北大光華管理學院李偉“合作總部〞的不“合作〞

——合資企業的管理模式和文化整合案例分析CONTENTS目錄

內容提要

問題分析

解決方法

結論內容提要內容提要-案例背景及問題

節點1中業集團地產中心〔央企〕為了拓展海昌市的一個商業綜合體工程，就開發兩個別墅工程與海昌市一家本地民營企業：信達濱江公司達成合資意向，成立了合資公司；合資公司推行董事會-工程公司制管理模式，架構如以下圖：董事會中業集團地產中心中業海昌公司信達集團信達濱江公司工程公司A工程公司B衍生的問題：工程公司之間單獨運作，相對獨立而不統一。具體表現在：1、工程公司管理標準不統一；2、資源整合不統一；3、沒有統一的目標本錢管理體系；4、未建設統一的材料價格和供給商信息庫人員構成人員構成內容提要-案例背景及問題節點2為了解決管控及權責問題，董事會決議在兩家工程公司之上成立合作總部，加強了管控力度，明確了崗位職責，理順了權責體系，工程整體面貌有了很大的改觀，新的組織架構如以下圖：董事會中業海昌公司信達濱江公司新的問題：1、合作總部文件簽呈流轉效率低下；2、合作總部與工程公司的定位不明確；3、合作總部與母公司關系不明確；4、管理習慣和企業文化的差異。合作總部研發部運營部財務部人事部本錢部工程部營銷部工程公司A工程公司B副總經理副總經理采購部本錢部研發部工程部前期部運營部管理部財務部副總經理總助財務總監研發總監營銷總監采購部本錢部工程部前期部管理部財務部研發部營銷部客服部內容提要-分析的目標通過組織架構圖可以看出，在成立合作總部之后，增加了垂直架構層級，外表上彌補了之前結構的管控權責體系所帶來的問題，但新的問題接踵而至，潛在的遺留問題也沒有得到根本解決，也就是說自從合資以來就存在的組織與文化融合問題。此案例的架構調整和文化融合是我們分析的目標文化融合架構調整問題分析問題分析-綜述及起因◆在未成立合作總部之前，1、工程公司管理標準不統一；2、資源整合不統一；3、沒有統一的目標本錢管理體系；4、未建設統一的材料價格和供給商信息庫。◆起因：兩家工程公司的管控未能由兩家工程公司總經理負起責任，重大決策還是由合資公司負責。而合資公司管理起具體的工程，多數情況是并不了解工程的真實情況的，管控有真空和斷檔局部。▲在成立合作總部之后，1、合作總部文件簽呈流轉效率低下；2、合作總部與工程公司的定位不明確；3、合作總部與母公司關系不明確；4、管理習慣和企業文化的差異。▲起因：成立合作總部之后，增添管理架構，上傳下達，權責明確，工程整體面貌有了改觀，但是這只解決了外表問題，實質性的管理模式和文化不統一的問題還是沒有得到解決，此舉治標不治本。解決方法解決方法-方案與論據【方案】針對案例分析出的主要問題，擬出解決方案：1、矩陣型管理模式不變的情況下，實現不越權越級管理；2、文件簽呈審核權利下放到工程公司內部；3、明確定位合作總部和上下級的職責，擔負統一資源整合、統一本錢及信息管理，就是俗話說的“統戰部〞，加強對工程公司的效勞、指導職能；4、出臺針對兩個工程公司不同情況的管理標準，但在大方向的原那么問題上，兩個公司管控必須統一。【論據】上述方案類似于閆總監的方案二；因為合作總部的成立和重要崗位領導的休假歸來，已經突顯了矩陣型管理模式的優勢，工程整體面貌有了很大的改觀。維持架構不變，通過梳理授權、強化機制、融合文化，對管控進行微調。解決方法-補充【其他意見】1、能不能直接把合作總部這個層級取消掉，設立專業評審委員會呢？2、能不能把工程公司取消掉呢？向上合并到合作總部呢？【反駁】針對1、董事會+工程公司+專業評審委員會這個模式又回到了內容提要的節點1上，沒有統一的管控標準，模式被打回原形；針對2、通過案例的情況來看，維穩是最重要的，而且兩個工程公司的文化本質上有區別，合并異類項，肯定適得其反。結論結論【結論】上訴解決方案符合案例本身實質，執行性強，并在不調整組織架構的情況下，優化了工作效率及層級關系，梳理及建設相應的管