普及極大地改變了消費者的行為習慣，人們對數據流量的需求日益增強，手機上網用戶人均DOU迅速增長，2015年人均DOU僅為389MB/月，一年之后就已增加到772MB/月，增長了近一倍。在通話時長方面，移動電話去話通話時長增長率自2011年開始不斷下降，2015年進入負增長階段，2016的增長率僅為-1%。在通信方面，短信的霸主地位一去不復返，短信業務自2013年開始負增長后，業務量急劇下滑，2014年、2015年、2016年的增長率分別為-14%、-9%和-5%。微信等即時通信軟件已成為消費者日常交流的重要方式，2016年微信帶動流量消費1587億元，同比增長26.6%，拉動行業流量收入超過三分之一。二是互聯網服務商通過各種創新內容服務侵蝕運營商在價值鏈上的地位，分流電信運營商的利潤，使得運營商不斷被邊緣化、管道化。除了基本的通信需求外，消費者對社交、內容、服務的需求正在不斷增長，相關產業鏈已經頗具規模。運營商傳統重資產模式亟須轉變，以適應數字化時代發展，從投資驅動轉為價值驅動，通過洞察客戶業務需求，不斷強化產品服務差異化優勢，重點關注用戶內容體驗，提升公司核心競爭力。三是政策變化導致運營商競爭白熱化。例如，因為長市漫費用取消，各省公司均面臨92家地方運營商的沖擊，區域公司競爭加劇。同時，各區域公司在傳統業務上的競爭優勢消失殆盡，各地通信行業的競爭正在演變為數字化業務的競爭。四是數字化時代的機制體制創新將對電信企業的長遠發展產生重大影響。比如，混改后的中國聯通更加強調互聯網化轉型，針對傳統類重點業務開展資費創新與商業模式創新。這些新嘗試將給各運營商帶來一定的競爭壓力，推動創新盈利模式的探索。面對全球經濟的數字化發展浪潮，各大運營商紛紛出臺策略，以應對這一形勢的變化。國外運營商數字化轉型實踐數字化轉型的目的是融入數字經濟。數字經濟主要包括數字化產業和產業數字化。要在數字產業化和產業數字化上有所作為，有效應對當前面臨的幾大挑戰，有必要借鑒國際上標桿企業的轉型實踐。AT&T：移動數字生活化的提供者AT&T以構筑“移動數字化生活”為戰略愿景，利用其在固定、移動和基礎設施領域的產業主導地位來突顯杠桿優勢，通過生活化服務為客戶提供增值價值，重點關注視頻及娛樂行業。其業務創新體系涵蓋流量經營、內容服務和物聯網。在流量經營方面，通過建立流量交易平臺，推出贊助內容商店，聚合多個中小企業集中進行流量經營；由單一的最終用戶付費的前向商業模式轉為雙向收費模式，同時通過流量分享計劃培育4G用戶。在拓展內容服務、打造內容聚合平臺方面，AT&T以485億美元并購電視運營商DirecTV，豐富在互聯網及無線設備上的影視內容，為提升寬帶份額、推動電視直播向衛星轉播、按需提供視頻內容服務增添助力。此外，斥資854億美元收購時代華納。作為傳統運營商的AT&T收購時代華納若順利完成，意味著未來AT&T從電視和媒體服務所獲得的收入將占其總收入的40%。在物聯網增值服務方面，AT&T以安全性為重點，采取合作策略推出物聯網產品，服務移動數字化平臺。以車聯網服務為例，其搭建的AT&TDrive平臺允許各類汽車廠商快速接入各種車型，并定制互聯功能。在物聯網服務整合上，AT&T將其digitallife家庭管理系統與車聯網Drive平臺整合在一起，管理家庭安防及遠程汽車控制服務。NTTDoCoMo：提供多元化綜合服務NTTDoCoMo的轉型策略是打造服務個人數字化和互聯網產業化的平臺，向綜合服務公司轉型。在個人數字化方面，NTTDoCoMo提出了“SmartLife”戰略并取得了較好成效，新業務收入占比有了較大的增長。截至2016年6月30日的季度財報顯示其營收達到了1.109萬億日元（105.7億美元），增幅達3%；凈利潤增長到2069億日元，增幅達22.6%。“SmartLife”覆蓋了金融支付、媒體娛樂、電子商務、醫療健康等領域，主要通過“dmarket”涵蓋用戶生活的方方面面，實現運營商向流量、內容拉動收入的轉變。在產業互聯網方面，NTTDoCoMo主要聚焦物聯網和云技術等，提出“+d”合作行動，在汽車、環境、能源、農業、教育、醫療等8個領域開展合作，提供ICT領域行業解決方案。除此之外，NTTDoCoMo還與合作商共享數據資源和平臺資源，包括客戶引薦、共享消費者數據庫平臺、共享代收費渠道和平臺等，不斷提升合作伙伴的服務水平。SKT：構建融合服務生態平臺SKT的數字化戰略核心是通過多領域合作，構建開放生態系統，實現由傳統運營商到融合服務平臺服務提供商的轉型。其聚焦于打造三個平臺：生活方式改善平臺、高級媒體平臺和物聯網服務平臺。為建立生活方式改善平臺，SKT基于現有電信資產，利用大數據分析預測消費者的需求，專門成立了“TValley”產品小組，研究消費者生活方式及創新性商業模式。目標是在2018年推出50款產品，發展1000萬用戶。在內容服務方面，針對媒體業務呈現出的個性化趨勢，SKT在打造統一的媒體體驗窗口之余，嘗試創新媒體服務平臺，加速媒體平行化，引導新的媒體消費習慣。在物聯網發展上，致力于為個人客戶和企業客戶提供更便利、更經濟的物聯網服務與行業解決方案。在用戶層面，SKT不斷充實并開放物聯網平臺“Mobius”，推出了一系列智能軟件和智能硬件；在開發層面，打造基于開放標準的物聯網平臺“ThingPlus”，憑借其應用的可實施性和開放性吸引開發者，建立物聯網生態圈，目標是在智能家居領域和醫療領域各實現3萬億韓元的價值。德國電信：提供數字化解決方案為企業客戶提供數字化轉型解決方案，是電信業數字化轉型產品的熱門領域。在數字化轉型中，德國電信的定位是，為用戶提供全部現代化的IT和通信服務，包括固定網絡、無線業務、互聯網和復雜的通信解決方案，最終成為世界綜合性電信企業的領導者。為實現這個目標，德國電信重點深耕客戶視圖，提供一站式協作云服務，通過移動化、云化聚焦行業，促進四屏融合，打造智慧家庭。一是深耕客戶視圖。構建360°客戶視圖的基礎是大數據分析，基于企業統一架構，德國電信通過打通集團域統一數據，引入行業應用信息與外部社交數據，不斷完善完整客戶視圖，對目標用戶進行細分；通過將非結構化數據轉化為結構化數據，實現對客戶的深度挖掘和分析；最終實現精準洞察與預測客戶需求，增強產品和服務設計，縮短產品上市時間約40%，降低營銷活動成本30%。二是發展一站式協作云服務。德國電信通過整合內部資源與技術優勢，整合第三方資源，構建面向政企客戶、公眾客戶、第三方合作伙伴的一站式協作云PaaS門戶。在移動化、云化聚焦行業方面，全面考慮行業發展現狀及客戶ICT產品需求規模，確定汽車/制造業、交通運輸、政府/公共部門、能源和醫療為ICT重點關注行業，并進行移動化和云化。基于四屏融合（個人電腦、平板電腦、手機、電視），打造統一智慧家庭入口與家庭客戶端的解決方案基于云化平臺，打造多媒體娛樂與控制平臺，支持不同屏幕和不同接入方式，實現一站式體驗。國外運營商數字化業務轉型發展的重點方向大數據。基于運營商的數據量大、數據可靠性高、數據更新快和數據分析與統計能力強等優勢，主要的應用領域是大數據診斷、用戶行為分析和精準營銷等。云業務。運營商通過云業務虛擬化、通用性強等特點擴充用戶規模。在經歷了初期“資源租賃”和“服務托管”階段之后，國外運營商紛紛進行公有云和混合云的探索。為加強在垂直市場細分領域的競爭力，某些運營商試圖以收購的方式增強自身的技術實力，以求在云服務市場中提供更具競爭力的定制化產品。但運營商對云服務的態度不一，保守型的AT&T已徹底放棄云業務，而以德國電信T-systems為代表的激進型廠商，深耕市場多年，憑借雄厚的基礎，全面布局云業務。內容服務。電信運營商與內容提供商在流量經營方面開展緊密合作，積極向產業上下游延伸，整合產業鏈，在內容、平臺和終端上做文章。有實力的運營商通過并購電視臺或媒體平臺，向用戶提供定制化的內容服務。物聯網。IoT技術將運營商連接的對象從人拓展到了物，從區域性連接拓展到了跨區域連接。許多運營商已經在區域化和全球化覆蓋的國際業務中占得了先機，重點布局智能交通、物流、智慧城市和工業制造、醫療健康等領域。對國內運營商的轉型建議國內運營商應結合自身實際與外部市場環境，依托自身特有的資源和能力優勢，有針對性地及早布局數字化業務，在鞏固核心優勢的基礎上，融入數字生態，創新產品服務，服務互聯互通。融入數字生態，就是放棄對抗思維，促進產業融合，追求合作共贏，做開放的數字商業生態圈的驅動者。從行業生態的演進趨勢中可以看到，作為消費者和互聯網服務提供商之間的連接者，電信運營商正面臨著嚴峻的管道化、邊緣化問題，互聯網企業的業務對傳統語音、短信、彩信業務的替代已成定勢，只有通過跨業合作，打通產業鏈、建立數字化服務生態系統，才能解決內容上的短板問題，實現業務良性發展。在數字平臺融合上，運營商應積極尋找優勢互補的合作伙伴，同時發揮線下優勢，聚焦本地垂直化領域，打造線上線下一體化平臺，提升產品影響力，創新收入來源。同時也應注意到，個人、家庭數字化應用是完全競爭的市場，外部互聯網企業是行業的領導者，在業務拓展上要謹慎評估。在投資合作中，在技術選擇和設備的投入上要堅持市場導向，對于不擅長的新領域，應該通過第三方合作，以輕資產運營。在舉措層面上，B2I產品能將OTT及其用戶收納進運營商流量+生態中為己所用，重新在應用層面建立與最終用戶的“直接聯系”。應打造核心流量型產品，鍛造線上渠道能力，使之成為運營商開展互聯網業務的橋頭堡。創新產品服務，就是建立健全創新引導機制，提高產品和服務的競爭力，強調業務拓展、模式創新與能力領先并舉。在互聯網創新領域，電信運營商受制于組織和人才儲備的“運營商”基因，難以在互聯網創新領域有所作為。要改變消費級互聯網產品的開發運營思路，認識到個人、家庭數字化應用的市場是完全競爭的市場，鑒于外部互聯網企業在相關領域的領導地位，在業務拓展上要有所取舍，以客戶規模優勢的塑造和促進基礎通信業務發展為最重要指標。在進入難度較大的領域可以采取創新孵化、眾包、風險投資混合所有制等方式。在大數據和云服務的創新上，要有一定的前瞻性。未來海量的信息處理需求必定要求云基礎設施予以支撐。要打造數字化創新的全球領先運營商，需要將云計算、大數據業務的發展提高到戰略層面，同時加強數據能力建設。在發揮大數據和自由業務協同效應的同時，打磨精準營銷、網絡優化等業務領域。服務互聯互通，要抓住政策機遇，拓寬市場領域。首先，基礎通信網絡是戰略性的公共基礎設施，運營商必須積極響應國家信息化戰略，保障和提高通信質量，加大在政企業務和家寬市場的投入力度。其次，互聯網創新融合正改變著社會經濟的發展形態和行業生態。國家出臺的“互聯網+”“中國制造2025”等發展戰略帶來了巨大的市場機遇