圖書在版編目（CIP）數據

團隊管理：帶出有戰斗力的團隊/周春堂著.—北京：

中國鐵道出版社有限公司，2022.4

ISBN978-7-113-28703-0

Ⅰ.①團…Ⅱ.①周…Ⅲ.①企業管理－組織管理學

Ⅳ.①F272.9

中國版本圖書館CIP數據核字（2021）第270927號

書名：團隊管理：帶出有戰斗力的團隊

TUANDUIGUANLI:DAICHUYOUZHANDOULIDETUANDUI

作者：周春堂

責任編輯：呂芠編輯部電話：（010）51873035郵箱：181729035@

封面設計：宿萌

責任校對：焦桂榮

責任印制：趙星辰

出版發行：中國鐵道出版社有限公司（100054，北京市西城區右安門西街8號）

網址：

印刷：三河市興達印務有限公司

版次：2022年4月第1版2022年4月第1次印刷

開本：700mm×1000mm1/16印張：15字數：190千

書號：ISBN978-7-113-28703-0

定價：69.00元

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前??言

團隊是現代企業的核心戰斗力，備受企業關注和重視。團隊雖好，但

優秀的團隊如何培養、怎樣才能管理好團隊等問題，卻是許多管理者不甚

了解的。同時，在企業團隊建設的過程中常存在許多問題與隱患，如果不

及早預防，很可能會給企業帶來重大損失。

要管理好員工，得先了解員工的期望。員工期望薪資待遇好，公司穩

定有潛力，有升職機會。對于管理者而言，如果能管出效益，這三項都可

以輕松實現。

優秀的人才是管出來的，管理要將流程、制度、培訓、薪酬、考核設

置好，才能最大限度地激發團隊的工作熱情，為企業創造更好的效益。

如何提高自身管理能力，打造專業化的高素質團隊，使團隊能效不斷

提高，是每個企業的管理者都要面對的問題。

而本書針對這些問題，為讀者系統地介紹了團隊管理的方法及流程。

本書的前3章對團隊管理的統籌工作進行了有層次的解讀，包括制定決策、

設置目標及分解目標。第4章到第11章對團隊管理的每個模塊進行詳細介

紹，以幫助讀者深度學習團隊管理的內容與技巧。最后4章從管理者自身

如何做的角度出發，在每個部分中，都穿插了詳細的案例，以幫助讀者更

好地理解及學習。

團隊管理時代的到來為當代企業帶來無數機遇與挑戰，為了應對挑戰，

企業管理者必須不斷增強管理能力及個人綜合素質。

-1-

團隊管理：帶出有戰斗力的團隊

本書將指導企業管理者積極應對團隊管理的挑戰，幫助企業管理者解

決團隊管理中存在的問題。通過學習本書，企業管理者可以從容地應對企

業發展和團隊管理的需求。

周春堂

-2-

目錄

目錄

?????????統籌篇?做協同且全面的安排????????

第1章制定決策：高效能工作的開端........................................................2

1.1決策風格決定管理效率........................................................................3

1.2個人決策PK群體決策.........................................................................7

1.3決策從來沒有“正確答案”..............................................................12

第2章設置目標：立足全局，明確發展方向...........................................18

2.1目標分類：兩種技巧的運用..............................................................19

2.2管理者設置目標的方法......................................................................23

2.3目標清晰化的管理模式......................................................................27

第3章分解目標：基于目標將任務細分..................................................36

3.1管理者如何分解目標..........................................................................37

3.2新型工具：逐級承接分解法（DOAM法）.....................................39

I

團隊管理：帶出有戰斗力的團隊

?????????管理篇?高效能團隊養成之道????????

第4章塑造個人魅力：領導力與管理能力的修煉....................................46

4.1好領導的必備能力..............................................................................47

4.2團隊領導者的六種類型......................................................................52

4.3為什么我的團隊帶不好......................................................................57

第5章傳幫帶機制：助力員工迅速成長..................................................64

5.1“傳”——關注榜樣的力量...............................................................65

5.2“幫”——排憂解難的重要性...........................................................67

5.3“帶”——教技巧，重實踐...............................................................71

第6章學會合理授權：增強員工的積極性...............................................78

6.1哪些工作可以被授權..........................................................................79

6.2對員工留二分之一的信任..................................................................83

6.3把權力的引線放在自己手中..............................................................87

第7章建立溝通系統：雙向交流，驅動效率提升....................................92

7.1溝通的內容..........................................................................................93

7.2溝通的方式........................................................................................101

7.3溝通的要點........................................................................................106

第8章績效考評：要想管理好，績效得抓牢.........................................110

8.1組建績效考評小組.............................................................................111

8.2選擇績效考評策略.............................................................................113

II

目錄

8.3關注績效考評重點............................................................................120

8.4嚴格做好績效改進............................................................................125

第9章薪酬與福利設計：營造公平的工作氛圍......................................129

9.1薪酬設計：不要讓薪酬變成“心愁”............................................130

9.2福利設計：不過時的彈性福利........................................................138

第10章內部競爭機制：打造團隊士氣和凝聚力....................................142

10.1PK機制：不服輸的力量................................................................143

10.2積分機制：以積分論英雄..............................................................146

10.3末位淘汰機制：繃緊員工的“弦”..............................................152

第11章團隊文化建設：思想的聚焦與統一...........................................156

11.1管理者在文化建設中的作用...........................................................157

11.2管理者的企業文化修煉...................................................................159

???????做事篇?督促員工把事情做好、做精????????

第12章制度與流程規劃：管理者也要有“鐵腕”................................164

12.1做事之前，首先要有制度..............................................................165

12.2管理與流程的“不解之緣”..........................................................169

12.3與時俱進：制度與流程優化..........................................................176

第13章定期開會：讓員工有方向地做事..............................................182

III

團隊管理：帶出有戰斗力的團隊

13.1那么多會，都有什么用..................................................................183

13.2會要怎么開，才最有效率..............................................................193

13.3協調會議，團隊分歧早解決..........................................................200

第14章數據分析：新時代管理者要拼數據...........................................205

14.1關于數據，管理者要清楚兩大問題..............................................206

14.2數據時代，管理者必須懂數據分析..............................................208

14.3如何讓數據分析指導決策..............................................................214

第15章建立復盤系統：做好總結，揚長避短.......................................217

15.1準備階段：尊重事實，全局準備..................................................218

15.2實施階段：規范流程，確保落地..................................................222

?????????????附錄????????????

附錄1員工工作目標計劃表...................................................................228

附錄2員工月度績效回顧表...................................................................229

附錄3員工日常考核表...........................................................................231

IV

統籌篇

做協同且全面的安排

第1章

制定決策：高效能工作的開端

決策是指團隊或管理者為達成某項目標，對一定時期內團

隊的經營方向、內容及方式進行選擇或調整的過程。它貫穿團

隊管理全過程，決定管理工作成功與否。科學決策具有程序性、

創造性、指導性、擇優性，它是團隊高效工作的前提。

第1章制定決策：高效能工作的開端

1.1?決策風格決定管理效率???????????????

世界上“沒有兩片相同的樹葉”。由于成長環境、受教育程度、個性和

年齡等方面的差異，各行各業的管理者在價值觀、管理方式、看待和解決

問題的方式等方面都大相徑庭，其決策風格也會差距懸殊。

1.1.1影響決策風格的核心要素

經濟學家赫伯特·西蒙認為，信息使用方式和備選方案的產生方式是

決定管理者決策風格的兩項核心要素。

一是信息使用方式。部分管理者習慣做任何決策前都要研究大量數據。

在管理學中，這類管理者被稱為“最大化者”（maximizer）。“最大化者”執

著于尋找最佳方案，其決策通常依據充分，但可能會犧牲時間和效率。而

另一類管理者則習慣于先做出假設，后在行動中驗證。赫伯特·西蒙稱他

們為“易滿足者”（saris?cer）。“易滿足者”執著于關鍵事實，一旦得到能

滿足自己要求的必要信息，便會迅速采取行動。

二是備選方案的產生方式。“單焦點”（singlefocus）管理者制定決策

時認為一套行動方案就足矣，而“多焦點”（multifcused）管理者則習慣決

策前準備多套可行方案。前者傾向于使事態朝其所希望的方向發展，而后

者傾向于根據形勢的發展對決策進行調整。

西蒙依據信息使用和焦點兩個維度制定了區別四種決策風格的矩陣，

見圖1-1。

但須知，不存在純粹屬于某種決策風格的管理者。決策風格恰當與否

取決于具體情況，因此管理者需要具備運用四種決策風格的能力。例如，

在某個團隊環境中，管理者可能會因為時間或資料不充分而無法深入分析

和細致考慮。不確定因素多的環境需要多焦點決策風格，而處于穩定的環

3

團隊管理：帶出有戰斗力的團隊

境中，管理者會傾向采用單焦點決策風格。

圖1-1管理者決策風格矩陣

1.1.2決策風格是動態發展的

研究表明，管理者的決策方式會受環境公開與否的影響。因為在公開

場合，管理者知道自己的舉動受大眾關注，而處于非公開環境時，則沒必

要解釋或者說明決策過程。管理學上將管理者在公開環境的決策方式稱作

“領導風格”（leadershipstyle），將在非公開場合的決策方式稱作“思考風

格”（thinkingstyle）。管理者不一定按自身的思考風格去進行決策，他們在

面對眾人與鏡子時所做決策的過程截然不同。此種區別體現在做決策的方

方面面，包括收集信息、提交備選方案、做出最終選擇等。

低層管理者與高層管理者的決策風格大相徑庭。優秀管理者的決策風

格會隨著職位晉升而不斷改進。當管理者處于較低職位時，行動是工作關

鍵，因為此時的工作多是銷售產品或為客戶解決問題等。而當職位升高時，

管理者的工作則變為做出決策。為勝任新的職位，管理者需要學習新的技

4

第1章制定決策：高效能工作的開端

能并改變使用信息的方式和制訂、評估不同備選方案的方式。若被提升為

高層管理者后還以底層管理者的方式工作，會對職業發展產生極大害處，

中層管理過早地效法成熟的高層管理的決策方式，也會阻礙職業發展。

管理者的主要決策風格會隨著其事業的發展而變化。一名CEO的決策

風格和一名一線經理的決策風格會完全相反。從“領導風格”上來看，管

理者的職位越高，其決策時的開放度、受參與度、采納意見的多樣性就越

高，指示性和命令性的占比則會逐漸下降。從“思考風格”上看，管理者

更傾向收集大量信息并深思熟慮，趨近于成為“最大化者”。而且，在最高

管理層，更多管理者偏愛單一行動方案。

隨著管理者職位的提升，管理者與采取具體行動的團隊一線接觸得越

來越少。為了獲取信息，管理者有必要采用靈活型和綜合型的決策風格來

保持信息渠道暢通。這也是這兩種決策風格在高層管理者中占比多的原因。

而暢通的信息渠道又對“思考風格”的發展有益，因為高層管理者需要對

大量信息進行分析，來找出最優的答案。在公開環境，高層管理者會集思

廣益，鼓勵員工提供信息，在私下環境，管理者會利用這些信息去尋求最

優方案，或者不斷篩選備用方案，直至找出一種可行策略。即管理者的職

位提升時，他們在“領導風格”上變得更具開放性和互動性，而在“思考

風格”上更側重于細致的分析。

決策風格的重大轉變通常發生在何時？較低層級的管理者的決策風格

會相對混雜。到了中層，管理者會發現，在低層時很有效的一些方法突然

失靈，此時管理者的決策風格就進入“會合區”（convergencezone），即各

種決策風格的使用頻率幾乎相同。度過這一階段，決策風格將再度分化，

但方向與之前相反，占主導地位的決策風格會發生改變。研究表明，優秀

管理者會比一般管理者更早到達“會合區”，而且，隨著職位的不斷提升，

優秀管理者還會繼續調整決策風格。而一般管理者在到達“會合區”后會

5

團隊管理：帶出有戰斗力的團隊

停留在各種風格混雜并用的狀態中。在晉升至中層時，一般管理者雖然認

識到事情的變化，但無法明確自己應采取的行動，只得嘗試所有決策風格。

因此其決策既是命令式的，又帶參與性，既傾向采取行動，又制定多種方

案。部分最差的管理者甚至會無法走出“不確定區域”（uncertaintyzone）。

在管理者職業生涯中，中級管理層級是舉足輕重的轉折點。在低級管

理層級上，管理者的工作重點是確保員工完成工作。而到了較高層級，管

理者必須拋棄低層時常用的果決型和層級型風格，學會采用靈活型和綜合

型這兩種包容性更強的決策風格。此階段相當危險，沿用低層時行之有效

的做事方法的管理者常在此處遭難。

到了中層管理層級，隨著綜合型決策的運用到達極致，管理者必須產

生各種創造性構想并向上級輸送。而到了較高層級，對于探索性、創造性

思維的需求大大降低，高效的行動力重新變得重要。管理者更需要做的是

縮小備選方案的范圍，調動資源去實施特定計劃。管理者最終要對其所制

定的決策負責，因而必須能夠快速做出決策，在極特殊情況下，甚至要當

場做出決策。

1.1.3如何判斷是否要調整決策風格

杰克身居要職，在一家大型船運公司當總工程師。公司常運輸有毒性

的物品，一旦有事故就會造成生命和財產的雙重損失。但杰克工作能力很

強，公司的CEO諾曼夸杰克說，他每天晚上都能睡個安穩覺，因為他深知

杰克能做到始終保持高度警惕，確保所有船只及船上設備處于最佳狀態。

可盡管杰克具有上述優點，在事業方面依然不順。

起因是CEO諾曼在公司內部發起了大規模的文化變革運動。諾曼堅

信公司總部和一線崗位需要優質的團隊精神。負責公司運營的副總裁羅伯

特也加入了這場運動。杰克負責管理的一線工程師們與羅伯特負責管理的

6

第1章制定決策：高效能工作的開端

運營經理們一起工作。雙方本應共同決策，而且常要現場決策，但工程師

們卻紛紛報告說雙方幾乎不進行合作，原因是杰克不給一線工程師決策權，

大事小情都需跟他請示。還有杰克做事專制獨斷，與新倡導的團隊精神完

全相悖。在此情況下，盡管杰克能力出眾，諾曼還是準備開除杰克。而

杰克若想保住職位，就必須改變決策風格。上述案例說明，面對環境變動，

管理人員若不能及時調整決策方式，會導致職業生涯遭受致命打擊。管理

者如能認識到這一點并做出改變，才有東山再起的可能。

一名管理者若想成功，就必須在職業生涯中不斷調整決策行為與決策

風格。保斯團隊（BoseCorporation）的管理層發展做法就體現了這一點。

保斯團隊采用了三級管理層培訓模型：一線經理是第一級，中高層經理是第

二級，高管層經理是第三級。團隊里負責吸引、挑選和培養優質管理人員

等工作的相關人員，對決策行為和決策風格的演進有著透徹的了解，并牢

記著不同管理層級的主要職責。在此基礎上，他們建立了相應的模型來描

述各級管理人員的所需能力，并制訂了評估管理人員實際能力的方法。這

種模型能使管理者對于不同階段的管理要求和責任一目了然，它會告訴管

理者，依賴舊習慣并不能獲得新成功，管理者必須學會在職業生涯中對決

策行為與決策風格做出調整。

1.2?個人決策PK群體決策?????????????

決策的主體可以是群體也可以是個人，兩種決策方式的利弊、效率、

適用階段等都不同，管理者應深刻把握二者的特點，依據團隊的發展狀況

靈活采用兩種決策方式。

7

團隊管理：帶出有戰斗力的團隊

1.2.1為什么不建議以個人決策為主

管理者在進行個人決策時，常會不由自主地被自身局限性所影響，無

法實施有效決策。導致自身局限性存在的具體原因有以下三點。

1.首因偏差

有一位心理學家曾做過一個實驗：召集兩名攝影師去拍攝同一個人。

他對第一個攝影師說：“這個人是位窮兇極惡的罪犯。”對第二個攝影師說：

“這個人是位著名的慈善家。”在這之后讓兩名攝影師為這個人拍攝肖像。

結果在第一名攝影師的鏡頭下，這個人看起來目光陰沉，神態刻板，而第

二名攝影師的鏡頭則刻意捕捉了這個人的笑容，并且抓拍到了他柔和的眼

神。這個實驗表明，若人們對一個人的第一印象是積極的，則在后繼相處

中人們會更傾向于發掘對方美好的品質，若第一印象是消極的，則會使人

在后繼相處中更傾向于揭露對方令人厭惡的地方。

美國社會心理學家洛欽斯指出，當我們在與某人進行第一次接觸的時

候，往往會對這個人形成一個最初的評價，這個評價就是我們對某人的第

一印象，而由這個第一印象所產生的一系列的反應，就稱為首因偏差。

管理者在進行決策的過程中，也常有類似的情況，如管理者先入為主

地認為某位員工具有認真負責的品質，即使該員工以后工作中出現了失誤，

管理者也會覺得人無完人，更容易包容他的失誤。但若先入為主地覺得某

員工是個“刺頭”，那么，該員工在日后稍微有不良表現，都會加重管理者

對他的負面印象。第一印象會牢牢扎根在管理者認知中，在管理者進行個

人決策時起到重要作用。

2.暈輪偏差

暈輪偏差是指某人的某種特征或品質過分突出，像月亮的暈輪向周圍

彌漫、擴散，掩蔽了事物的總體面貌，導致觀察者看不到這個人其他特征

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第1章制定決策：高效能工作的開端

或品質。表現在個人決策過程中，因管理者心中對某人或某事存在先入為

主的印象，在決策時就容易以點概面、以偏概全。

3.刻板偏差

刻板偏差是指人們在接觸一個人時，常不自覺地按其年齡、性別、職

業、民族等特性對其進行分類，在腦海中給予其固定形象，并以此作為判

斷其個性的依據，把人定性。最常見的定性是在觀察某人時，把他歸類到

某一群體之中，如“高富帥”“女強人”等。管理者在日常管理中，經常會

依據員工對待工作的態度、交際水平等把員工分為若干類，從而實施不同

的決策。

管理者應當承認，在進行個人決策時，不論如何要求自己理性，還是

會以自身的標準和概念來做出判斷，這種局限性是個人決策無法避免的。

1.2.2為什么群體決策備受推崇

群體決策是指由多人共同參與并制定決策的決策方式，它能夠充分發

揮團體智慧。群體決策一定不是最佳決策，但它之所以能廣泛流行，是由

于它具備以下優點。

（1）群體決策能集中不同領域專家的智慧，提高決策的針對性。

（2）群體決策能收集更多信息，利用更多的知識優勢，制定更多的可

行性方案。

（3）群體決策能充分利用團隊成員的不同教育程度、經驗和背景。

（4）群體決策更易獲得普遍認同，決策能更順利地實施。

（5）群體決策能使團隊成員勇于承擔風險。相比個人決策，在群體決

策時許多人更敢承擔風險。

群體決策是折中的、考慮多種因素的決策，它最大的功效是控制風險，

而非做出最佳決策。個人決策與群體決策各有利弊，團隊在制定決策時，

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團隊管理：帶出有戰斗力的團隊

應根據自身發展階段和需求來選擇決策方式，兩種決策的對比見表1-1。

表1-1群體與個人決策的比較

方式個人決策群體決策

速度快慢

準確性較差較好

較高較低

創造性

適于工作不明確，需要創新的工作適于工作結構明確，有固定程序的工作

由任務復雜程度決定從長遠看，費時多，但代價低

效率

通常費時少，但代價高效率高于個人決策

風險性視個人氣質、經歷而定視群體性格（尤其是領導）而定

團隊在創業初期，可以進行個人決策。此時控制風險不是主要任務，爭

取機會才是。個人決策能快速令團隊抓住機會，并且可以令團隊快速做出

調整。

但隨著團隊頗具規模后，再進行個人決策就會帶來風險，控制風險成

為影響決策選擇的主要因素。此時管理者遠離團隊一線，信息獲取量變少，

但影響力變強，每一個決策影響的范圍都變廣，可調整的余地則變少，故

風險會增大，任何錯誤的決策都可能是致命的、無法挽回的。這就是大團

隊為何要群體決策。

但現實團隊在經營時往往情況相反。管理者在團隊創立初期，會先征

求大眾意見再作決策；當團隊規模變大時，管理者則容易驕傲自滿，常常覺

得個人決策是正確的。團隊越大則越需要管理者集思廣益，盈利已經不是

大團隊的主要目的，控制風險才是最重要的。

1.2.3用群體決策對抗管理風險

群體決策雖優點明確，但也存在相對弊端，忽視弊端會嚴重影響決策

質量。群體決策的弊端主要表現在以下三個方面：

10

第1章制定決策：高效能工作的開端

（1）速度、效率可能低下

群體決策能集中專家的智慧，調動員工積極參與，以民主方式擬定最

佳決策方案。但在這個過程中，群體容易陷入盲目討論的誤區，不僅浪費

時間，還會導致速度和決策效率降低。

（2）有可能被個人或子群體左右

群體決策的科學性來源于決策成員在決策中的平等地位，在此基礎上

成員能充分地發表個人見解。但在實際決策時，由于實際地位、能力差距、

性格差異等原因，常出現個人或子群體左右決策的情況。

（3）很可能更關心個人目標

在實際決策過程中，各部門的管理者可能會從不同角度看待相同問

題，他們往往對各自部門的相關問題更為敏感。例如，就庫存水平而言，

市場營銷經理會認為庫存水平高好，將低庫存水平視為部門待解決問題，

認為是貨源緊缺的表現；財務經理則會把高庫存水平視為問題，認為貨品

積壓。若決策時忽視這一問題，會使決策目標偏離團隊目標而偏向個人

目標。

故而在群體決策中，有以下六個影響群體決策的關鍵問題需要注意。

第一，團隊要限制群體決策參與者的數量，并保證參與者的質量。參

與者數量過多會使決策過程復雜化，決策人員難以形成共識，5～8個精英

成員是最佳組合。

第二，決策參與者必須全程投入，認真負責。部分決策參與者在進行

決策時喜歡“馬后炮”，即在該提出意見時不發表意見，但在決策執行后，

不論是否出現問題，這類參與者都只會等到結果再表態。若決策時存在此

類參與者，管理者應謹慎剔除。

第三，決策參與者的背景要不一致。如部門、專業、年齡等，更重要

的是責任要分開。

11

團隊管理：帶出有戰斗力的團隊

第四，在群體決策時，要避免決策參與者之間的沖突，如“壓制意

見”“因人廢言”等情況。

第五，所有決策參與者都要充分表達意見。在群體決策時，決策參與

者應本著“不批評、不評價、不打斷”的原則，盡可能進行“頭腦風暴”，

大聲地表達自己的想法，但應說服而不是命令別人。團體的智慧具有特殊

性，它與參與者的參與度關聯性極強，決策結果會跟隨聲音大的決策者走。

若在決策時保持沉默，則無法發揮參與者的作用。參與者必須強調自身想

法，充分表達。

第六，責任重于流程。某公司一名一線員工因競爭加劇，向區域經理

申請在市場投放資源。區域經理簽字同意后，向營銷副總遞交申請，營銷

副總僅看到區域經理同意便同意了，簽字后又直接遞交總經理處，總經理

見營銷副總同意，便也選擇同意，后果就是一個一線員工決定了這次資源

投放。各層管理對這個決策申請并未討論，只是走完流程，出現基層人員

在團隊做出決定的局面。

管理者要做的是維護團隊運營的良性與穩定，降低風險是管理者要優

先考慮的，在此前提下，群體決策是最佳選擇。

1.3?決策從來沒有“正確答案”????????????

決策是對管理者判斷力的考驗。“現代管理學之父”德魯克說過，“正

確答案”不是決策的核心，通常情況下決策不存在正確答案。決策的核心

是基于對問題的認可，調動團隊的精力、想象力與資源采取有效的行動。

1.3.1集思廣益的日式決策

普遍來說，當收益大過風險時，管理者就應該進行決策。不同文化價

12

第1章制定決策：高效能工作的開端

值觀會影響對收益大于風險的程度的判斷。

受日本文化的影響，日式決策的過程會相對漫長。“50%的時間決策，

30%的時間執行，20%的時間總結”，決策相對緩慢，但行動迅速是日式決

策的特點。

近代中國人受西方的理念的影響，邏輯思維習慣偏西式，在決策時更

強調決策的程序性。西式思維對決策所針對的問題不感興趣，認為沒有什

么是不可決策的，只尋求理想的答案。日式的決策偏好先明確決策的目的，

而不是決策的正確程序。它與西式決策的區別在于，它強調最初要對問題

進行界定，明確決策在針對什么問題以及是否有必要開展決策過程。即決

策的必要性優先于決策的程序性。

日式決策以問題的界定為前提，一旦問題變化，決策就需要隨之改變，

因此需要事先準備替代方案。西式決策旨在尋找答案，不會準備太多替代

方案，相對日式決策要呆板一些。

由于日式決策優先關注問題的界定，對問題界定的不同意見會讓決策

呈現“群策群力”的局面。不同的意見就是日式決策產生不同替代方案的

源泉，這種集思廣益的決策方式能避免決策上的疏漏。西式決策主要由高

層決策，決策速度快，但收到的意見與信息有限，容易造成決策疏漏。

兩種模式各有利弊，但管理者要明確，選擇的關鍵不是哪種模式更好，

而是哪種模式更貼合團隊實際。日式決策花費大量時間的目的在于讓決策

者以及執行者理解決策的意圖和要點，達成決策即達成共識，因此可以做

到迅速執行。這等同于將人員磨合由執行階段提前到決策階段來完成。日

式決策更適用于方向性和目的性都明確的問題。相反，西式決策很快，但

執行階段的人員磨合期需要耗費大量時間。

故而對方向性和目的性不明確、成功率無法預測的事情，無法使用日

式決策，因為有時候問題是無法真正清晰地被界定的。在此種情況下，是

13

團隊管理：帶出有戰斗力的團隊

有90%的把握開始決策，還是60%的把握就開始決策，其結果是大相徑庭

的。而一旦管理者過于注重風險預測，就等同于相信風險可控。而實際上

當收益大于風險時，就應迅速決策，切忌因等待而錯失良機。

對大多數傳統行業來說，是需要90%以上的把握才能進行決策的，因

為傳統行業的不確定因素相對較少，流程相對可控。但新興行業的不確定

因素較多，因此不能過于強調把握大，才進行決策。對新興行業，管理者

應將該行業的可控、不可控因素全部列出來再分別處理。管理者應盡可能

地將不可控因素縮到最小范圍，并在決策過程中牢牢監視，而對于可控因

素，盡可能按照流程來嚴格控制。

1.3.2如何減少決策失誤的損失

盡管科學決策對團隊極其重要，但管理者仍要知道，沒有真正完美的

決策。受團隊內部條件和外部環境的影響，任何一項決策在實施過程中都

存在著失敗的風險。面對決策失誤的情況，管理者必須迅速采取措施，穩

定局勢，將損失降到最低。

以某公司旗下的游樂園為例，該游樂園在法國建立半年后，在每月

100萬人的客流量下，依舊每天虧損將近數十萬美元。是什么導致了這個局

面？原因是該公司管理者的錯誤決策，包括建設成本過高、淋浴衛生間設

置過少、誤認為法國人不在飯店餐廳食用早餐以及各部門之間對運營措施各

執己見等，最致命的是高層管理者與員工之間關系極其糟糕，高層管理者自

認優秀，經常將想法強加于員工。欠妥的設施、員工低落的士氣、與游客生

活習慣相悖的服務等因素使得法國游客紛紛遠離這個“童話樂園”。

而面對門庭冷落和巨大虧損的情況，高層管理者終于痛定思痛，采取

了四個措施挽回決策的失誤，見圖1-2。

14

第1章制定決策：高效能工作的開端

圖1-2某公司對決策失誤采取的措施

1.迅速反應

一旦決策在執行過程中出現不足和錯誤，必然會給相關工作帶來負面

影響。這些不足和錯誤若發現及時，影響就還可控，倘若發現太遲，后果

必定十分嚴重。因此，在這種情況下，團隊內部堅決不能互爭對錯，推脫

責任，而是應立即停止執行錯誤的決策。該公司管理者在意識到自己的錯

誤決策后，立即召開會議，次日起開始為園內游客提供早餐，并搭建臨時

戶外衛生間。同時，針對各部門不和諧的問題，管理者單獨找到各部門負

責人，對他們進行了思想工作，并要求他們，針對部門員工宣傳合作思想。

在這番及時操作下，游樂園的口碑終于有所提升。優秀的管理者一定要理

智處理決策失誤問題，切不可使負面影響擴大。

2.深入反思

在及時止損后，管理者必須對失誤決策進行深入分析，反思失誤的原

因。在這個案例中，屬于管理者主觀方面的失誤：忽視游樂園建設的預算，

高層管理者將自身想法強加在員工身上。管理者在制定決策時，若主觀方

面對決策目標缺乏重視、不遵從決策程序或決策之前缺少調查、沒有深度、

不集思廣益、一意孤行等，都會導致決策失誤。至于客觀方面，當決策手

15

團隊管理：帶出有戰斗力的團隊

段不能適應環境變化時，就會導致決策失誤。不論是哪方面原因，管理者

都應當深刻反思并引以為戒。

該公司最終根據行情，適度降低了門票價格，并對新一季度的市場預

算進行了二次規劃，管理者總結經驗后，必須將經驗落實到決策實踐中，

做到“吃一塹，長一智”，確保在今后的決策中減少失誤，避免再犯。

3.修正完善

“懸崖勒馬，猶未為晚”。管理者要在決策失誤后對決策深入分析，認

真吸取教訓、集思廣益，立足實際基礎和新的要求，對原有決策方案進行

修正與完善。決不能因為二次決策就草率對待，要做到對團隊和自己負責。

此外，決策的修正要視原決策的失誤程度而定。若原決策僅有部分缺

陷，可在此基礎上對其進行局部修正、完善與補充。若原決策完全不對，

則應該“另起爐灶”，重新擬定。

4.不斷改進

雖然危機已經解決，但該公司依然在游樂園和辦公樓內都設置了大量

“小矮人建議箱”，采取匿名制投建議。這一制度使得游樂園運營中的許多

問題及時地被發現，并得到及時解決。游客和員工，管理者和公司都在這

方法下受益。

管理者必須及時發現并解決決策執行過程中的突出問題，確保新決策

迅速、穩定地執行。在執行過程中若出現考慮不周的情況，管理者應主動

承擔責任，及時做出調整；若決策執行者的執行方法存在問題，管理者要給

予耐心指導。但不必對執行過程全程把控，抓住關鍵問題即可。

失誤本身并不可怕，可怕的是面對失誤時管理者的逃避態度。決策失

誤其實在所難免，只有對其保持清醒、理智分析，團隊才能良性、有序地

發展。

此外，為了規避決策失誤，管理者一定要強化打造團隊應具備的“五

16

第1章制定決策：高效能工作的開端

大意識”。

1.責任意識（SenseofOwnership）

管理者的工作無論大小，都對團隊發展的最終結果影響重大。對于分

內工作，管理者自身即全權責任人（owner），只有盡力將其做好，團隊才

能得到最好的結果，因此管理者必須具備主動責任意識。

2.行動意識（SenseofExecution）

管理者必須具備利落的執行（execution）特點，再好的想法，只有開

始并持續執行才能實現。

3.結果意識（SenseofResult）

管理者須知，沒有結果的努力無法被認同。工作啟動后，事后談論

便失去了實際意義。因此，管理者必須具備結果意識，在決策前做好準備

工作。

4.團隊意識（SenseofTeam）

在團隊中，管理者的個人成敗與團隊成敗息息相關，而失敗的團隊中

沒有成功的個人。不僅是管理者，實際上團隊要求全體成員都要具備協作

精神，以此節省管理者在協調內部矛盾上浪費的時間。

5.專業意識（SenseofProfessionalism）

管理者的面貌與修養代表著他所在的團隊。整潔的面貌、有條理的行

為及嚴謹的溝通方式等都是對團隊屬性的詮釋，作為管理者必須具備專業

意識。

17

第2章

設置目標：立足全局，明確發展方向

團隊各項活動所要達到的總體效果稱為團隊目標。它是團

隊能憑借努力而實現的規劃，能為員工和團隊的前進提供指引。

在設立目標時，團隊需要從全局狀況出發，采用科學方法設置

清晰、明確的目標，使目標和發展方向一致。

第2章設置目標：立足全局，明確發展方向

2.1?目標分類：兩種技巧的運用????????????

團隊的目標種類繁多，目標之間存在著形式、內容、層次等方面的聯

系與差異。團隊可根據目標橫縱方向的差異，從時間、職責、人物方向來

分類或通過經營、管理、工作方面的性質差異來分類。

2.1.1按照時間線、職責線、人物線分類

按照橫縱方向的差異，可將團隊目標按時間線、職責線或人物線來

劃分。

首先是縱向的時間線。團隊目標可以按照時間的長短跨度來分為三類，

見圖2-1。

圖2-1按照時間長短跨度分解目標

1.短期目標

短期目標是指團隊希望在1～2年內達到的目標。它將團隊中期目標和

長期目標具體化、現實化，使中、長期目標具有可操作性。短期目標在三

者中明確性最高。

2.中期目標

中期目標是指團隊希望在2～5年內達到的目標。它是指在特定的目標

19

團隊管理：帶出有戰斗力的團隊

體系中被長期目標所制約的子目標，是達成長期目標的一種階段性目標。

3.長期目標

長期目標是指團隊希望在5年內及以上達到的目標，它是團隊通過實

施特定戰略后期望達成的最終目標。

首先，管理者需清楚，各行業、各團隊的長短期計劃都不同，目標

期的長短是相對的，絕不能一概而論。例如，小型社區商店的兩年期目標

就算長期目標，但同樣是兩年期目標，對一家煤礦公司來說，就算短期目

標了。

其次是按職責的不同將總目標分解至團隊各層級、各部門。

團隊是由團隊內各個職能部門組成的，部門之間分工明確，各司其職。

在按職責劃分總目標時，管理者需要先對團隊的總目標進行分析，明確各

部門的職責與使命，依據使命確定該部門的目標，再根據崗位類型對各部

門的內部崗位進行層級劃分，對不同層次崗位的工作職責有針對性地制定

待完成目標。如此，將宏大的團隊總目標層層分解，轉化為清晰、有針對

性的分目標，各部門上下配合，同時配合其他部門，齊心協力朝總目標

前進。

例如，某部門的崗位結構從上到下分三層，分別是部門經理—業務主

管—業務員。部門經理的職責是管理整個部門，協調部間關系，使部門價

值得到體現；業務主管的職責是傳遞部門經理的消息，使團隊上行下達，并

負責具體業務；業務員的職責就是認真執行工作并及時反饋，以完成具體工

作為主。

管理者在按職責分解目標時，必須針對不同層級崗位的特性并結合工

作職責確定分目標，使分目標上下協調，層層緊扣，使部門目標與崗位目

標協調配合，達到最優效果。

最后是按人物線進行目標劃分。

20

第2章設置目標：立足全局，明確發展方向

在按人物線劃分總目標時，一定要遵循“分解總量時，下級的分量之

和應大于或等于總量”的原則。

某公司董事會給銷售部經理下達了1000萬元銷售額的年銷售任務。該

經理管理5個員工，分別負責北京、東南、西南、西北和東北地區的銷售。

1000萬元銷售額平攤給5位員工，每人200萬元。但若經理下達200萬元

的任務，只要其中一個員工未達到銷售額目標，就達不到總銷售額的要求

量。故經理在分配任務時，加大了每個人的指標，變成5個人每人300萬

元，加起來就是1500萬元。這樣哪怕有人“掉隊”，總的任務還是能完成。

管理者實施目標分解時，還應注重不要發生遺漏和重復問題，同級員

工應分工平均而明確。

以下流程可供管理者在按人物分解目標時參考。

1.管理者闡述團隊和自身工作目標

例如，市場部的銷售額任務是1000萬元。銷售部經理則需要開會向員

工說明上次為何下達1000萬元的任務，員工又為何每人拿到300萬元的銷

售任務等。

2.員工自擬工作目標，并與管理者共同討論

員工要在傾聽管理者意見后提出問題和看法，然后部門共同探討。例

如，負責西北地區的員工覺得300萬元的任務在北京這種繁華地區相對容

易完成，但在西北地區，300萬元的任務相對來說困難就比較大了。

3.雙方經協商后確定工作目標協議

經過部門內部協調和對實際情況的調查和研究，員工和管理者達成一

致看法，將北京地區銷售額調整為400萬元，西北地區為200萬元。

4.管理者明確目標考核標準

最后，管理者需要明確規定銷售額考核標準，督促員工完成目標任務。

比如，設置銷售業績中期考核，規定銷售額完成時間等。

21

團隊管理：帶出有戰斗力的團隊

2.1.2性質差異：經營目標+工作目標

團隊目標可按各目標的性質差異進行橫向劃分。

經營目標是指團隊預計在一定時期內依靠相關的生產與經營任務達成

的效果，具有終極性、整體性和客觀性，在客觀上制約著團隊行為。團隊

經營目標是基于團隊外部與內部環境而制定的，它決定著團隊的發展方向

并將團隊經營思想具體化。

經營目標不止一個，各經營目標之間相互關聯，形成一套完整的目標

體系。其中包含經濟目標與非經濟目標，目標之間分主次。它的側重點在

經濟收益和團隊發展方向兩方面。經營目標能使團隊在一定時期與范圍內

適應環境，令團隊經營活動連續、穩定。

不同的團隊的經營目標各不相同，例如，惠普公司中國方面有三大目

標：培養一流國際人才、提供全面創新服務、與中國共同成長。

一個團隊的發展戰略體現在它的長期經營目標上，而長期經營目標絕

不該僅限在銷售額、利潤這種片面目標，這如同談到個人成長只想到身高、

體重的變化一樣狹隘。團隊長期經營目標不但要包括發展目標、競爭目標，

更要包括員工發展目標、職工待遇福利目標、社會貢獻目標等。

工作目標能使各層級、各部門員工對崗位責任與工作重點的認識更加

明確。設定工作目標能衡量員工工作范圍內的一些難以量化的關鍵任務，

對于團隊部分員工來說，雖然他們的工作對于團隊整體的成功起著關鍵性

作用，但卻不能由績效指標來衡量，比如管理者的管理工作，無法像一線

員工那樣有業績要求。工作目標能彌補指標所不能反映的方面，更全面地

反映員工的工作表現。當績效指標和工作目標相互結合，管理者就能更加

清晰全面地了解團隊價值的關鍵驅動活動。

22

第2章設置目標：立足全局，明確發展方向

2.2?管理者設置目標的方法????????????

設置目標是一個相當復雜的過程，常見的方法有自上而下法和自下而

上法，管理者可根據團隊的綜合情況，采用科學方法設置更加合理的目標。

2.2.1自上而下設置目標

自上而下設置目標是指由管理者制定工作目標，然后再逐級分解給各

個店鋪、各個小組、各位團隊成員的方法。

對于那些不太了解精細化管理的管理者來說，他們在制定目標時，采

用的都是相同的路數。首先確定一個目標，然后命令下屬把目標分解到每

位員工身上。

但是這樣制定目標真的正確嗎？是，但也不全是。

在制定目標的時候，除了銷售額這個層面，還要綜合考慮市場、產品、

效益、客戶等層面。所以，除了銷售額、銷售量目標以外，還應該制定市

場占有量目標、增加客戶數量目標、老客戶回購率目標、客戶滿意率目標、

產品效益目標等。

因此，制定目標是一個比較復雜的工作，無論公司規模大小，管理者

要想做到目標化管理，就應該把上述層面全部考慮進去，實現目標的全面

化和體系化。

也有些管理者想要制定一個更加科學的目標，這時他們就需要先分析

上一年度的問題，找出原因，然后再綜合考慮各種因素（市場容量、市場

競爭情況、政策發展方向、公司戰略、產品情況等），最后制定出一個合理

的工作目標并分解下去。

那么，自上而下具體應該怎么分解呢？有以下六種方法。

23

團隊管理：帶出有戰斗力的團隊

1.團隊員工的分解

部門的總目標制定好以后，應該先分解給團隊的每個成員。

2.各級市場的分解

大規模公司的經營范圍非常廣，甚至可以遍布全國，這時，目標就要

分解到各個省、各個市、各個區。它們各自需要完成多少目標？重點地區、

非重點地區分別是哪些？存量地區分解多少？開發多少增量市場？這些都

是管理者應該要考慮的。

3.客戶方面的分解

各級的經銷商、代理商應該分解多少？老客戶的數量增加或減少了多

少？增加了多少個新客戶？除此之外，還要分析客戶的結構：大、中、小客

戶的數量分別是多少？他們在總量中的占比分別是多少？這些數據管理者

一定要明確。

4.產品方面的分解

產品的分解包括很多方面，比如銷售情況、銷售比例、產品的庫存、

重點產品及目標額、新產品的鋪貨率、銷售量等。

實際上，這樣的分解還不夠細化。管理者最好能夠了解每一位客戶的

消費需求，為每一位重點客戶量身定制一份年度購物計劃表，計劃表中的

數據目標一定要明確、清晰。

5.月/季/年的分解

月度、季度、年度目標應依據上一年的月度、季度、年度目標制定，

以數字形式體現，把年度目標分解到季度，再進一步將季度目標分解到月

度，落實到團隊每一位員工身上。

6.利潤的分解

當管理者完成上述分解任務后，就可以把目標分解表交給財務部門，

24

第2章設置目標：立足全局，明確發展方向

由財務部門計算出目標可以獲得的利潤。如果沒有問題的話，就可以提交

給上級，要是出現利潤問題，調整之后再提交上去。

在制定目標時，財務部門的作用千萬不能被忽略。要是沒有相關數據

的支持，再厲害的管理者也無計可施。因為公司是一個整體，人力資源、

財務、制造等部門都有各自存在的意義。

2.2.2自下而上設定目標

自上而下法雖然是一種傳統的目標分解方法，但和自下而上法相比，

后者具有更多優勢，也更符合現代化管理的潮流。自下而上法是指團隊成

員制定好目標，然后再逐級向上報告，最后匯總成工作目標的方法。目前，

自下而上法正在被越來越多的公司采用，主要是因為它具有以下三方面的

優勢。

1.可以提高員工的工作責任感

如果由管理者制定工作目標，員工會認為目標是管理者意志的體現，

他們只是被動的接受者，這會讓他們有被強迫的感覺，在完成目標的時候

往往會不甘不愿。

而自下而上法首先要征求員工的意見，他們可以自己做主，從而提高

了目標的主觀能動性。通常人們對主動爭取的東西有著一種強烈的責任感，

并且愿意為它負責。

同樣，管理者如果讓員工自己制定和分解目標的話，他們也會對這個

目標負責，會盡自己最大的努力去完成。

2.便于員工管理

工作目標一般都是逐年遞增的，而且管理者通常都希望完成的工作越

多越好，所以制定出來的目標難免過高且不切實際。如果把這樣的目標分

解給員工，他們肯定會抱怨。

25

團隊管理：帶出有戰斗力的團隊

在這種情況下，員工們會找出非常多的理由，例如，產品吸引力不夠、

銷售人員數量太少、市場競爭太大、銷售策略不合理等，一定會給管理者

的管理工作帶來非常多的麻煩。

如果讓員工自己制定目標的話，管理者只需審核目標是否合理并提出

建議。例如，員工制定的目標過低，管理者可以提議向其他員工的目標看

齊；員工制定的目標過高，管理者可以建議他認真分析產品的市場情況及以

往的銷售情況，重新制定目標。

讓員工自己制定目標能讓管理者對自己的員工有更加透徹的了解，有

利于更好地管理員工，完善管理工作。

3.更好地了解市場和消費者情況

制定目標不是簡單地羅列數字。這個目標不管是管理者來制定，還是

員工自己來制定，都必須有科學合理的依據，例如，銷售地區的客戶數、

銷售階段（淡季還是旺季）、市場競爭情況、消費者需求情況、消費者結

構等。

在員工自己制定目標的時候，由于他們對上述因素最為了解，所以提

交的數據最能反映出市場和消費者的真實情況。通過這些數據，管理者可

以更好地了解市場和消費者情況。

既然自下而上法有這么多的優勢，那么管理者應該怎樣去使用這種方

法呢？這就需要大家掌握以下四個步驟。

第一步：員工自己制定

員工根據自己以前的工作情況以及目標完成情況，制定出與自己相符

的工作目標（包括月度目標、季度目標、年度目標），然后再制定每位客

戶、每種商品的目標，制定好以后交給自己的領導。

第二步：逐級向上報告

員工將自己的目標提交給組長，組長再提交給經理。經理需要對員工

26

第2章設置目標：立足全局，明確發展方向

提交的目標進行分析，并做一些適當的調整，然后再提交給部門負責人。

這樣一來，就實現了目標的逐級上報。

第三步：明確目標

部門負責人在得到各個級別的工作目標后，要對其進行細致分析，判

斷這些目標是否符合公司戰略，有沒有達到公司總體目標。如果存在偏差，

部門負責人應該對這些目標進行全面的調整，并上報給董事長審核批準。

第四步：確定目標

把最后確定好的目標分解到每位員工身上，讓經理、組長、員工簽署

目標責任書，正式確定自己的目標。

在現代團隊管理中，自下而上法已經變得越來越常見，管理者應該加

以重視。而且每位管理者都應該把自下而上法的步驟掌握好，爭取制定出

更加合理的目標，并把目標更好地分解給每位員工。

2.3?目標清晰化的管理模式?????????????

清晰的目標是科學管理的前提。在這個基礎上，管理者要在管理過程

中始終明確目標管理正處于何種階段，明確每個階段自身的對應角色及責

任，才能客觀、科學地進行團隊管理。

2.3.1領導在目標管理中的五種角色

由于管理階段的不同，管理者在目標管理中會充當五種角色，分別是

“合作伙伴”“輔導員”“記錄員”“公證員”和“診斷專家”。

1.合作伙伴

“合作伙伴”關系能將管理者和員工的關系統一到目標上來，這種關系

27

團隊管理：帶出有戰斗力的團隊

是目標管理的創新和亮點。在這種關系下，二者目標一致。管理者的目標

透過員工的目標體現，其工作借助員工的工作完成。雙方風險同擔，利益

同享，一同進步和發展。

在二者共進退的情況下，管理者必須承擔與員工溝通工作任務、目標

等問題的責任和義務。管理者與員工必須在充分理解和認同團隊規劃與長

期目標的基礎上，對團隊年度目標進行分解，管理者要結合員工的職位與

工作特點，與員工共同制定其年度目標。

在目標制定前，管理者應與員工明確以下內容：

（1）員工適合的工作；

（2）員工的工作完成質量；

（3）員工完成工作所需的時間；

（4）員工完成這些工作所需要的知識與技能，以及在此過程中得到的

培訓與提升；

（5）管理者為員工提供的支持與幫助，以及能為員工掃清的障礙。

通過明確這些內容，管理者與員工達成一致目標，員工才能有目的性

地工作，管理者才能有計劃地實施管理，為管理過程建立一個良好的開端。

2.輔導員

制定目標后，管理者的工作變為指導、協助員工實現目標。

管理者應當清楚，目標普遍會略高過員工的實力，在實現過程中出現

障礙和挫折在所難免。并且由于市場環境變化迅速，團隊的經營方針、策

略也會隨之變動，員工目標需要隨著這些情況進行調整。管理者應與員工

共同面對這些狀況，前者發揮自身作用，利用自身影響力為員工提供幫助，

與員工保持及時、有效、具體、真誠且有針對性的溝通，想方設法幫助員

工獲得工作所需的知識、技能和經驗，使目標朝積極的方向發展。

管理者還應牢記，這個管理過程的核心是溝通。溝通包括積極溝通和

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第2章設置目標：立足全局，明確發展方向

消極溝通。一切優質的想法、建議與計劃，離開了與員工的溝通都會變成

管理者的空想。

溝通的目的是傳遞信息，積極溝通則能有效傳遞信息。管理者給予員

工及時的贊美和鼓勵或在員工表現不佳時予以真誠的指點，在員工失意時

及時地鼓舞其內心，都屬于正面溝通。

消極溝通的表現形式通常為責罵、恐嚇、打壓等。消極溝通使員工內

心充滿恐懼、失落和抵觸，導致溝通背離原本目的。只有信息傳遞到團隊

的每一位員工耳中，并且員工能正確地理解管理者的意圖時，溝通才是成

功的。

出色的管理者應將輔導員工視為個人的職業修養，遵守職業道德，將

溝通貫穿整個管理過程，對員工和團隊始終負責。

3.記錄員

目標實施到一定階段就需要管理者考核、評定。此時管理者的角色就

變為“記錄員”。這個管理階段有一個重要原則，叫“沒有意外”，即在考

核時，管理者與員工對考核的結果看法相一致。

但在實際考核中，管理者與員工常因考核結果而發生爭吵。為了避免

爭吵，許多管理者甚至開始回避考核與反饋。造成這種局面的主要原因是

考核數據缺乏說服力。沒有考核數據、考核數據不夠準確、實際記錄數據

和員工自己記錄的數據有出入，都會造成員工內心存疑。

要避免此類情況，管理者必須認真當好“記錄員”，在不影響員工辦公

的前提下走出辦公室，切身觀察、記錄下員工表現的細節，建立一套管理

文檔作為考核的依據，使績效考核準確清晰，公平公正。

4.公證員

目標管理體系中，對管理者和員工都很重要的一個環節就是考核。它

是管理實施一段時間（通常是一年）的一個階段性總結。管理者要綜合員