M公司薪酬體系改進設計案例分析 22.相關概念界定和理論概述 32.1薪酬的概念界定 32.2企業薪酬體系研究理論概述 42.2.1古典薪酬理論 42.2.2現代薪酬理論 42.2.3激勵理論 53.案例分析——基于M公司員工薪酬體系的調查 63.1M公司基本情況 73.2M公司的薪資情況 73.3M公司員工薪酬滿意度調查表分析 93.4調查結果分析 3.4.1薪酬缺乏戰略層面的分析和思考 3.4.2將薪酬僅僅視為企業的成本 3.4.3考核不科學，激勵作用不明顯 4.M公司薪酬體系改進設計 4.1企業薪酬設計應注意的問題 4.1.1薪酬管理體系設計一定要結合公司的實際情況 4.1.2按表現支付薪酬 4.1.3針對不同的人員實施不同的薪酬激勵 4.1.4重視員工的福利愿望，設計適合員工需要的福利項目 4.2薪酬設計應遵循的步驟 4.2.1職位分析 4.2.2職位評價 4.2.3薪酬調查 4.2.4薪酬定位 4.2.5薪酬結構設計 4.3薪酬體系設計模型 4.3.1制度層面 4.3.2技術層面 4.4M公司薪酬體系改進的建議 4.4.1進一步完善M公司治理結構 4.4.2改進M公司管理人員的選擇方式 4.4.3分類管理M公司管理人員的薪酬 4.4.4充分發揮多元化激勵和約束體系的功效 4.4.5對M公司高管薪酬進行限薪 5.結論 參考文獻 附錄薪酬滿意度調查表 在當今知識經濟時代背景下，知識的競爭已經成為企業競爭的核心問題，而知識競爭的本質即是人才的競爭。因此，企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠員工來實現，而且，任何有形資產都有折舊，都會有消耗完的時候，員工則不同，它能夠利用所掌握的知識不斷創造出新薪酬作為重要激勵手段之一，對員工來說極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，同時還能滿足員工的價值感，它在很大程度上影響著一個人的情緒、積極性和能力的發揮等等。作為企業，應當重視對員工的研究，了解他們的特點和需求，并在此基礎上設計完善的薪酬體系，從而激發員工的最大潛能，創造出最大價值，使企業在競爭中贏得持續發展的優勢2。目前，許多企業，對員工的激勵策略方面普遍存在著激勵方式滯后、激勵手段匱乏等問題，從而導致員工的管理成本上升、員工跳2.1薪酬的概念界定員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬(即本薪)、獎金、津貼、福利、行投資的動力所在。從這個意義上說，薪酬對企業來說具有保值增值的功能。2.2.1.1威廉·配第提出的最低工資理論2.2.1.2約翰·斯圖亞特·穆勒創立的工資基金理論2.2.1.3亞當·斯密創立的工資差別理論2.2.2現代薪酬理論2.2.2.1人力資本理論2.2.2.2利潤分享理論利潤分享理論是馬丁·魏茨曼在1984年提出的，對西方國家失業現象的一2.2.3激勵理論2.2.3.1公平理論公平理論(EquityTheory)又稱社會比較理論，它是美國行為科學家斯塔職工生產積極性的影響9。公平理論同時還指出，以2.2.3.2期望理論論也為我們進行管理者工作獎勵實踐并評估組織的獎勵政策提供了一定的參考非常理智和有意識地作出各種理性的判斷和選擇。M公司成立于2002年10月，是由浙江省內多家電力工程骨干企業共同投資會鍋爐爐窯除塵脫硫副主任委員單位。公司現有員工250余名，其中正式職工150多人占總人數的60%左右，非正式職工100多人，占總人數的40%左右。其中高中級技術職稱占70%以上，初級職稱占20%以上，研究生以上學歷占20%以浙江天地環保工程有限公司于2008年6月出臺了新的崗薪工資管理辦法。年工資=月基本工資×12+崗薪月基本工資=基本工資評點×月工資基數(90)基本工資評點=綜合評點×25%+崗位評點×75%綜合評點=學歷評點×22.5%+職稱評點×25%+工作經驗評點×22.5%+天地經驗評點×25%+專長附加評點×10%計算說明學歷(以取得學歷證書為準大專高中、中專初中正高副高中級職稱工作經驗(工齡)1年以下01年以上每年3點天地經驗(司齡)1年以下01年以上每年10點專長附加暫不執行表4-2崗位評點表崗級評點12233445566778899表4-3崗級、薪級分列表崗級薪級崗薪(元)崗級薪級崗薪(元)1由上級公司定2由上級公司定3l4122334516122334455718122334455911223344512調查表共發放了30份，其中行政人員7份，研發人員12份，工程人員6份，市場開發人員5份，回收率100%,調查結果顯示，18%的被調查人員滿意目前的薪3.4調查結果分析4.M公司薪酬體系改進設計4.1企業薪酬設計應注意的問題實際和適合公司的重要性。公司制定薪酬的指導思想是吸引最好的人才，留住核結果是不科學的。4.2薪酬設計應遵循的步驟4.2.2職位評價職位評價(或稱職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題，即達到企業內含的內容進行相互比較。另外，筆者認為需要指出的是，科學的職位評價體系4.2.3薪酬調查4.2.4薪酬定位歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來),因此技能工資有差異。所以，4.3薪酬體系設計模型分配制度，使制度能有效運用2。基于戰略的結構化薪酬體系，提出了從制度、陳思明(2011)在《論現代薪酬管理的理念及其特點》中提出，公司治理結M公司同時也應當參照其他企業，應對M公司內部薪酬與考核專門委員會的人員4.4.2改進M公司管理人員的選擇方式的價格機制，使經理人才的薪酬趨于合理。4.4.3分類管理M公司管理人員的薪酬M公司的企業管理人員的薪酬可以采用分類治理模式，具體要做到以下兩個M公司管理人員薪酬與職工薪酬掛鉤。自進入20世紀80年代之后，我國針指導意見》,對“經營者持股數額”作出規定，以本企業職工平均持股數的5—倍率一般掌握在3-5倍，少數地方略高一些，并附帶有若干控制條件。其本來應該具有的針對企業管理者激勵和約束功能。孟繁強(2011)在其《企業4.4.5對M公司高管薪酬進行限薪的1.5倍，最低為0,最高不得超過3倍，年度績效薪酬的60%在年度績效考核完畢后當期兌現，其余的40%任期考核結果延職務薪酬制度是對員工現在所擔任的職務工作內容(價值)進行薪酬支付的制度。職務薪酬管理制度的最大特色：薪酬水平的差異源于工作職務差異，因而能夠比較準確地反映勞動的數量和質量，體現按勞取酬。它很少考慮年齡、資歷和學歷等因素，擔任同一職務者都得到等值的薪酬，而不論其個人特征有何差別。但職務薪酬制要求對職務必須有嚴密客觀的分析，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級，稱為職務等級 (簡稱“職級”)的劃分。如果企業今后不能在此環節上嚴守關口，所有的改革成果都只能付之東流。此外，“等級”既包括“等”,也包括“級”,一般是“等”下分“級”。由于企業中職務眾多，因而職級數往往可達到15-30級，因此，與多職級相對應確立薪酬額后，薪酬的級數也很多。雖然每種職務下可劃分為數級，但經過幾次薪酬提升之后，便會達到本職務的最高限額，在這種情況下，如果從業人員在職務上得不到晉升，也就是職務仍然不加變動的話，便不可能再使薪酬得到提升，員工的工作積極性便會隨之降低。因此，必須在企業薪酬管理的等級制度上進行進一步完善。此外，職務薪酬管理制度是根據員工所完成的工作難易度來核定薪酬的，因而這種管理制度在實際執行中會有一定的不足之處，即有些員工個人的能力可能會超過其所擔任的工作本身所需水平，但他也只能得到與其工作內容相稱的報酬。[5]王琪延.企業人力資源管理[M].北京：中國物價出版社，2[8]王一江，孔繁敏.現代企業中的人力資源管理.[M]上海：上海人民出版社.第二版.2012.264-289.[9]陳清泰.吳敬璉.公司薪酬制度概論[M].北京：中國財政經濟出版[13]郭崗明，王建軍，趙英.企業人力資源開發與管理[M].濟南：濟南出版[21]余勝男.薪酬心理賬戶研究及應用啟示[J].商.2016(09)[23]李自榮.企業員工的職位薪酬模式探討[J].現代商貿工業.2009(01)[24]黃文華.職位薪酬模式研究[J].現代商業.2007(08)[25]李海，張勉.五字組合薪酬模式——一個綜合性框架[J].中國人力資源開[26]李建忠.薪酬模式的未來[J].企業改革與管理.2007(11)[27]劉樹奎.L公司基于銷售人員薪酬模式的績效考核調整[J].中國人力資源附錄薪酬滿意度調查表6、您認為現在的薪酬能反映您的能力和業績嗎?