圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)/周春堂著.—北京：

中國(guó)鐵道出版社有限公司，2022.4

ISBN978-7-113-28703-0

Ⅰ.①團(tuán)…Ⅱ.①周…Ⅲ.①企業(yè)管理－組織管理學(xué)

Ⅳ.①F272.9

中國(guó)版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2021）第270927號(hào)

書名：團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

TUANDUIGUANLI:DAICHUYOUZHANDOULIDETUANDUI

作者：周春堂

責(zé)任編輯：呂芠編輯部電話：（010）51873035郵箱：181729035@

封面設(shè)計(jì)：宿萌

責(zé)任校對(duì)：焦桂榮

責(zé)任印制：趙星辰

出版發(fā)行：中國(guó)鐵道出版社有限公司（100054，北京市西城區(qū)右安門西街8號(hào)）

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印刷：三河市興達(dá)印務(wù)有限公司

版次：2022年4月第1版2022年4月第1次印刷

開本：700mm×1000mm1/16印張：15字?jǐn)?shù)：190千

書號(hào)：ISBN978-7-113-28703-0

定價(jià)：69.00元

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前??言

團(tuán)隊(duì)是現(xiàn)代企業(yè)的核心戰(zhàn)斗力，備受企業(yè)關(guān)注和重視。團(tuán)隊(duì)雖好，但

優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)如何培養(yǎng)、怎樣才能管理好團(tuán)隊(duì)等問題，卻是許多管理者不甚

了解的。同時(shí)，在企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中常存在許多問題與隱患，如果不

及早預(yù)防，很可能會(huì)給企業(yè)帶來重大損失。

要管理好員工，得先了解員工的期望。員工期望薪資待遇好，公司穩(wěn)

定有潛力，有升職機(jī)會(huì)。對(duì)于管理者而言，如果能管出效益，這三項(xiàng)都可

以輕松實(shí)現(xiàn)。

優(yōu)秀的人才是管出來的，管理要將流程、制度、培訓(xùn)、薪酬、考核設(shè)

置好，才能最大限度地激發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。

如何提高自身管理能力，打造專業(yè)化的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)能效不斷

提高，是每個(gè)企業(yè)的管理者都要面對(duì)的問題。

而本書針對(duì)這些問題，為讀者系統(tǒng)地介紹了團(tuán)隊(duì)管理的方法及流程。

本書的前3章對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的統(tǒng)籌工作進(jìn)行了有層次的解讀，包括制定決策、

設(shè)置目標(biāo)及分解目標(biāo)。第4章到第11章對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的每個(gè)模塊進(jìn)行詳細(xì)介

紹，以幫助讀者深度學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)管理的內(nèi)容與技巧。最后4章從管理者自身

如何做的角度出發(fā)，在每個(gè)部分中，都穿插了詳細(xì)的案例，以幫助讀者更

好地理解及學(xué)習(xí)。

團(tuán)隊(duì)管理時(shí)代的到來為當(dāng)代企業(yè)帶來無數(shù)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，

企業(yè)管理者必須不斷增強(qiáng)管理能力及個(gè)人綜合素質(zhì)。

-1-

團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

本書將指導(dǎo)企業(yè)管理者積極應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的挑戰(zhàn)，幫助企業(yè)管理者解

決團(tuán)隊(duì)管理中存在的問題。通過學(xué)習(xí)本書，企業(yè)管理者可以從容地應(yīng)對(duì)企

業(yè)發(fā)展和團(tuán)隊(duì)管理的需求。

周春堂

-2-

目錄

目錄

?????????統(tǒng)籌篇?做協(xié)同且全面的安排????????

第1章制定決策：高效能工作的開端........................................................2

1.1決策風(fēng)格決定管理效率........................................................................3

1.2個(gè)人決策PK群體決策.........................................................................7

1.3決策從來沒有“正確答案”..............................................................12

第2章設(shè)置目標(biāo)：立足全局，明確發(fā)展方向...........................................18

2.1目標(biāo)分類：兩種技巧的運(yùn)用..............................................................19

2.2管理者設(shè)置目標(biāo)的方法......................................................................23

2.3目標(biāo)清晰化的管理模式......................................................................27

第3章分解目標(biāo)：基于目標(biāo)將任務(wù)細(xì)分..................................................36

3.1管理者如何分解目標(biāo)..........................................................................37

3.2新型工具：逐級(jí)承接分解法（DOAM法）.....................................39

I

團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

?????????管理篇?高效能團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成之道????????

第4章塑造個(gè)人魅力：領(lǐng)導(dǎo)力與管理能力的修煉....................................46

4.1好領(lǐng)導(dǎo)的必備能力..............................................................................47

4.2團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的六種類型......................................................................52

4.3為什么我的團(tuán)隊(duì)帶不好......................................................................57

第5章傳幫帶機(jī)制：助力員工迅速成長(zhǎng)..................................................64

5.1“傳”——關(guān)注榜樣的力量...............................................................65

5.2“幫”——排憂解難的重要性...........................................................67

5.3“帶”——教技巧，重實(shí)踐...............................................................71

第6章學(xué)會(huì)合理授權(quán)：增強(qiáng)員工的積極性...............................................78

6.1哪些工作可以被授權(quán)..........................................................................79

6.2對(duì)員工留二分之一的信任..................................................................83

6.3把權(quán)力的引線放在自己手中..............................................................87

第7章建立溝通系統(tǒng)：雙向交流，驅(qū)動(dòng)效率提升....................................92

7.1溝通的內(nèi)容..........................................................................................93

7.2溝通的方式........................................................................................101

7.3溝通的要點(diǎn)........................................................................................106

第8章績(jī)效考評(píng)：要想管理好，績(jī)效得抓牢.........................................110

8.1組建績(jī)效考評(píng)小組.............................................................................111

8.2選擇績(jī)效考評(píng)策略.............................................................................113

II

目錄

8.3關(guān)注績(jī)效考評(píng)重點(diǎn)............................................................................120

8.4嚴(yán)格做好績(jī)效改進(jìn)............................................................................125

第9章薪酬與福利設(shè)計(jì)：營(yíng)造公平的工作氛圍......................................129

9.1薪酬設(shè)計(jì)：不要讓薪酬變成“心愁”............................................130

9.2福利設(shè)計(jì)：不過時(shí)的彈性福利........................................................138

第10章內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：打造團(tuán)隊(duì)士氣和凝聚力....................................142

10.1PK機(jī)制：不服輸?shù)牧α?...............................................................143

10.2積分機(jī)制：以積分論英雄..............................................................146

10.3末位淘汰機(jī)制：繃緊員工的“弦”..............................................152

第11章團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)：思想的聚焦與統(tǒng)一...........................................156

11.1管理者在文化建設(shè)中的作用...........................................................157

11.2管理者的企業(yè)文化修煉...................................................................159

???????做事篇?督促員工把事情做好、做精????????

第12章制度與流程規(guī)劃：管理者也要有“鐵腕”................................164

12.1做事之前，首先要有制度..............................................................165

12.2管理與流程的“不解之緣”..........................................................169

12.3與時(shí)俱進(jìn)：制度與流程優(yōu)化..........................................................176

第13章定期開會(huì)：讓員工有方向地做事..............................................182

III

團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

13.1那么多會(huì)，都有什么用..................................................................183

13.2會(huì)要怎么開，才最有效率..............................................................193

13.3協(xié)調(diào)會(huì)議，團(tuán)隊(duì)分歧早解決..........................................................200

第14章數(shù)據(jù)分析：新時(shí)代管理者要拼數(shù)據(jù)...........................................205

14.1關(guān)于數(shù)據(jù)，管理者要清楚兩大問題..............................................206

14.2數(shù)據(jù)時(shí)代，管理者必須懂?dāng)?shù)據(jù)分析..............................................208

14.3如何讓數(shù)據(jù)分析指導(dǎo)決策..............................................................214

第15章建立復(fù)盤系統(tǒng)：做好總結(jié)，揚(yáng)長(zhǎng)避短.......................................217

15.1準(zhǔn)備階段：尊重事實(shí)，全局準(zhǔn)備..................................................218

15.2實(shí)施階段：規(guī)范流程，確保落地..................................................222

?????????????附錄????????????

附錄1員工工作目標(biāo)計(jì)劃表...................................................................228

附錄2員工月度績(jī)效回顧表...................................................................229

附錄3員工日常考核表...........................................................................231

IV

統(tǒng)籌篇

做協(xié)同且全面的安排

第1章

制定決策：高效能工作的開端

決策是指團(tuán)隊(duì)或管理者為達(dá)成某項(xiàng)目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)團(tuán)

隊(duì)的經(jīng)營(yíng)方向、內(nèi)容及方式進(jìn)行選擇或調(diào)整的過程。它貫穿團(tuán)

隊(duì)管理全過程，決定管理工作成功與否。科學(xué)決策具有程序性、

創(chuàng)造性、指導(dǎo)性、擇優(yōu)性，它是團(tuán)隊(duì)高效工作的前提。

第1章制定決策：高效能工作的開端

1.1?決策風(fēng)格決定管理效率???????????????

世界上“沒有兩片相同的樹葉”。由于成長(zhǎng)環(huán)境、受教育程度、個(gè)性和

年齡等方面的差異，各行各業(yè)的管理者在價(jià)值觀、管理方式、看待和解決

問題的方式等方面都大相徑庭，其決策風(fēng)格也會(huì)差距懸殊。

1.1.1影響決策風(fēng)格的核心要素

經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特·西蒙認(rèn)為，信息使用方式和備選方案的產(chǎn)生方式是

決定管理者決策風(fēng)格的兩項(xiàng)核心要素。

一是信息使用方式。部分管理者習(xí)慣做任何決策前都要研究大量數(shù)據(jù)。

在管理學(xué)中，這類管理者被稱為“最大化者”（maximizer）。“最大化者”執(zhí)

著于尋找最佳方案，其決策通常依據(jù)充分，但可能會(huì)犧牲時(shí)間和效率。而

另一類管理者則習(xí)慣于先做出假設(shè)，后在行動(dòng)中驗(yàn)證。赫伯特·西蒙稱他

們?yōu)椤耙诐M足者”（saris?cer）。“易滿足者”執(zhí)著于關(guān)鍵事實(shí)，一旦得到能

滿足自己要求的必要信息，便會(huì)迅速采取行動(dòng)。

二是備選方案的產(chǎn)生方式。“單焦點(diǎn)”（singlefocus）管理者制定決策

時(shí)認(rèn)為一套行動(dòng)方案就足矣，而“多焦點(diǎn)”（multifcused）管理者則習(xí)慣決

策前準(zhǔn)備多套可行方案。前者傾向于使事態(tài)朝其所希望的方向發(fā)展，而后

者傾向于根據(jù)形勢(shì)的發(fā)展對(duì)決策進(jìn)行調(diào)整。

西蒙依據(jù)信息使用和焦點(diǎn)兩個(gè)維度制定了區(qū)別四種決策風(fēng)格的矩陣，

見圖1-1。

但須知，不存在純粹屬于某種決策風(fēng)格的管理者。決策風(fēng)格恰當(dāng)與否

取決于具體情況，因此管理者需要具備運(yùn)用四種決策風(fēng)格的能力。例如，

在某個(gè)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中，管理者可能會(huì)因?yàn)闀r(shí)間或資料不充分而無法深入分析

和細(xì)致考慮。不確定因素多的環(huán)境需要多焦點(diǎn)決策風(fēng)格，而處于穩(wěn)定的環(huán)

3

團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

境中，管理者會(huì)傾向采用單焦點(diǎn)決策風(fēng)格。

圖1-1管理者決策風(fēng)格矩陣

1.1.2決策風(fēng)格是動(dòng)態(tài)發(fā)展的

研究表明，管理者的決策方式會(huì)受環(huán)境公開與否的影響。因?yàn)樵诠_

場(chǎng)合，管理者知道自己的舉動(dòng)受大眾關(guān)注，而處于非公開環(huán)境時(shí)，則沒必

要解釋或者說明決策過程。管理學(xué)上將管理者在公開環(huán)境的決策方式稱作

“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”（leadershipstyle），將在非公開場(chǎng)合的決策方式稱作“思考風(fēng)

格”（thinkingstyle）。管理者不一定按自身的思考風(fēng)格去進(jìn)行決策，他們?cè)?/p>

面對(duì)眾人與鏡子時(shí)所做決策的過程截然不同。此種區(qū)別體現(xiàn)在做決策的方

方面面，包括收集信息、提交備選方案、做出最終選擇等。

低層管理者與高層管理者的決策風(fēng)格大相徑庭。優(yōu)秀管理者的決策風(fēng)

格會(huì)隨著職位晉升而不斷改進(jìn)。當(dāng)管理者處于較低職位時(shí)，行動(dòng)是工作關(guān)

鍵，因?yàn)榇藭r(shí)的工作多是銷售產(chǎn)品或?yàn)榭蛻艚鉀Q問題等。而當(dāng)職位升高時(shí)，

管理者的工作則變?yōu)樽龀鰶Q策。為勝任新的職位，管理者需要學(xué)習(xí)新的技

4

第1章制定決策：高效能工作的開端

能并改變使用信息的方式和制訂、評(píng)估不同備選方案的方式。若被提升為

高層管理者后還以底層管理者的方式工作，會(huì)對(duì)職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生極大害處，

中層管理過早地效法成熟的高層管理的決策方式，也會(huì)阻礙職業(yè)發(fā)展。

管理者的主要決策風(fēng)格會(huì)隨著其事業(yè)的發(fā)展而變化。一名CEO的決策

風(fēng)格和一名一線經(jīng)理的決策風(fēng)格會(huì)完全相反。從“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”上來看，管

理者的職位越高，其決策時(shí)的開放度、受參與度、采納意見的多樣性就越

高，指示性和命令性的占比則會(huì)逐漸下降。從“思考風(fēng)格”上看，管理者

更傾向收集大量信息并深思熟慮，趨近于成為“最大化者”。而且，在最高

管理層，更多管理者偏愛單一行動(dòng)方案。

隨著管理者職位的提升，管理者與采取具體行動(dòng)的團(tuán)隊(duì)一線接觸得越

來越少。為了獲取信息，管理者有必要采用靈活型和綜合型的決策風(fēng)格來

保持信息渠道暢通。這也是這兩種決策風(fēng)格在高層管理者中占比多的原因。

而暢通的信息渠道又對(duì)“思考風(fēng)格”的發(fā)展有益，因?yàn)楦邔庸芾碚咝枰獙?duì)

大量信息進(jìn)行分析，來找出最優(yōu)的答案。在公開環(huán)境，高層管理者會(huì)集思

廣益，鼓勵(lì)員工提供信息，在私下環(huán)境，管理者會(huì)利用這些信息去尋求最

優(yōu)方案，或者不斷篩選備用方案，直至找出一種可行策略。即管理者的職

位提升時(shí)，他們?cè)凇邦I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”上變得更具開放性和互動(dòng)性，而在“思考

風(fēng)格”上更側(cè)重于細(xì)致的分析。

決策風(fēng)格的重大轉(zhuǎn)變通常發(fā)生在何時(shí)？較低層級(jí)的管理者的決策風(fēng)格

會(huì)相對(duì)混雜。到了中層，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，在低層時(shí)很有效的一些方法突然

失靈，此時(shí)管理者的決策風(fēng)格就進(jìn)入“會(huì)合區(qū)”（convergencezone），即各

種決策風(fēng)格的使用頻率幾乎相同。度過這一階段，決策風(fēng)格將再度分化，

但方向與之前相反，占主導(dǎo)地位的決策風(fēng)格會(huì)發(fā)生改變。研究表明，優(yōu)秀

管理者會(huì)比一般管理者更早到達(dá)“會(huì)合區(qū)”，而且，隨著職位的不斷提升，

優(yōu)秀管理者還會(huì)繼續(xù)調(diào)整決策風(fēng)格。而一般管理者在到達(dá)“會(huì)合區(qū)”后會(huì)

5

團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

停留在各種風(fēng)格混雜并用的狀態(tài)中。在晉升至中層時(shí)，一般管理者雖然認(rèn)

識(shí)到事情的變化，但無法明確自己應(yīng)采取的行動(dòng)，只得嘗試所有決策風(fēng)格。

因此其決策既是命令式的，又帶參與性，既傾向采取行動(dòng)，又制定多種方

案。部分最差的管理者甚至?xí)o法走出“不確定區(qū)域”（uncertaintyzone）。

在管理者職業(yè)生涯中，中級(jí)管理層級(jí)是舉足輕重的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在低級(jí)管

理層級(jí)上，管理者的工作重點(diǎn)是確保員工完成工作。而到了較高層級(jí)，管

理者必須拋棄低層時(shí)常用的果決型和層級(jí)型風(fēng)格，學(xué)會(huì)采用靈活型和綜合

型這兩種包容性更強(qiáng)的決策風(fēng)格。此階段相當(dāng)危險(xiǎn)，沿用低層時(shí)行之有效

的做事方法的管理者常在此處遭難。

到了中層管理層級(jí)，隨著綜合型決策的運(yùn)用到達(dá)極致，管理者必須產(chǎn)

生各種創(chuàng)造性構(gòu)想并向上級(jí)輸送。而到了較高層級(jí)，對(duì)于探索性、創(chuàng)造性

思維的需求大大降低，高效的行動(dòng)力重新變得重要。管理者更需要做的是

縮小備選方案的范圍，調(diào)動(dòng)資源去實(shí)施特定計(jì)劃。管理者最終要對(duì)其所制

定的決策負(fù)責(zé)，因而必須能夠快速做出決策，在極特殊情況下，甚至要當(dāng)

場(chǎng)做出決策。

1.1.3如何判斷是否要調(diào)整決策風(fēng)格

杰克身居要職，在一家大型船運(yùn)公司當(dāng)總工程師。公司常運(yùn)輸有毒性

的物品，一旦有事故就會(huì)造成生命和財(cái)產(chǎn)的雙重?fù)p失。但杰克工作能力很

強(qiáng)，公司的CEO諾曼夸杰克說，他每天晚上都能睡個(gè)安穩(wěn)覺，因?yàn)樗钪?/p>

杰克能做到始終保持高度警惕，確保所有船只及船上設(shè)備處于最佳狀態(tài)。

可盡管杰克具有上述優(yōu)點(diǎn)，在事業(yè)方面依然不順。

起因是CEO諾曼在公司內(nèi)部發(fā)起了大規(guī)模的文化變革運(yùn)動(dòng)。諾曼堅(jiān)

信公司總部和一線崗位需要優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)精神。負(fù)責(zé)公司運(yùn)營(yíng)的副總裁羅伯

特也加入了這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)。杰克負(fù)責(zé)管理的一線工程師們與羅伯特負(fù)責(zé)管理的

6

第1章制定決策：高效能工作的開端

運(yùn)營(yíng)經(jīng)理們一起工作。雙方本應(yīng)共同決策，而且常要現(xiàn)場(chǎng)決策，但工程師

們卻紛紛報(bào)告說雙方幾乎不進(jìn)行合作，原因是杰克不給一線工程師決策權(quán)，

大事小情都需跟他請(qǐng)示。還有杰克做事專制獨(dú)斷，與新倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神完

全相悖。在此情況下，盡管杰克能力出眾，諾曼還是準(zhǔn)備開除杰克。而

杰克若想保住職位，就必須改變決策風(fēng)格。上述案例說明，面對(duì)環(huán)境變動(dòng)，

管理人員若不能及時(shí)調(diào)整決策方式，會(huì)導(dǎo)致職業(yè)生涯遭受致命打擊。管理

者如能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并做出改變，才有東山再起的可能。

一名管理者若想成功，就必須在職業(yè)生涯中不斷調(diào)整決策行為與決策

風(fēng)格。保斯團(tuán)隊(duì)（BoseCorporation）的管理層發(fā)展做法就體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

保斯團(tuán)隊(duì)采用了三級(jí)管理層培訓(xùn)模型：一線經(jīng)理是第一級(jí)，中高層經(jīng)理是第

二級(jí)，高管層經(jīng)理是第三級(jí)。團(tuán)隊(duì)里負(fù)責(zé)吸引、挑選和培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)管理人員

等工作的相關(guān)人員，對(duì)決策行為和決策風(fēng)格的演進(jìn)有著透徹的了解，并牢

記著不同管理層級(jí)的主要職責(zé)。在此基礎(chǔ)上，他們建立了相應(yīng)的模型來描

述各級(jí)管理人員的所需能力，并制訂了評(píng)估管理人員實(shí)際能力的方法。這

種模型能使管理者對(duì)于不同階段的管理要求和責(zé)任一目了然，它會(huì)告訴管

理者，依賴舊習(xí)慣并不能獲得新成功，管理者必須學(xué)會(huì)在職業(yè)生涯中對(duì)決

策行為與決策風(fēng)格做出調(diào)整。

1.2?個(gè)人決策PK群體決策?????????????

決策的主體可以是群體也可以是個(gè)人，兩種決策方式的利弊、效率、

適用階段等都不同，管理者應(yīng)深刻把握二者的特點(diǎn)，依據(jù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展?fàn)顩r

靈活采用兩種決策方式。

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團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

1.2.1為什么不建議以個(gè)人決策為主

管理者在進(jìn)行個(gè)人決策時(shí)，常會(huì)不由自主地被自身局限性所影響，無

法實(shí)施有效決策。導(dǎo)致自身局限性存在的具體原因有以下三點(diǎn)。

1.首因偏差

有一位心理學(xué)家曾做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：召集兩名攝影師去拍攝同一個(gè)人。

他對(duì)第一個(gè)攝影師說：“這個(gè)人是位窮兇極惡的罪犯。”對(duì)第二個(gè)攝影師說：

“這個(gè)人是位著名的慈善家。”在這之后讓兩名攝影師為這個(gè)人拍攝肖像。

結(jié)果在第一名攝影師的鏡頭下，這個(gè)人看起來目光陰沉，神態(tài)刻板，而第

二名攝影師的鏡頭則刻意捕捉了這個(gè)人的笑容，并且抓拍到了他柔和的眼

神。這個(gè)實(shí)驗(yàn)表明，若人們對(duì)一個(gè)人的第一印象是積極的，則在后繼相處

中人們會(huì)更傾向于發(fā)掘?qū)Ψ矫篮玫钠焚|(zhì)，若第一印象是消極的，則會(huì)使人

在后繼相處中更傾向于揭露對(duì)方令人厭惡的地方。

美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家洛欽斯指出，當(dāng)我們?cè)谂c某人進(jìn)行第一次接觸的時(shí)

候，往往會(huì)對(duì)這個(gè)人形成一個(gè)最初的評(píng)價(jià)，這個(gè)評(píng)價(jià)就是我們對(duì)某人的第

一印象，而由這個(gè)第一印象所產(chǎn)生的一系列的反應(yīng)，就稱為首因偏差。

管理者在進(jìn)行決策的過程中，也常有類似的情況，如管理者先入為主

地認(rèn)為某位員工具有認(rèn)真負(fù)責(zé)的品質(zhì)，即使該員工以后工作中出現(xiàn)了失誤，

管理者也會(huì)覺得人無完人，更容易包容他的失誤。但若先入為主地覺得某

員工是個(gè)“刺頭”，那么，該員工在日后稍微有不良表現(xiàn)，都會(huì)加重管理者

對(duì)他的負(fù)面印象。第一印象會(huì)牢牢扎根在管理者認(rèn)知中，在管理者進(jìn)行個(gè)

人決策時(shí)起到重要作用。

2.暈輪偏差

暈輪偏差是指某人的某種特征或品質(zhì)過分突出，像月亮的暈輪向周圍

彌漫、擴(kuò)散，掩蔽了事物的總體面貌，導(dǎo)致觀察者看不到這個(gè)人其他特征

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第1章制定決策：高效能工作的開端

或品質(zhì)。表現(xiàn)在個(gè)人決策過程中，因管理者心中對(duì)某人或某事存在先入為

主的印象，在決策時(shí)就容易以點(diǎn)概面、以偏概全。

3.刻板偏差

刻板偏差是指人們?cè)诮佑|一個(gè)人時(shí)，常不自覺地按其年齡、性別、職

業(yè)、民族等特性對(duì)其進(jìn)行分類，在腦海中給予其固定形象，并以此作為判

斷其個(gè)性的依據(jù)，把人定性。最常見的定性是在觀察某人時(shí)，把他歸類到

某一群體之中，如“高富帥”“女強(qiáng)人”等。管理者在日常管理中，經(jīng)常會(huì)

依據(jù)員工對(duì)待工作的態(tài)度、交際水平等把員工分為若干類，從而實(shí)施不同

的決策。

管理者應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，在進(jìn)行個(gè)人決策時(shí)，不論如何要求自己理性，還是

會(huì)以自身的標(biāo)準(zhǔn)和概念來做出判斷，這種局限性是個(gè)人決策無法避免的。

1.2.2為什么群體決策備受推崇

群體決策是指由多人共同參與并制定決策的決策方式，它能夠充分發(fā)

揮團(tuán)體智慧。群體決策一定不是最佳決策，但它之所以能廣泛流行，是由

于它具備以下優(yōu)點(diǎn)。

（1）群體決策能集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔郏岣邲Q策的針對(duì)性。

（2）群體決策能收集更多信息，利用更多的知識(shí)優(yōu)勢(shì)，制定更多的可

行性方案。

（3）群體決策能充分利用團(tuán)隊(duì)成員的不同教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景。

（4）群體決策更易獲得普遍認(rèn)同，決策能更順利地實(shí)施。

（5）群體決策能使團(tuán)隊(duì)成員勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。相比個(gè)人決策，在群體決

策時(shí)許多人更敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

群體決策是折中的、考慮多種因素的決策，它最大的功效是控制風(fēng)險(xiǎn)，

而非做出最佳決策。個(gè)人決策與群體決策各有利弊，團(tuán)隊(duì)在制定決策時(shí)，

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團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展階段和需求來選擇決策方式，兩種決策的對(duì)比見表1-1。

表1-1群體與個(gè)人決策的比較

方式個(gè)人決策群體決策

速度快慢

準(zhǔn)確性較差較好

較高較低

創(chuàng)造性

適于工作不明確，需要?jiǎng)?chuàng)新的工作適于工作結(jié)構(gòu)明確，有固定程序的工作

由任務(wù)復(fù)雜程度決定從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，費(fèi)時(shí)多，但代價(jià)低

效率

通常費(fèi)時(shí)少，但代價(jià)高效率高于個(gè)人決策

風(fēng)險(xiǎn)性視個(gè)人氣質(zhì)、經(jīng)歷而定視群體性格（尤其是領(lǐng)導(dǎo)）而定

團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)初期，可以進(jìn)行個(gè)人決策。此時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)不是主要任務(wù)，爭(zhēng)

取機(jī)會(huì)才是。個(gè)人決策能快速令團(tuán)隊(duì)抓住機(jī)會(huì)，并且可以令團(tuán)隊(duì)快速做出

調(diào)整。

但隨著團(tuán)隊(duì)頗具規(guī)模后，再進(jìn)行個(gè)人決策就會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)，控制風(fēng)險(xiǎn)成

為影響決策選擇的主要因素。此時(shí)管理者遠(yuǎn)離團(tuán)隊(duì)一線，信息獲取量變少，

但影響力變強(qiáng)，每一個(gè)決策影響的范圍都變廣，可調(diào)整的余地則變少，故

風(fēng)險(xiǎn)會(huì)增大，任何錯(cuò)誤的決策都可能是致命的、無法挽回的。這就是大團(tuán)

隊(duì)為何要群體決策。

但現(xiàn)實(shí)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營(yíng)時(shí)往往情況相反。管理者在團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立初期，會(huì)先征

求大眾意見再作決策；當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大時(shí)，管理者則容易驕傲自滿，常常覺

得個(gè)人決策是正確的。團(tuán)隊(duì)越大則越需要管理者集思廣益，盈利已經(jīng)不是

大團(tuán)隊(duì)的主要目的，控制風(fēng)險(xiǎn)才是最重要的。

1.2.3用群體決策對(duì)抗管理風(fēng)險(xiǎn)

群體決策雖優(yōu)點(diǎn)明確，但也存在相對(duì)弊端，忽視弊端會(huì)嚴(yán)重影響決策

質(zhì)量。群體決策的弊端主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

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第1章制定決策：高效能工作的開端

（1）速度、效率可能低下

群體決策能集中專家的智慧，調(diào)動(dòng)員工積極參與，以民主方式擬定最

佳決策方案。但在這個(gè)過程中，群體容易陷入盲目討論的誤區(qū)，不僅浪費(fèi)

時(shí)間，還會(huì)導(dǎo)致速度和決策效率降低。

（2）有可能被個(gè)人或子群體左右

群體決策的科學(xué)性來源于決策成員在決策中的平等地位，在此基礎(chǔ)上

成員能充分地發(fā)表個(gè)人見解。但在實(shí)際決策時(shí)，由于實(shí)際地位、能力差距、

性格差異等原因，常出現(xiàn)個(gè)人或子群體左右決策的情況。

（3）很可能更關(guān)心個(gè)人目標(biāo)

在實(shí)際決策過程中，各部門的管理者可能會(huì)從不同角度看待相同問

題，他們往往對(duì)各自部門的相關(guān)問題更為敏感。例如，就庫(kù)存水平而言，

市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理會(huì)認(rèn)為庫(kù)存水平高好，將低庫(kù)存水平視為部門待解決問題，

認(rèn)為是貨源緊缺的表現(xiàn)；財(cái)務(wù)經(jīng)理則會(huì)把高庫(kù)存水平視為問題，認(rèn)為貨品

積壓。若決策時(shí)忽視這一問題，會(huì)使決策目標(biāo)偏離團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而偏向個(gè)人

目標(biāo)。

故而在群體決策中，有以下六個(gè)影響群體決策的關(guān)鍵問題需要注意。

第一，團(tuán)隊(duì)要限制群體決策參與者的數(shù)量，并保證參與者的質(zhì)量。參

與者數(shù)量過多會(huì)使決策過程復(fù)雜化，決策人員難以形成共識(shí)，5～8個(gè)精英

成員是最佳組合。

第二，決策參與者必須全程投入，認(rèn)真負(fù)責(zé)。部分決策參與者在進(jìn)行

決策時(shí)喜歡“馬后炮”，即在該提出意見時(shí)不發(fā)表意見，但在決策執(zhí)行后，

不論是否出現(xiàn)問題，這類參與者都只會(huì)等到結(jié)果再表態(tài)。若決策時(shí)存在此

類參與者，管理者應(yīng)謹(jǐn)慎剔除。

第三，決策參與者的背景要不一致。如部門、專業(yè)、年齡等，更重要

的是責(zé)任要分開。

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團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

第四，在群體決策時(shí)，要避免決策參與者之間的沖突，如“壓制意

見”“因人廢言”等情況。

第五，所有決策參與者都要充分表達(dá)意見。在群體決策時(shí)，決策參與

者應(yīng)本著“不批評(píng)、不評(píng)價(jià)、不打斷”的原則，盡可能進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，

大聲地表達(dá)自己的想法，但應(yīng)說服而不是命令別人。團(tuán)體的智慧具有特殊

性，它與參與者的參與度關(guān)聯(lián)性極強(qiáng)，決策結(jié)果會(huì)跟隨聲音大的決策者走。

若在決策時(shí)保持沉默，則無法發(fā)揮參與者的作用。參與者必須強(qiáng)調(diào)自身想

法，充分表達(dá)。

第六，責(zé)任重于流程。某公司一名一線員工因競(jìng)爭(zhēng)加劇，向區(qū)域經(jīng)理

申請(qǐng)?jiān)谑袌?chǎng)投放資源。區(qū)域經(jīng)理簽字同意后，向營(yíng)銷副總遞交申請(qǐng)，營(yíng)銷

副總僅看到區(qū)域經(jīng)理同意便同意了，簽字后又直接遞交總經(jīng)理處，總經(jīng)理

見營(yíng)銷副總同意，便也選擇同意，后果就是一個(gè)一線員工決定了這次資源

投放。各層管理對(duì)這個(gè)決策申請(qǐng)并未討論，只是走完流程，出現(xiàn)基層人員

在團(tuán)隊(duì)做出決定的局面。

管理者要做的是維護(hù)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)的良性與穩(wěn)定，降低風(fēng)險(xiǎn)是管理者要優(yōu)

先考慮的，在此前提下，群體決策是最佳選擇。

1.3?決策從來沒有“正確答案”????????????

決策是對(duì)管理者判斷力的考驗(yàn)。“現(xiàn)代管理學(xué)之父”德魯克說過，“正

確答案”不是決策的核心，通常情況下決策不存在正確答案。決策的核心

是基于對(duì)問題的認(rèn)可，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的精力、想象力與資源采取有效的行動(dòng)。

1.3.1集思廣益的日式?jīng)Q策

普遍來說，當(dāng)收益大過風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，管理者就應(yīng)該進(jìn)行決策。不同文化價(jià)

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第1章制定決策：高效能工作的開端

值觀會(huì)影響對(duì)收益大于風(fēng)險(xiǎn)的程度的判斷。

受日本文化的影響，日式?jīng)Q策的過程會(huì)相對(duì)漫長(zhǎng)。“50%的時(shí)間決策，

30%的時(shí)間執(zhí)行，20%的時(shí)間總結(jié)”，決策相對(duì)緩慢，但行動(dòng)迅速是日式?jīng)Q

策的特點(diǎn)。

近代中國(guó)人受西方的理念的影響，邏輯思維習(xí)慣偏西式，在決策時(shí)更

強(qiáng)調(diào)決策的程序性。西式思維對(duì)決策所針對(duì)的問題不感興趣，認(rèn)為沒有什

么是不可決策的，只尋求理想的答案。日式的決策偏好先明確決策的目的，

而不是決策的正確程序。它與西式?jīng)Q策的區(qū)別在于，它強(qiáng)調(diào)最初要對(duì)問題

進(jìn)行界定，明確決策在針對(duì)什么問題以及是否有必要開展決策過程。即決

策的必要性優(yōu)先于決策的程序性。

日式?jīng)Q策以問題的界定為前提，一旦問題變化，決策就需要隨之改變，

因此需要事先準(zhǔn)備替代方案。西式?jīng)Q策旨在尋找答案，不會(huì)準(zhǔn)備太多替代

方案，相對(duì)日式?jīng)Q策要呆板一些。

由于日式?jīng)Q策優(yōu)先關(guān)注問題的界定，對(duì)問題界定的不同意見會(huì)讓決策

呈現(xiàn)“群策群力”的局面。不同的意見就是日式?jīng)Q策產(chǎn)生不同替代方案的

源泉，這種集思廣益的決策方式能避免決策上的疏漏。西式?jīng)Q策主要由高

層決策，決策速度快，但收到的意見與信息有限，容易造成決策疏漏。

兩種模式各有利弊，但管理者要明確，選擇的關(guān)鍵不是哪種模式更好，

而是哪種模式更貼合團(tuán)隊(duì)實(shí)際。日式?jīng)Q策花費(fèi)大量時(shí)間的目的在于讓決策

者以及執(zhí)行者理解決策的意圖和要點(diǎn)，達(dá)成決策即達(dá)成共識(shí)，因此可以做

到迅速執(zhí)行。這等同于將人員磨合由執(zhí)行階段提前到?jīng)Q策階段來完成。日

式?jīng)Q策更適用于方向性和目的性都明確的問題。相反，西式?jīng)Q策很快，但

執(zhí)行階段的人員磨合期需要耗費(fèi)大量時(shí)間。

故而對(duì)方向性和目的性不明確、成功率無法預(yù)測(cè)的事情，無法使用日

式?jīng)Q策，因?yàn)橛袝r(shí)候問題是無法真正清晰地被界定的。在此種情況下，是

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團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

有90%的把握開始決策，還是60%的把握就開始決策，其結(jié)果是大相徑庭

的。而一旦管理者過于注重風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，就等同于相信風(fēng)險(xiǎn)可控。而實(shí)際上

當(dāng)收益大于風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，就應(yīng)迅速?zèng)Q策，切忌因等待而錯(cuò)失良機(jī)。

對(duì)大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)來說，是需要90%以上的把握才能進(jìn)行決策的，因

為傳統(tǒng)行業(yè)的不確定因素相對(duì)較少，流程相對(duì)可控。但新興行業(yè)的不確定

因素較多，因此不能過于強(qiáng)調(diào)把握大，才進(jìn)行決策。對(duì)新興行業(yè)，管理者

應(yīng)將該行業(yè)的可控、不可控因素全部列出來再分別處理。管理者應(yīng)盡可能

地將不可控因素縮到最小范圍，并在決策過程中牢牢監(jiān)視，而對(duì)于可控因

素，盡可能按照流程來嚴(yán)格控制。

1.3.2如何減少?zèng)Q策失誤的損失

盡管科學(xué)決策對(duì)團(tuán)隊(duì)極其重要，但管理者仍要知道，沒有真正完美的

決策。受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的影響，任何一項(xiàng)決策在實(shí)施過程中都

存在著失敗的風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)決策失誤的情況，管理者必須迅速采取措施，穩(wěn)

定局勢(shì)，將損失降到最低。

以某公司旗下的游樂園為例，該游樂園在法國(guó)建立半年后，在每月

100萬人的客流量下，依舊每天虧損將近數(shù)十萬美元。是什么導(dǎo)致了這個(gè)局

面？原因是該公司管理者的錯(cuò)誤決策，包括建設(shè)成本過高、淋浴衛(wèi)生間設(shè)

置過少、誤認(rèn)為法國(guó)人不在飯店餐廳食用早餐以及各部門之間對(duì)運(yùn)營(yíng)措施各

執(zhí)己見等，最致命的是高層管理者與員工之間關(guān)系極其糟糕，高層管理者自

認(rèn)優(yōu)秀，經(jīng)常將想法強(qiáng)加于員工。欠妥的設(shè)施、員工低落的士氣、與游客生

活習(xí)慣相悖的服務(wù)等因素使得法國(guó)游客紛紛遠(yuǎn)離這個(gè)“童話樂園”。

而面對(duì)門庭冷落和巨大虧損的情況，高層管理者終于痛定思痛，采取

了四個(gè)措施挽回決策的失誤，見圖1-2。

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第1章制定決策：高效能工作的開端

圖1-2某公司對(duì)決策失誤采取的措施

1.迅速反應(yīng)

一旦決策在執(zhí)行過程中出現(xiàn)不足和錯(cuò)誤，必然會(huì)給相關(guān)工作帶來負(fù)面

影響。這些不足和錯(cuò)誤若發(fā)現(xiàn)及時(shí)，影響就還可控，倘若發(fā)現(xiàn)太遲，后果

必定十分嚴(yán)重。因此，在這種情況下，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部堅(jiān)決不能互爭(zhēng)對(duì)錯(cuò)，推脫

責(zé)任，而是應(yīng)立即停止執(zhí)行錯(cuò)誤的決策。該公司管理者在意識(shí)到自己的錯(cuò)

誤決策后，立即召開會(huì)議，次日起開始為園內(nèi)游客提供早餐，并搭建臨時(shí)

戶外衛(wèi)生間。同時(shí)，針對(duì)各部門不和諧的問題，管理者單獨(dú)找到各部門負(fù)

責(zé)人，對(duì)他們進(jìn)行了思想工作，并要求他們，針對(duì)部門員工宣傳合作思想。

在這番及時(shí)操作下，游樂園的口碑終于有所提升。優(yōu)秀的管理者一定要理

智處理決策失誤問題，切不可使負(fù)面影響擴(kuò)大。

2.深入反思

在及時(shí)止損后，管理者必須對(duì)失誤決策進(jìn)行深入分析，反思失誤的原

因。在這個(gè)案例中，屬于管理者主觀方面的失誤：忽視游樂園建設(shè)的預(yù)算，

高層管理者將自身想法強(qiáng)加在員工身上。管理者在制定決策時(shí)，若主觀方

面對(duì)決策目標(biāo)缺乏重視、不遵從決策程序或決策之前缺少調(diào)查、沒有深度、

不集思廣益、一意孤行等，都會(huì)導(dǎo)致決策失誤。至于客觀方面，當(dāng)決策手

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團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

段不能適應(yīng)環(huán)境變化時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致決策失誤。不論是哪方面原因，管理者

都應(yīng)當(dāng)深刻反思并引以為戒。

該公司最終根據(jù)行情，適度降低了門票價(jià)格，并對(duì)新一季度的市場(chǎng)預(yù)

算進(jìn)行了二次規(guī)劃，管理者總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后，必須將經(jīng)驗(yàn)落實(shí)到?jīng)Q策實(shí)踐中，

做到“吃一塹，長(zhǎng)一智”，確保在今后的決策中減少失誤，避免再犯。

3.修正完善

“懸崖勒馬，猶未為晚”。管理者要在決策失誤后對(duì)決策深入分析，認(rèn)

真吸取教訓(xùn)、集思廣益，立足實(shí)際基礎(chǔ)和新的要求，對(duì)原有決策方案進(jìn)行

修正與完善。決不能因?yàn)槎螞Q策就草率對(duì)待，要做到對(duì)團(tuán)隊(duì)和自己負(fù)責(zé)。

此外，決策的修正要視原決策的失誤程度而定。若原決策僅有部分缺

陷，可在此基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行局部修正、完善與補(bǔ)充。若原決策完全不對(duì)，

則應(yīng)該“另起爐灶”，重新擬定。

4.不斷改進(jìn)

雖然危機(jī)已經(jīng)解決，但該公司依然在游樂園和辦公樓內(nèi)都設(shè)置了大量

“小矮人建議箱”，采取匿名制投建議。這一制度使得游樂園運(yùn)營(yíng)中的許多

問題及時(shí)地被發(fā)現(xiàn)，并得到及時(shí)解決。游客和員工，管理者和公司都在這

方法下受益。

管理者必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決決策執(zhí)行過程中的突出問題，確保新決策

迅速、穩(wěn)定地執(zhí)行。在執(zhí)行過程中若出現(xiàn)考慮不周的情況，管理者應(yīng)主動(dòng)

承擔(dān)責(zé)任，及時(shí)做出調(diào)整；若決策執(zhí)行者的執(zhí)行方法存在問題，管理者要給

予耐心指導(dǎo)。但不必對(duì)執(zhí)行過程全程把控，抓住關(guān)鍵問題即可。

失誤本身并不可怕，可怕的是面對(duì)失誤時(shí)管理者的逃避態(tài)度。決策失

誤其實(shí)在所難免，只有對(duì)其保持清醒、理智分析，團(tuán)隊(duì)才能良性、有序地

發(fā)展。

此外，為了規(guī)避決策失誤，管理者一定要強(qiáng)化打造團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備的“五

16

第1章制定決策：高效能工作的開端

大意識(shí)”。

1.責(zé)任意識(shí)（SenseofOwnership）

管理者的工作無論大小，都對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的最終結(jié)果影響重大。對(duì)于分

內(nèi)工作，管理者自身即全權(quán)責(zé)任人（owner），只有盡力將其做好，團(tuán)隊(duì)才

能得到最好的結(jié)果，因此管理者必須具備主動(dòng)責(zé)任意識(shí)。

2.行動(dòng)意識(shí)（SenseofExecution）

管理者必須具備利落的執(zhí)行（execution）特點(diǎn)，再好的想法，只有開

始并持續(xù)執(zhí)行才能實(shí)現(xiàn)。

3.結(jié)果意識(shí)（SenseofResult）

管理者須知，沒有結(jié)果的努力無法被認(rèn)同。工作啟動(dòng)后，事后談?wù)?/p>

便失去了實(shí)際意義。因此，管理者必須具備結(jié)果意識(shí)，在決策前做好準(zhǔn)備

工作。

4.團(tuán)隊(duì)意識(shí)（SenseofTeam）

在團(tuán)隊(duì)中，管理者的個(gè)人成敗與團(tuán)隊(duì)成敗息息相關(guān)，而失敗的團(tuán)隊(duì)中

沒有成功的個(gè)人。不僅是管理者，實(shí)際上團(tuán)隊(duì)要求全體成員都要具備協(xié)作

精神，以此節(jié)省管理者在協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾上浪費(fèi)的時(shí)間。

5.專業(yè)意識(shí)（SenseofProfessionalism）

管理者的面貌與修養(yǎng)代表著他所在的團(tuán)隊(duì)。整潔的面貌、有條理的行

為及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏贤ǚ绞降榷际菍?duì)團(tuán)隊(duì)屬性的詮釋，作為管理者必須具備專業(yè)

意識(shí)。

17

第2章

設(shè)置目標(biāo)：立足全局，明確發(fā)展方向

團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)活動(dòng)所要達(dá)到的總體效果稱為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。它是團(tuán)

隊(duì)能憑借努力而實(shí)現(xiàn)的規(guī)劃，能為員工和團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)提供指引。

在設(shè)立目標(biāo)時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要從全局狀況出發(fā)，采用科學(xué)方法設(shè)置

清晰、明確的目標(biāo)，使目標(biāo)和發(fā)展方向一致。

第2章設(shè)置目標(biāo)：立足全局，明確發(fā)展方向

2.1?目標(biāo)分類：兩種技巧的運(yùn)用????????????

團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)種類繁多，目標(biāo)之間存在著形式、內(nèi)容、層次等方面的聯(lián)

系與差異。團(tuán)隊(duì)可根據(jù)目標(biāo)橫縱方向的差異，從時(shí)間、職責(zé)、人物方向來

分類或通過經(jīng)營(yíng)、管理、工作方面的性質(zhì)差異來分類。

2.1.1按照時(shí)間線、職責(zé)線、人物線分類

按照橫縱方向的差異，可將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)按時(shí)間線、職責(zé)線或人物線來

劃分。

首先是縱向的時(shí)間線。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)可以按照時(shí)間的長(zhǎng)短跨度來分為三類，

見圖2-1。

圖2-1按照時(shí)間長(zhǎng)短跨度分解目標(biāo)

1.短期目標(biāo)

短期目標(biāo)是指團(tuán)隊(duì)希望在1～2年內(nèi)達(dá)到的目標(biāo)。它將團(tuán)隊(duì)中期目標(biāo)和

長(zhǎng)期目標(biāo)具體化、現(xiàn)實(shí)化，使中、長(zhǎng)期目標(biāo)具有可操作性。短期目標(biāo)在三

者中明確性最高。

2.中期目標(biāo)

中期目標(biāo)是指團(tuán)隊(duì)希望在2～5年內(nèi)達(dá)到的目標(biāo)。它是指在特定的目標(biāo)

19

團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

體系中被長(zhǎng)期目標(biāo)所制約的子目標(biāo)，是達(dá)成長(zhǎng)期目標(biāo)的一種階段性目標(biāo)。

3.長(zhǎng)期目標(biāo)

長(zhǎng)期目標(biāo)是指團(tuán)隊(duì)希望在5年內(nèi)及以上達(dá)到的目標(biāo)，它是團(tuán)隊(duì)通過實(shí)

施特定戰(zhàn)略后期望達(dá)成的最終目標(biāo)。

首先，管理者需清楚，各行業(yè)、各團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)短期計(jì)劃都不同，目標(biāo)

期的長(zhǎng)短是相對(duì)的，絕不能一概而論。例如，小型社區(qū)商店的兩年期目標(biāo)

就算長(zhǎng)期目標(biāo)，但同樣是兩年期目標(biāo)，對(duì)一家煤礦公司來說，就算短期目

標(biāo)了。

其次是按職責(zé)的不同將總目標(biāo)分解至團(tuán)隊(duì)各層級(jí)、各部門。

團(tuán)隊(duì)是由團(tuán)隊(duì)內(nèi)各個(gè)職能部門組成的，部門之間分工明確，各司其職。

在按職責(zé)劃分總目標(biāo)時(shí)，管理者需要先對(duì)團(tuán)隊(duì)的總目標(biāo)進(jìn)行分析，明確各

部門的職責(zé)與使命，依據(jù)使命確定該部門的目標(biāo)，再根據(jù)崗位類型對(duì)各部

門的內(nèi)部崗位進(jìn)行層級(jí)劃分，對(duì)不同層次崗位的工作職責(zé)有針對(duì)性地制定

待完成目標(biāo)。如此，將宏大的團(tuán)隊(duì)總目標(biāo)層層分解，轉(zhuǎn)化為清晰、有針對(duì)

性的分目標(biāo)，各部門上下配合，同時(shí)配合其他部門，齊心協(xié)力朝總目標(biāo)

前進(jìn)。

例如，某部門的崗位結(jié)構(gòu)從上到下分三層，分別是部門經(jīng)理—業(yè)務(wù)主

管—業(yè)務(wù)員。部門經(jīng)理的職責(zé)是管理整個(gè)部門，協(xié)調(diào)部間關(guān)系，使部門價(jià)

值得到體現(xiàn)；業(yè)務(wù)主管的職責(zé)是傳遞部門經(jīng)理的消息，使團(tuán)隊(duì)上行下達(dá)，并

負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)員的職責(zé)就是認(rèn)真執(zhí)行工作并及時(shí)反饋，以完成具體工

作為主。

管理者在按職責(zé)分解目標(biāo)時(shí)，必須針對(duì)不同層級(jí)崗位的特性并結(jié)合工

作職責(zé)確定分目標(biāo)，使分目標(biāo)上下協(xié)調(diào)，層層緊扣，使部門目標(biāo)與崗位目

標(biāo)協(xié)調(diào)配合，達(dá)到最優(yōu)效果。

最后是按人物線進(jìn)行目標(biāo)劃分。

20

第2章設(shè)置目標(biāo)：立足全局，明確發(fā)展方向

在按人物線劃分總目標(biāo)時(shí)，一定要遵循“分解總量時(shí)，下級(jí)的分量之

和應(yīng)大于或等于總量”的原則。

某公司董事會(huì)給銷售部經(jīng)理下達(dá)了1000萬元銷售額的年銷售任務(wù)。該

經(jīng)理管理5個(gè)員工，分別負(fù)責(zé)北京、東南、西南、西北和東北地區(qū)的銷售。

1000萬元銷售額平攤給5位員工，每人200萬元。但若經(jīng)理下達(dá)200萬元

的任務(wù)，只要其中一個(gè)員工未達(dá)到銷售額目標(biāo)，就達(dá)不到總銷售額的要求

量。故經(jīng)理在分配任務(wù)時(shí)，加大了每個(gè)人的指標(biāo)，變成5個(gè)人每人300萬

元，加起來就是1500萬元。這樣哪怕有人“掉隊(duì)”，總的任務(wù)還是能完成。

管理者實(shí)施目標(biāo)分解時(shí)，還應(yīng)注重不要發(fā)生遺漏和重復(fù)問題，同級(jí)員

工應(yīng)分工平均而明確。

以下流程可供管理者在按人物分解目標(biāo)時(shí)參考。

1.管理者闡述團(tuán)隊(duì)和自身工作目標(biāo)

例如，市場(chǎng)部的銷售額任務(wù)是1000萬元。銷售部經(jīng)理則需要開會(huì)向員

工說明上次為何下達(dá)1000萬元的任務(wù)，員工又為何每人拿到300萬元的銷

售任務(wù)等。

2.員工自擬工作目標(biāo)，并與管理者共同討論

員工要在傾聽管理者意見后提出問題和看法，然后部門共同探討。例

如，負(fù)責(zé)西北地區(qū)的員工覺得300萬元的任務(wù)在北京這種繁華地區(qū)相對(duì)容

易完成，但在西北地區(qū)，300萬元的任務(wù)相對(duì)來說困難就比較大了。

3.雙方經(jīng)協(xié)商后確定工作目標(biāo)協(xié)議

經(jīng)過部門內(nèi)部協(xié)調(diào)和對(duì)實(shí)際情況的調(diào)查和研究，員工和管理者達(dá)成一

致看法，將北京地區(qū)銷售額調(diào)整為400萬元，西北地區(qū)為200萬元。

4.管理者明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)

最后，管理者需要明確規(guī)定銷售額考核標(biāo)準(zhǔn)，督促員工完成目標(biāo)任務(wù)。

比如，設(shè)置銷售業(yè)績(jī)中期考核，規(guī)定銷售額完成時(shí)間等。

21

團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

2.1.2性質(zhì)差異：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)+工作目標(biāo)

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)可按各目標(biāo)的性質(zhì)差異進(jìn)行橫向劃分。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是指團(tuán)隊(duì)預(yù)計(jì)在一定時(shí)期內(nèi)依靠相關(guān)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)任務(wù)達(dá)成

的效果，具有終極性、整體性和客觀性，在客觀上制約著團(tuán)隊(duì)行為。團(tuán)隊(duì)

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是基于團(tuán)隊(duì)外部與內(nèi)部環(huán)境而制定的，它決定著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向

并將團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)思想具體化。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不止一個(gè)，各經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)，形成一套完整的目標(biāo)

體系。其中包含經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，目標(biāo)之間分主次。它的側(cè)重點(diǎn)在

經(jīng)濟(jì)收益和團(tuán)隊(duì)發(fā)展方向兩方面。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能使團(tuán)隊(duì)在一定時(shí)期與范圍內(nèi)

適應(yīng)環(huán)境，令團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)、穩(wěn)定。

不同的團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)各不相同，例如，惠普公司中國(guó)方面有三大目

標(biāo)：培養(yǎng)一流國(guó)際人才、提供全面創(chuàng)新服務(wù)、與中國(guó)共同成長(zhǎng)。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在它的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上，而長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)絕

不該僅限在銷售額、利潤(rùn)這種片面目標(biāo)，這如同談到個(gè)人成長(zhǎng)只想到身高、

體重的變化一樣狹隘。團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不但要包括發(fā)展目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，

更要包括員工發(fā)展目標(biāo)、職工待遇福利目標(biāo)、社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)等。

工作目標(biāo)能使各層級(jí)、各部門員工對(duì)崗位責(zé)任與工作重點(diǎn)的認(rèn)識(shí)更加

明確。設(shè)定工作目標(biāo)能衡量員工工作范圍內(nèi)的一些難以量化的關(guān)鍵任務(wù)，

對(duì)于團(tuán)隊(duì)部分員工來說，雖然他們的工作對(duì)于團(tuán)隊(duì)整體的成功起著關(guān)鍵性

作用，但卻不能由績(jī)效指標(biāo)來衡量，比如管理者的管理工作，無法像一線

員工那樣有業(yè)績(jī)要求。工作目標(biāo)能彌補(bǔ)指標(biāo)所不能反映的方面，更全面地

反映員工的工作表現(xiàn)。當(dāng)績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)相互結(jié)合，管理者就能更加

清晰全面地了解團(tuán)隊(duì)價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)。

22

第2章設(shè)置目標(biāo)：立足全局，明確發(fā)展方向

2.2?管理者設(shè)置目標(biāo)的方法????????????

設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過程，常見的方法有自上而下法和自下而

上法，管理者可根據(jù)團(tuán)隊(duì)的綜合情況，采用科學(xué)方法設(shè)置更加合理的目標(biāo)。

2.2.1自上而下設(shè)置目標(biāo)

自上而下設(shè)置目標(biāo)是指由管理者制定工作目標(biāo)，然后再逐級(jí)分解給各

個(gè)店鋪、各個(gè)小組、各位團(tuán)隊(duì)成員的方法。

對(duì)于那些不太了解精細(xì)化管理的管理者來說，他們?cè)谥贫繕?biāo)時(shí)，采

用的都是相同的路數(shù)。首先確定一個(gè)目標(biāo)，然后命令下屬把目標(biāo)分解到每

位員工身上。

但是這樣制定目標(biāo)真的正確嗎？是，但也不全是。

在制定目標(biāo)的時(shí)候，除了銷售額這個(gè)層面，還要綜合考慮市場(chǎng)、產(chǎn)品、

效益、客戶等層面。所以，除了銷售額、銷售量目標(biāo)以外，還應(yīng)該制定市

場(chǎng)占有量目標(biāo)、增加客戶數(shù)量目標(biāo)、老客戶回購(gòu)率目標(biāo)、客戶滿意率目標(biāo)、

產(chǎn)品效益目標(biāo)等。

因此，制定目標(biāo)是一個(gè)比較復(fù)雜的工作，無論公司規(guī)模大小，管理者

要想做到目標(biāo)化管理，就應(yīng)該把上述層面全部考慮進(jìn)去，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的全面

化和體系化。

也有些管理者想要制定一個(gè)更加科學(xué)的目標(biāo)，這時(shí)他們就需要先分析

上一年度的問題，找出原因，然后再綜合考慮各種因素（市場(chǎng)容量、市場(chǎng)

競(jìng)爭(zhēng)情況、政策發(fā)展方向、公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品情況等），最后制定出一個(gè)合理

的工作目標(biāo)并分解下去。

那么，自上而下具體應(yīng)該怎么分解呢？有以下六種方法。

23

團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

1.團(tuán)隊(duì)員工的分解

部門的總目標(biāo)制定好以后，應(yīng)該先分解給團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員。

2.各級(jí)市場(chǎng)的分解

大規(guī)模公司的經(jīng)營(yíng)范圍非常廣，甚至可以遍布全國(guó)，這時(shí)，目標(biāo)就要

分解到各個(gè)省、各個(gè)市、各個(gè)區(qū)。它們各自需要完成多少目標(biāo)？重點(diǎn)地區(qū)、

非重點(diǎn)地區(qū)分別是哪些？存量地區(qū)分解多少？開發(fā)多少增量市場(chǎng)？這些都

是管理者應(yīng)該要考慮的。

3.客戶方面的分解

各級(jí)的經(jīng)銷商、代理商應(yīng)該分解多少？老客戶的數(shù)量增加或減少了多

少？增加了多少個(gè)新客戶？除此之外，還要分析客戶的結(jié)構(gòu)：大、中、小客

戶的數(shù)量分別是多少？他們?cè)诳偭恐械恼急确謩e是多少？這些數(shù)據(jù)管理者

一定要明確。

4.產(chǎn)品方面的分解

產(chǎn)品的分解包括很多方面，比如銷售情況、銷售比例、產(chǎn)品的庫(kù)存、

重點(diǎn)產(chǎn)品及目標(biāo)額、新產(chǎn)品的鋪貨率、銷售量等。

實(shí)際上，這樣的分解還不夠細(xì)化。管理者最好能夠了解每一位客戶的

消費(fèi)需求，為每一位重點(diǎn)客戶量身定制一份年度購(gòu)物計(jì)劃表，計(jì)劃表中的

數(shù)據(jù)目標(biāo)一定要明確、清晰。

5.月/季/年的分解

月度、季度、年度目標(biāo)應(yīng)依據(jù)上一年的月度、季度、年度目標(biāo)制定，

以數(shù)字形式體現(xiàn)，把年度目標(biāo)分解到季度，再進(jìn)一步將季度目標(biāo)分解到月

度，落實(shí)到團(tuán)隊(duì)每一位員工身上。

6.利潤(rùn)的分解

當(dāng)管理者完成上述分解任務(wù)后，就可以把目標(biāo)分解表交給財(cái)務(wù)部門，

24

第2章設(shè)置目標(biāo)：立足全局，明確發(fā)展方向

由財(cái)務(wù)部門計(jì)算出目標(biāo)可以獲得的利潤(rùn)。如果沒有問題的話，就可以提交

給上級(jí)，要是出現(xiàn)利潤(rùn)問題，調(diào)整之后再提交上去。

在制定目標(biāo)時(shí)，財(cái)務(wù)部門的作用千萬不能被忽略。要是沒有相關(guān)數(shù)據(jù)

的支持，再厲害的管理者也無計(jì)可施。因?yàn)楣臼且粋€(gè)整體，人力資源、

財(cái)務(wù)、制造等部門都有各自存在的意義。

2.2.2自下而上設(shè)定目標(biāo)

自上而下法雖然是一種傳統(tǒng)的目標(biāo)分解方法，但和自下而上法相比，

后者具有更多優(yōu)勢(shì)，也更符合現(xiàn)代化管理的潮流。自下而上法是指團(tuán)隊(duì)成

員制定好目標(biāo)，然后再逐級(jí)向上報(bào)告，最后匯總成工作目標(biāo)的方法。目前，

自下而上法正在被越來越多的公司采用，主要是因?yàn)樗哂幸韵氯矫娴?/p>

優(yōu)勢(shì)。

1.可以提高員工的工作責(zé)任感

如果由管理者制定工作目標(biāo)，員工會(huì)認(rèn)為目標(biāo)是管理者意志的體現(xiàn)，

他們只是被動(dòng)的接受者，這會(huì)讓他們有被強(qiáng)迫的感覺，在完成目標(biāo)的時(shí)候

往往會(huì)不甘不愿。

而自下而上法首先要征求員工的意見，他們可以自己做主，從而提高

了目標(biāo)的主觀能動(dòng)性。通常人們對(duì)主動(dòng)爭(zhēng)取的東西有著一種強(qiáng)烈的責(zé)任感，

并且愿意為它負(fù)責(zé)。

同樣，管理者如果讓員工自己制定和分解目標(biāo)的話，他們也會(huì)對(duì)這個(gè)

目標(biāo)負(fù)責(zé)，會(huì)盡自己最大的努力去完成。

2.便于員工管理

工作目標(biāo)一般都是逐年遞增的，而且管理者通常都希望完成的工作越

多越好，所以制定出來的目標(biāo)難免過高且不切實(shí)際。如果把這樣的目標(biāo)分

解給員工，他們肯定會(huì)抱怨。

25

團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

在這種情況下，員工們會(huì)找出非常多的理由，例如，產(chǎn)品吸引力不夠、

銷售人員數(shù)量太少、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太大、銷售策略不合理等，一定會(huì)給管理者

的管理工作帶來非常多的麻煩。

如果讓員工自己制定目標(biāo)的話，管理者只需審核目標(biāo)是否合理并提出

建議。例如，員工制定的目標(biāo)過低，管理者可以提議向其他員工的目標(biāo)看

齊；員工制定的目標(biāo)過高，管理者可以建議他認(rèn)真分析產(chǎn)品的市場(chǎng)情況及以

往的銷售情況，重新制定目標(biāo)。

讓員工自己制定目標(biāo)能讓管理者對(duì)自己的員工有更加透徹的了解，有

利于更好地管理員工，完善管理工作。

3.更好地了解市場(chǎng)和消費(fèi)者情況

制定目標(biāo)不是簡(jiǎn)單地羅列數(shù)字。這個(gè)目標(biāo)不管是管理者來制定，還是

員工自己來制定，都必須有科學(xué)合理的依據(jù)，例如，銷售地區(qū)的客戶數(shù)、

銷售階段（淡季還是旺季）、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況、消費(fèi)者需求情況、消費(fèi)者結(jié)

構(gòu)等。

在員工自己制定目標(biāo)的時(shí)候，由于他們對(duì)上述因素最為了解，所以提

交的數(shù)據(jù)最能反映出市場(chǎng)和消費(fèi)者的真實(shí)情況。通過這些數(shù)據(jù)，管理者可

以更好地了解市場(chǎng)和消費(fèi)者情況。

既然自下而上法有這么多的優(yōu)勢(shì)，那么管理者應(yīng)該怎樣去使用這種方

法呢？這就需要大家掌握以下四個(gè)步驟。

第一步：?jiǎn)T工自己制定

員工根據(jù)自己以前的工作情況以及目標(biāo)完成情況，制定出與自己相符

的工作目標(biāo)（包括月度目標(biāo)、季度目標(biāo)、年度目標(biāo)），然后再制定每位客

戶、每種商品的目標(biāo)，制定好以后交給自己的領(lǐng)導(dǎo)。

第二步：逐級(jí)向上報(bào)告

員工將自己的目標(biāo)提交給組長(zhǎng)，組長(zhǎng)再提交給經(jīng)理。經(jīng)理需要對(duì)員工

26

第2章設(shè)置目標(biāo)：立足全局，明確發(fā)展方向

提交的目標(biāo)進(jìn)行分析，并做一些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，然后再提交給部門負(fù)責(zé)人。

這樣一來，就實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的逐級(jí)上報(bào)。

第三步：明確目標(biāo)

部門負(fù)責(zé)人在得到各個(gè)級(jí)別的工作目標(biāo)后，要對(duì)其進(jìn)行細(xì)致分析，判

斷這些目標(biāo)是否符合公司戰(zhàn)略，有沒有達(dá)到公司總體目標(biāo)。如果存在偏差，

部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行全面的調(diào)整，并上報(bào)給董事長(zhǎng)審核批準(zhǔn)。

第四步：確定目標(biāo)

把最后確定好的目標(biāo)分解到每位員工身上，讓經(jīng)理、組長(zhǎng)、員工簽署

目標(biāo)責(zé)任書，正式確定自己的目標(biāo)。

在現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)管理中，自下而上法已經(jīng)變得越來越常見，管理者應(yīng)該加

以重視。而且每位管理者都應(yīng)該把自下而上法的步驟掌握好，爭(zhēng)取制定出

更加合理的目標(biāo)，并把目標(biāo)更好地分解給每位員工。

2.3?目標(biāo)清晰化的管理模式?????????????

清晰的目標(biāo)是科學(xué)管理的前提。在這個(gè)基礎(chǔ)上，管理者要在管理過程

中始終明確目標(biāo)管理正處于何種階段，明確每個(gè)階段自身的對(duì)應(yīng)角色及責(zé)

任，才能客觀、科學(xué)地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理。

2.3.1領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)管理中的五種角色

由于管理階段的不同，管理者在目標(biāo)管理中會(huì)充當(dāng)五種角色，分別是

“合作伙伴”“輔導(dǎo)員”“記錄員”“公證員”和“診斷專家”。

1.合作伙伴

“合作伙伴”關(guān)系能將管理者和員工的關(guān)系統(tǒng)一到目標(biāo)上來，這種關(guān)系

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團(tuán)隊(duì)管理：帶出有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)

是目標(biāo)管理的創(chuàng)新和亮點(diǎn)。在這種關(guān)系下，二者目標(biāo)一致。管理者的目標(biāo)

透過員工的目標(biāo)體現(xiàn)，其工作借助員工的工作完成。雙方風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，利益

同享，一同進(jìn)步和發(fā)展。

在二者共進(jìn)退的情況下，管理者必須承擔(dān)與員工溝通工作任務(wù)、目標(biāo)

等問題的責(zé)任和義務(wù)。管理者與員工必須在充分理解和認(rèn)同團(tuán)隊(duì)規(guī)劃與長(zhǎng)

期目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)團(tuán)隊(duì)年度目標(biāo)進(jìn)行分解，管理者要結(jié)合員工的職位與

工作特點(diǎn)，與員工共同制定其年度目標(biāo)。

在目標(biāo)制定前，管理者應(yīng)與員工明確以下內(nèi)容：

（1）員工適合的工作；

（2）員工的工作完成質(zhì)量；

（3）員工完成工作所需的時(shí)間；

（4）員工完成這些工作所需要的知識(shí)與技能，以及在此過程中得到的

培訓(xùn)與提升；

（5）管理者為員工提供的支持與幫助，以及能為員工掃清的障礙。

通過明確這些內(nèi)容，管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，員工才能有目的性

地工作，管理者才能有計(jì)劃地實(shí)施管理，為管理過程建立一個(gè)良好的開端。

2.輔導(dǎo)員

制定目標(biāo)后，管理者的工作變?yōu)橹笇?dǎo)、協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

管理者應(yīng)當(dāng)清楚，目標(biāo)普遍會(huì)略高過員工的實(shí)力，在實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)

障礙和挫折在所難免。并且由于市場(chǎng)環(huán)境變化迅速，團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)方針、策

略也會(huì)隨之變動(dòng)，員工目標(biāo)需要隨著這些情況進(jìn)行調(diào)整。管理者應(yīng)與員工

共同面對(duì)這些狀況，前者發(fā)揮自身作用，利用自身影響力為員工提供幫助，

與員工保持及時(shí)、有效、具體、真誠(chéng)且有針對(duì)性的溝通，想方設(shè)法幫助員

工獲得工作所需的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，使目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。

管理者還應(yīng)牢記，這個(gè)管理過程的核心是溝通。溝通包括積極溝通和

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第2章設(shè)置目標(biāo)：立足全局，明確發(fā)展方向

消極溝通。一切優(yōu)質(zhì)的想法、建議與計(jì)劃，離開了與員工的溝通都會(huì)變成

管理者的空想。

溝通的目的是傳遞信息，積極溝通則能有效傳遞信息。管理者給予員

工及時(shí)的贊美和鼓勵(lì)或在員工表現(xiàn)不佳時(shí)予以真誠(chéng)的指點(diǎn)，在員工失意時(shí)

及時(shí)地鼓舞其內(nèi)心，都屬于正面溝通。

消極溝通的表現(xiàn)形式通常為責(zé)罵、恐嚇、打壓等。消極溝通使員工內(nèi)

心充滿恐懼、失落和抵觸，導(dǎo)致溝通背離原本目的。只有信息傳遞到團(tuán)隊(duì)

的每一位員工耳中，并且員工能正確地理解管理者的意圖時(shí)，溝通才是成

功的。

出色的管理者應(yīng)將輔導(dǎo)員工視為個(gè)人的職業(yè)修養(yǎng)，遵守職業(yè)道德，將

溝通貫穿整個(gè)管理過程，對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)始終負(fù)責(zé)。

3.記錄員

目標(biāo)實(shí)施到一定階段就需要管理者考核、評(píng)定。此時(shí)管理者的角色就

變?yōu)椤坝涗泦T”。這個(gè)管理階段有一個(gè)重要原則，叫“沒有意外”，即在考

核時(shí)，管理者與員工對(duì)考核的結(jié)果看法相一致。

但在實(shí)際考核中，管理者與員工常因考核結(jié)果而發(fā)生爭(zhēng)吵。為了避免

爭(zhēng)吵，許多管理者甚至開始回避考核與反饋。造成這種局面的主要原因是

考核數(shù)據(jù)缺乏說服力。沒有考核數(shù)據(jù)、考核數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確、實(shí)際記錄數(shù)據(jù)

和員工自己記錄的數(shù)據(jù)有出入，都會(huì)造成員工內(nèi)心存疑。

要避免此類情況，管理者必須認(rèn)真當(dāng)好“記錄員”，在不影響員工辦公

的前提下走出辦公室，切身觀察、記錄下員工表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，建立一套管理

文檔作為考核的依據(jù)，使績(jī)效考核準(zhǔn)確清晰，公平公正。

4.公證員

目標(biāo)管理體系中，對(duì)管理者和員工都很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是考核。它

是管理實(shí)施一段時(shí)間（通常是一年）的一個(gè)階段性總結(jié)。管理者要綜合員