?采購與供給中的合同與關(guān)系管理?

采購與供給文憑關(guān)系的類型

行為者關(guān)聯(lián)〔Actorbonds〕行為鏈接〔Activitylinks〕資源紐帶〔Resourceties〕關(guān)系的驅(qū)動要素

互動的質(zhì)量〔Qualityofinteraction〕信任〔Trust〕透明度〔Transparency〕承諾〔Commitment〕合作與協(xié)作〔Co?operationandcollaboration〕互惠〔Mutuality〕采購部門作為內(nèi)部供給商

采購部門的內(nèi)部客戶有:高級管理層內(nèi)部供給鏈上的相關(guān)職能，如財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)、制造、倉儲物流等職能。用戶職能的管理者其他部門內(nèi)為本部門進(jìn)行局部采購工作的人員內(nèi)部客戶常常不會與內(nèi)部效勞提供者簽訂一份法律“效勞合同〞盡管組織常常會以某些方式核算內(nèi)部提供者的效勞本錢，但是不會對其直接付費(fèi)。一般而言內(nèi)部客戶沒有選擇或變更供給商的自由。內(nèi)部客戶一般是內(nèi)部供給商所熟悉的。不同的職能之間可能會存在利益沖突和差異。然而，不像外部的買方?供給商關(guān)系，內(nèi)部客戶和提供者的目的和目標(biāo)大體上是〔或者應(yīng)該是〕共同的或一致的，都是為了公司的整體利益。利用跨職能團(tuán)隊(duì)可以不斷加強(qiáng)內(nèi)部客戶關(guān)系。內(nèi)部關(guān)系的特點(diǎn)

內(nèi)部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)者

內(nèi)部利益相關(guān)者〔Internalstakeholders〕是組織的成員，即在本組織內(nèi)工作的董事、經(jīng)理和雇員。相連的利益相關(guān)者〔Connectedstakeholders〕與組織有直接的法律、合同或商業(yè)關(guān)系。外部利益相關(guān)者〔Externalstakeholders〕或二級利益相關(guān)者〔Secondarystakeholders〕與組織沒有直接的合同或商業(yè)關(guān)系，但在組織的活動中有利益關(guān)系或受其影響。貫穿整個組織的商業(yè)過程

多職能或多專業(yè)團(tuán)隊(duì)多技能團(tuán)隊(duì)工程團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組虛擬團(tuán)隊(duì)采購中的跨職能團(tuán)隊(duì)

關(guān)系圖譜

供給合同的類型與期限。供給市場中〔或者買方的供給商根底中〕供給商的數(shù)量。所提供的產(chǎn)品或效勞。信息交流的數(shù)量和質(zhì)量。定價機(jī)制和交付進(jìn)度。高級管理層參與的程度。買方對供給商開發(fā)和支持的程度。影響買方與供給商之間關(guān)系密切程度的因素

對抗性的或競爭性的關(guān)系

這種關(guān)系的特點(diǎn)如下：

缺乏信任，因此很少共享信息著眼于一次性的或短期的交易利用優(yōu)勢和談判來獲取最有利的交易〔甚至為此損害對方利益以及長遠(yuǎn)關(guān)系〕嚴(yán)格強(qiáng)制按合同條款行事〔對于質(zhì)量或改進(jìn)事務(wù)不分擔(dān)責(zé)任〕缺乏合作，或者沒有認(rèn)識到相互的利益。雙方共同探求更高的效率和競爭力。客戶與供給商共同制定未來方案。他們擁有一致的共同目標(biāo)?？蛻襞c供給商之間達(dá)成共識，為了變得更有競爭力，應(yīng)該共同努力消除供給鏈中的浪費(fèi)。組織之間公開、透明。每一方均理解另一方的期望，并且努力到達(dá)或超過這些期望。這種關(guān)系是一種平等伙伴式的關(guān)系，而且買方不會采用一種“主人—仆人〞態(tài)度。雙方意識到，關(guān)系不會永遠(yuǎn)存在下去，所以共同制訂一致同意的退出戰(zhàn)略，以備關(guān)系走向結(jié)束。合作性或協(xié)作性關(guān)系

外包的優(yōu)點(diǎn)有助于組織機(jī)構(gòu)合理化和規(guī)?？s減可以把管理、人員、以及其他資源集中投放到組織的核心活動以及競爭力所在可以借助承包方的專業(yè)知識、技術(shù)、以及資源

獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)槌邪炭赡芊?wù)于眾多客戶

可以施行競爭性的績效激勵

外包的缺點(diǎn)

服務(wù)、合同授予以及管理等的成本可能升高難以確保服務(wù)的質(zhì)量和一致性以及企業(yè)社會責(zé)任，因?yàn)楸O(jiān)管困難且費(fèi)用大有可能失去企業(yè)自己在服務(wù)領(lǐng)域中的專長、知識、聯(lián)系、或者技術(shù)在績效和風(fēng)險方面可能失去控制（例如對于聲譽(yù)）多出服務(wù)提供商這一層拉長了與客戶或最終用戶之間的距離可能被不兼容或績效不佳的合作關(guān)系所綁定保密數(shù)據(jù)和知識產(chǎn)權(quán)有失控的風(fēng)險頂級管理層的承諾。所有相關(guān)專業(yè)和職能的參與。客戶與供給商一起協(xié)作?？蛻襞c供給商之間高度的信任水平、知識共享和公開透明。清晰的共同目標(biāo)。對長期關(guān)系的承諾。采用積極主動的方法來改善與開展伙伴關(guān)系。全面質(zhì)量管理理念。具有靈活性，這是提高信任與溝通的結(jié)果。高度的系統(tǒng)集成〔例如利用EDI〕?；锇槭焦┙o源搜尋的關(guān)鍵特點(diǎn)哪種關(guān)系類型最理想？

被采購物品的性質(zhì)和重要性。供給商的勝任力、能力、合作性和績效。地理距離。供給伙伴的相容性。組織和采購職能部門的目標(biāo)和優(yōu)先事項(xiàng)。供給市場狀況。法律和法規(guī)要求。對于一個給定的采購情形，最適合的關(guān)系類型可能取決于以下因素：伙伴關(guān)系的優(yōu)缺點(diǎn)

對于買方而言的優(yōu)點(diǎn)對于買方而言的缺點(diǎn)供應(yīng)和供應(yīng)價格的穩(wěn)定性提高不思進(jìn)取導(dǎo)致的成本/質(zhì)量風(fēng)險分擔(dān)風(fēng)險和投資根據(jù)需要更換供應(yīng)商的靈活度降低由于彼此的投入和互惠導(dǎo)致供應(yīng)商更加積極、反應(yīng)更迅速可能導(dǎo)致保密、知識產(chǎn)權(quán)方面的風(fēng)險縮小了供應(yīng)商基礎(chǔ)、協(xié)作降低成本，節(jié)省成本可能被不匹配或不夠靈活的供應(yīng)商綁定可以使用供應(yīng)商的技術(shù)和專業(yè)知識在歐盟的公共采購領(lǐng)域受到規(guī)章限制共同擬定計(jì)劃、分享信息，有利于產(chǎn)能規(guī)劃和提高效率在供應(yīng)市場發(fā)生改變、有新的機(jī)會出現(xiàn)時被當(dāng)前關(guān)系所綁定可以制定長期的改進(jìn)計(jì)劃關(guān)系管理成本更加注重關(guān)系管理，例如更易聯(lián)絡(luò)到客戶經(jīng)理相互依賴可能導(dǎo)致靈活性和控制權(quán)的喪失伙伴關(guān)系的優(yōu)缺點(diǎn)

對于供應(yīng)商而言的優(yōu)點(diǎn)對于供應(yīng)商而言的缺點(diǎn)業(yè)務(wù)穩(wěn)定、業(yè)務(wù)額高，有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的投資可能被不匹配或不夠靈活的客戶綁定與客戶合作有利于改善服務(wù)、學(xué)習(xí)以及研發(fā)收入/風(fēng)險的分擔(dān)可能不公平（取決于力量對比）共同擬定計(jì)劃、分享信息，有利于產(chǎn)能規(guī)劃和提高效率客戶濫用透明性的風(fēng)險（如利用成本的透明強(qiáng)迫降價）分擔(dān)風(fēng)險和投資關(guān)系管理的投資效率提高、合力降低成本、按時付款帶來的成本節(jié)約對客戶的依賴可能導(dǎo)致靈活性和控制權(quán)的喪失可以使用客戶的技術(shù)和專業(yè)知識在歐盟的公共采購領(lǐng)域受到規(guī)章限制更加注重關(guān)系管理，例如更易聯(lián)絡(luò)到采購經(jīng)理在供應(yīng)市場發(fā)生改變、有新的機(jī)會出現(xiàn)時被當(dāng)前關(guān)系所綁定關(guān)系生命周期

出生 成長 成熟衰退結(jié)束時間關(guān)系的強(qiáng)度：信任、活動的聯(lián)系，相互依賴性，互惠關(guān)系開展的階段發(fā)展階段業(yè)務(wù)量在增長，業(yè)務(wù)特點(diǎn)以一種積極的方式在變化：采購次數(shù)在不斷增多，或者簽訂了資本采購合同。人員聯(lián)系更加頻繁，熟悉程度加大，信任增加，信息共享和問題解決得到加強(qiáng)。關(guān)系前階段評估新的可能供應(yīng)商。最初會存在惰性，因?yàn)閷ΜF(xiàn)有供應(yīng)商較熟悉、尋找與評估新供應(yīng)商會引發(fā)成本、更換供應(yīng)商會面臨風(fēng)險、與新供應(yīng)商會有距離（不熟悉，不兼容等）所造成的風(fēng)險。探索階段聯(lián)絡(luò)、討論或協(xié)商考驗(yàn)彼此的方式：例如試訂單、一次性的服務(wù)采購（例如一個短期的咨詢服務(wù)）或者對一項(xiàng)資本采購確定規(guī)格。成熟或穩(wěn)定的階段交付變成定期的行為，或者組織已經(jīng)完成了幾筆大的資本采購：現(xiàn)在對對方建立了高度的信任，并且兌現(xiàn)了承諾，增加了互相依賴性。進(jìn)一步投資于適應(yīng)的、一體化的和更緊密的伙伴關(guān)系，從而建立成熟的、長期的交易模式?！敖灰仔通暸c“關(guān)系型〞供給鏈交易方法交易型關(guān)系型針對一次性的采購業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)尋找最低價格或最優(yōu)價值的供應(yīng)商。強(qiáng)調(diào)保持和發(fā)展能提供增值、競爭優(yōu)勢的供應(yīng)商：長時間內(nèi)重復(fù)交易、互相發(fā)展。時間范圍較短。時間范圍更加長期。正常交易型的，不帶個人感情色彩的交易。旨在獲得合作、信任和互相的承諾。聯(lián)絡(luò)與溝通不多（主要是與業(yè)務(wù)處理有關(guān)的）。聯(lián)絡(luò)和溝通頻繁（共享信息、促進(jìn)合作、加深關(guān)系、培養(yǎng)共同的能力）。主要關(guān)心有效的供應(yīng)商產(chǎn)出（合規(guī)性和符合性）。主要關(guān)心的是有效的合作流程（導(dǎo)致增值與競爭優(yōu)勢的結(jié)果）。供給風(fēng)險因素供給風(fēng)險供給商風(fēng)險環(huán)境供給風(fēng)險需求風(fēng)險風(fēng)險評估柵格

對組織的影響/后果發(fā)生的概率低高低AC高BD供給定位的目標(biāo)結(jié)果結(jié)果解釋更好地理解各品項(xiàng)在采購組合中的相對重要性該項(xiàng)工作迫使采購人員非常謹(jǐn)慎地思考他們要購買的每一件物品的一些重要問題，例如供應(yīng)風(fēng)險、對于組織而言相對的成本與價值是多少。供應(yīng)源搜尋和關(guān)系方法的決策規(guī)則，是制訂行動計(jì)劃的基礎(chǔ)以品項(xiàng)的性質(zhì)和重要性為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分，為確定最適合的供應(yīng)源搜尋方法和供應(yīng)關(guān)系提供了一個框架。更好地理解庫存要求，有助于提高庫存管理的效率與效果低成本的品項(xiàng)，其庫存持有成本相對便宜；如果它們是具有高供應(yīng)風(fēng)險的品項(xiàng)（即戰(zhàn)略性的品項(xiàng)），則表明要有一個謹(jǐn)慎的庫存持有政策（與大多數(shù)情況下的現(xiàn)代思維相反，但卻是分析結(jié)果所揭示的）。卡拉杰克〔Kraljic〕采購組合矩陣供給商偏好模型采購環(huán)境

采購研究

環(huán)境分析行業(yè)分析競爭者分析關(guān)鍵成功因素分析供給、需求和生產(chǎn)能力預(yù)測供給商分析供給市場分析

環(huán)境變量

變量例子對如下方面產(chǎn)生影響社會變革改變了客戶偏好大眾趨勢產(chǎn)品需求或設(shè)計(jì)分銷；產(chǎn)品需求和設(shè)計(jì)政治和法律變化新的法律新的實(shí)施優(yōu)先級產(chǎn)品成本投資、產(chǎn)品、需求經(jīng)濟(jì)變化利率實(shí)際個人收入水平匯率擴(kuò)張，債務(wù)成本需求國內(nèi)和海外需求和利潤競爭變化新技術(shù)的采用新的競爭者價格變化新產(chǎn)品成本狀況，產(chǎn)品質(zhì)量價格，市場份額，利潤率市場份額，分銷利潤率需求，廣告開支供應(yīng)商變化輸入的成本變化供應(yīng)變化供應(yīng)商數(shù)量的變化價格，需求，貢獻(xiàn)利潤生產(chǎn)流程，投資成本，可獲得性，風(fēng)險市場變化產(chǎn)品新用途產(chǎn)品陳舊新市場需求，生產(chǎn)能力利用價格，需求，生產(chǎn)能力利用分銷渠道，需求，生產(chǎn)能力利用STEEPLE框架社會文化因素〔S〕技術(shù)因素〔T〕經(jīng)濟(jì)因素〔E〕環(huán)境因素〔或生態(tài)因素〕〔E〕政治因素〔P〕法律因素〔L〕道德因素〔E〕經(jīng)濟(jì)因素

行業(yè)分析研究以下一些問題：該行業(yè)的根本經(jīng)濟(jì)特征是什么？行業(yè)集中度與競爭水平如何〔最大的五六家公司控制了總量的百分之多少〕？行業(yè)銷售與需求之間有什么顯著關(guān)系或相關(guān)性？經(jīng)濟(jì)指標(biāo)如何〔例如總國民產(chǎn)品或就業(yè)〕？經(jīng)濟(jì)因素和變化對供給鏈決策〔例如需求預(yù)測和管理、供給商開發(fā)投資、供給商財(cái)務(wù)穩(wěn)定性和其他供給風(fēng)險〕可能引發(fā)什么后果？SWOT分析波特的五力模型

買方勢力與供給商勢力

買方勢力:買方相對供給商而言數(shù)量很少或規(guī)模很大。他們的支出占供給商收入的比例很高。產(chǎn)品和效勞無差異性，或有替代產(chǎn)品。潛在的“反向整合〞。供給商勢力:供給商相對于買方而言數(shù)量有限、或者規(guī)模較大。很少有替代產(chǎn)品和/或供給商產(chǎn)品〔和/或效勞〕高度差異化。買家或行業(yè)的購置數(shù)量對于供給商不重要。供給商的產(chǎn)品是買方企業(yè)的重要組成局部。對買方而言轉(zhuǎn)換本錢很高。潛在的“正向整合〞。波特模型的局限性

它強(qiáng)調(diào)利潤率，而這并非所有組織的根本的或者唯一的目標(biāo)。它只是提供了時間上某一特定時點(diǎn)的競爭環(huán)境的靜態(tài)“快照〞。它只考慮了直接競爭環(huán)境中的五種勢力。。它的初衷是用于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元〔SBU〕級別，而非整個組織或供給鏈級別。它將制定戰(zhàn)略的“定位〞方法進(jìn)行了典型化處理。競爭方面的法規(guī)

控制價格和競爭實(shí)踐。給進(jìn)入市場的新生產(chǎn)者提出高的進(jìn)入障礙。標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量、測試和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)。提供資金資助、稅收刺激和補(bǔ)助金，鼓勵競爭與創(chuàng)新；等等。波特關(guān)于競爭優(yōu)勢的一般戰(zhàn)略

在競爭戰(zhàn)略上的兩種觀點(diǎn)

基于定位的戰(zhàn)略方法基于資源的戰(zhàn)略方法

門檻能力〔Thresholdcompetencies〕是支持某一特定戰(zhàn)略或使組織在某一指定市場上展開競爭必需的根本能力。核心能力〔Core competencies〕是指獨(dú)特的、創(chuàng)造價值的技能、能力和資源，它們在客戶眼中可以增加價值，是稀缺的和競爭者難于模仿的，是能夠靈活適應(yīng)未來需求的。競爭性資源與能力

波特的價值鏈

價值體系

“過程〞與“結(jié)果〞結(jié)果是一個組織或采購職能想要實(shí)現(xiàn)和/或?qū)嶋H上實(shí)現(xiàn)的事物。過程是追求想要結(jié)果所依賴的、或一個組織為確保優(yōu)秀實(shí)踐而遵從的手段或步驟。大野的“七個浪費(fèi)〞

生產(chǎn)過剩運(yùn)輸?shù)却苿舆^度加工庫存缺陷/糾正本錢管理重構(gòu)。集中采購或者分散采購。建立具有本錢和價格優(yōu)勢的供給關(guān)系。應(yīng)用ICT和自動技術(shù)。與關(guān)鍵供給鏈伙伴開展“精益〞供給和“精益〞生產(chǎn)。與供給鏈伙伴合作進(jìn)行本錢降低方案降低交易和管理本錢。管理現(xiàn)金流。對于某些采購，從低本錢國家或供給商那里進(jìn)行供給源搜尋。考慮將非核心活動外包。供給鏈改進(jìn)規(guī)格和需求管理。選擇并管理供給商、供給鏈質(zhì)量保證流程和持續(xù)改進(jìn)建議。風(fēng)險管理。提高質(zhì)量

選擇那些質(zhì)量管理體系〔如ISO9000〕通過了第三方批準(zhǔn)或認(rèn)證的供給商。評估供給商的質(zhì)量管理體系和“歷史記錄〞。準(zhǔn)備首選的或批準(zhǔn)的供給商名單。對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的質(zhì)量施加影響，途徑包括：與設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門協(xié)作；保持掌握最新的材料開展動態(tài)；在適宜的情況下推薦替代的材料；讓供給商早期參與產(chǎn)品開發(fā)過程。將設(shè)計(jì)要求轉(zhuǎn)化為清晰的、精確的材料與效勞規(guī)格。制定進(jìn)貨的質(zhì)量檢驗(yàn)和測試程序。管理與供給商的關(guān)系。持續(xù)監(jiān)控供給商的質(zhì)量績效〔例如使用供給商等級評定〕；向供給商提供反響意見；開展與可靠的、高質(zhì)量的供給商的密切關(guān)系。時間范圍

準(zhǔn)確地談判、解釋和驗(yàn)證供給商前置期。必要時縮短供給商前置期。縮短采購周期時間。與供給商合作，保證按時交付?？s短新產(chǎn)品開發(fā)〔概念到市場〕的周期時間。積極關(guān)系管理的收益

高質(zhì)量的、積極的和有承諾的供給商，有潛力在如下領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)做出重要奉獻(xiàn)。例如:新產(chǎn)品開發(fā)和過程創(chuàng)新。可用性和交付。質(zhì)量。資金價值。效勞、建議和信息。積極關(guān)系管理的收益

積極的供給商關(guān)系管理自身可以為組織帶來一系列的好處：更牢固的關(guān)系。全面的風(fēng)險管理。更大的關(guān)系投資回報。提高商業(yè)效率。通過在供給源搜尋和輸入上降低本錢，獲得更大的利潤率。增值的協(xié)同效應(yīng)〔2+2=5〕。提高公司社會責(zé)任和聲譽(yù)管理。競爭優(yōu)勢。供給商早期參與〔ESI〕的優(yōu)缺點(diǎn)

ESI的優(yōu)點(diǎn)ESI的缺點(diǎn)從概念到市場的開發(fā)前置期更短如果過程有沖突或無效，開發(fā)前置期會更長改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格，提高產(chǎn)品的可制造性對公司間溝通的投資很大提高質(zhì)量，降低開發(fā)成本可能由于在研發(fā)方面的共同投入，陷入與不兼容供應(yīng)商形成的關(guān)系之中獲取領(lǐng)先于競爭者的新技術(shù)有可能由于目標(biāo)和議程的不同而引發(fā)沖突共享問題解決的技術(shù)專長如果對供應(yīng)商或技術(shù)不熟悉，可能會有風(fēng)險交流知識和信息，建立信任和同盟：讓供應(yīng)商覺得是組織“團(tuán)隊(duì)”中的一分子有信息和知識產(chǎn)權(quán)泄露的風(fēng)險（特別是當(dāng)ESI供應(yīng)商成為或服務(wù)于競爭對手的時候）提高了對供應(yīng)商能力的認(rèn)識，具有未來發(fā)展和建立伙伴關(guān)系的潛力如果產(chǎn)品或服務(wù)是圍繞供應(yīng)商設(shè)計(jì)的，則存在依賴性的風(fēng)險一些重要的可持續(xù)性問題

開展逆向物流能力。監(jiān)督和改善供給商工人的就業(yè)條款與條件。監(jiān)督與改進(jìn)關(guān)于浪費(fèi)、排放、污染、環(huán)境影響〔例如森林退化〕等方面的標(biāo)準(zhǔn)。采購更環(huán)保的和道德地生產(chǎn)出來的材料。給小型的和多樣化的供給商提供成為分包商的時機(jī)。降低本錢。提高對客戶要求的響應(yīng)性?？梢岳没パa(bǔ)的資源與能力。提高產(chǎn)品與效勞質(zhì)量。改善供給鏈溝通。分享需求預(yù)測與方案信息使供給商能夠在有需要時按需求進(jìn)行生產(chǎn)。產(chǎn)品開發(fā)和交貨的前置期更短，這也意味著可以根據(jù)客戶需求的變化提供新的和改進(jìn)的產(chǎn)品。更好的溝通可以提高透明度。一體化的SCM方法的潛在優(yōu)勢

精益供給聲稱的一些優(yōu)點(diǎn)逐漸消除浪費(fèi)、降低本錢和提高質(zhì)量。使供給鏈中的合作關(guān)系更為緊密，為共同的競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用創(chuàng)造了時機(jī)。公司內(nèi)部的跨職能團(tuán)隊(duì)合作、參與和靈活性〔對組織學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)大有裨益〕。降低庫存〔也改善了現(xiàn)金流〕。縮短了循環(huán)和交付期，為客戶提供更好的效勞。過程流更有效，促進(jìn)更好的資源利用。缺陷更少。“精益〞與“敏捷〞精益〔Lean〕：沒有多余的肉或體積。敏捷〔Agile〕：移動迅速，靈巧。合同的性質(zhì)與作用

合同根本上是對以下各項(xiàng)的陳述：兩方或更多方確切同意實(shí)施或交換什么〔規(guī)格、價格、交付和付款日期等〕?？梢孕薷膮f(xié)定的條件和意外情況〔例如某些條款無法強(qiáng)制執(zhí)行的情形，或如果A方做x，那么B方可以做y的協(xié)定〕。如果一方未能按約定辦，另一方的權(quán)利〔“違約〞的“補(bǔ)救〞〕。在出現(xiàn)問題時如何分?jǐn)傌?zé)任〔如由誰賠償貨物損壞或喪失〕。如何解決糾紛〔例如通過仲裁解決〕。協(xié)議〔要約和承諾〕對價建立法律關(guān)系的意圖立約能力準(zhǔn)確的形式。具有法律約束力的協(xié)議中的要素

合同條款

明示條款〔由任一方或雙方明確地參加合同中的條款〕和默示條款〔根據(jù)有關(guān)法令、慣例或商業(yè)和其他因素，自動假定為合同組成局部的內(nèi)容〕。條件條款〔合同的關(guān)鍵條款，如果違背了，無過錯方有權(quán)利取消或者“拒不履行〞合同〕和保證條款〔合同的非關(guān)鍵條款，如果違背了，無辜方僅僅有權(quán)要求賠償，雙方仍然負(fù)有相互的合同義務(wù)〕。買方條款與供方條款

合同是固定價格合同還是包含了價格增加條款？如果供給商延遲交貨，買方是否有權(quán)終止協(xié)議？由誰來支付運(yùn)費(fèi)？由誰來承擔(dān)搬運(yùn)過程中發(fā)生意外損壞的風(fēng)險？商品的所有權(quán)在什么時候轉(zhuǎn)移給買方？如果供給商交付的商品不符合規(guī)格，或者沒有令人滿意的質(zhì)量，買方是否有權(quán)拒絕接收或要求賠償？或者對于這類違約行為，供給商是否在合同里規(guī)定了免除或限制責(zé)任的條款？一般合同結(jié)構(gòu)

協(xié)議定義一般性條款商業(yè)條款次要的商業(yè)條款標(biāo)準(zhǔn)條款

標(biāo)準(zhǔn)合同的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)減少制定合同的時間及成本（包括法律服務(wù)成本）。和協(xié)定的合同相比，對于勢力較大的采購方來說，標(biāo)準(zhǔn)合同條款可能不是那么有利。避免重復(fù)（不過在必要的時候可以根據(jù)具體情況稍加更改）可能沒有包含符合采購方利益要求的特別條款或要求。行業(yè)模版合同被廣泛接收，從而減少了談判時間及成本。如果有大的修改變動，仍需要法律顧問。從設(shè)計(jì)上對雙方都是公平的。需要花成本培訓(xùn)采購人員使用模版合同。默示條款

形成合同默示條款的可能原因如下：

合同的性質(zhì)商業(yè)有效性的需要〔根據(jù)雙方的意愿，使得合同可以執(zhí)行下去〕。成文法〔立法或者議會法案〕。行業(yè)的慣例。我們有理由認(rèn)為合同雙方都應(yīng)該已經(jīng)默認(rèn)了約定俗成的條款。部分默示條款12所有權(quán)13按描述來銷售14令人滿意的質(zhì)量和符合用途15按照樣品來銷售?英國貨物銷售法1979?所包含的默示條款部分默示條款13謹(jǐn)慎與技能14履行的時間15對價（Consideration）16責(zé)任的限制?貨物與效勞供給法案1982?包含的默示條款為什么要重申默示條款？

你可以只規(guī)定那些你改變了?貨物銷售法案1979?或其他法律規(guī)定的根本原那么的環(huán)節(jié)。你可以在合同中規(guī)定所有相關(guān)義務(wù)、權(quán)利和補(bǔ)救方法，即使它們已經(jīng)在?貨物銷售法案1979?或其他法律中做出規(guī)定。起草合同條款與條件有兩種根本方式。所有權(quán)/產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移

如果商品意外破損或毀壞了，那么風(fēng)險的歸屬〔或者說損失應(yīng)由誰來承擔(dān)〕主要看當(dāng)時是誰擁有這個商品。如果商品因疏忽或第三方的過錯被破損或毀壞了，那么所有者比“占有者〞擁有更高的要求賠償?shù)臋?quán)利。如果購置者沒能全額支付貨款或因破產(chǎn)而無力償付貨款：如果那個時候商品的所有權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移給了購置者，那么沒有收到貨款的銷售商可以起訴購置者要求其支付全額貨款。只有擁有商品所有權(quán)的人才有權(quán)出售該商品?！?貨物銷售法1979?第12局部〕。其他“特殊〞條款保密條款。知識產(chǎn)權(quán)條款。賠償條款。爭議解決條款

。Incoterms

EXW（工廠交貨）指定地點(diǎn)FOB（裝運(yùn)港船上交貨）指定裝運(yùn)港FCA（貨交承運(yùn)人）指定地點(diǎn)FAS（裝運(yùn)港船邊交貨）指定裝運(yùn)港CFR（成本加運(yùn)費(fèi)）指定目的港CIF（成本、保險費(fèi)加運(yùn)費(fèi)）指定目的港CPT（運(yùn)費(fèi)付至）指定目的地CIP（運(yùn)費(fèi)/保險費(fèi)付至）指定目的地DAT（目的地或目的港的集散站交貨）指定目的港/地DAP（目的地交貨）指定目的地DDP（完稅后交貨）指定目的地國際仲裁

仲裁判決的不可更改性和具有約束力的特性。國際上廣泛的接受度。仲裁法庭的中立與公平性。仲裁是國際爭端中最常用的爭端解決形式。ICC指出這么做的三個理由：合同的履行與不履行

合同終止或結(jié)束有許多方式。

履行〔Performance〕。協(xié)議〔Agreement〕。違約〔Breach〕。合同落空〔Frustration〕。條件條款與保證條款

條件條款〔Conditions〕是合同的關(guān)鍵條款，如果違反這些條款，那么無過錯方可以將其作為不履行協(xié)議根本要素對待。保證條款〔Warranties〕是合同中的非關(guān)鍵條款，違背這類條款不構(gòu)成實(shí)質(zhì)不履約。

合同落空——例子合同標(biāo)的物的消滅。合同所基于的事件沒有真正發(fā)生。無法完成個人履約行為。外部的影響導(dǎo)致合同無法進(jìn)一步執(zhí)行或者無法按照原約定執(zhí)行。不可抗力條款應(yīng)當(dāng)：

說明不可抗力包括哪些內(nèi)容。說明一旦出現(xiàn)不可抗力影響合同履行的情況，任何一方都有義務(wù)通知另一方。說明只要一方能夠證明確實(shí)是因?yàn)椴豢煽沽?dǎo)致其無法完全履行合同，就不被認(rèn)定為未履行其合同義務(wù)。如果不可抗力導(dǎo)致合同耽誤了30天以內(nèi)的時間，那么合同就暫停相應(yīng)的時間。如果不可抗力導(dǎo)致合同耽誤了30天以上的時間，在雙方同意的情況下，合同可以終止。對于合同違約的救濟(jì)

損害賠償金〔Damages〕。強(qiáng)制履行〔Specificperformance〕。禁令〔Injunction〕。按勞計(jì)酬，或按合理價格支付〔Quantummeruit〕。對買方的法定救濟(jì)

如果賣方?jīng)]有交付〔即，買方根本沒有收到貨物〕，買方可以獲得經(jīng)濟(jì)損失的損害賠償金〔該法案第51局部〕。在特定貨物采購合同中，貨物具有獨(dú)特的價值〔這樣，損害賠償金缺乏以補(bǔ)償〕，那么買方可以向法庭申請強(qiáng)制履行命令〔該法案第52局部〕。如果違反了保證條款〔即買方已經(jīng)接收了貨物，但貨物與合同規(guī)定不符〕，買方可以通過克扣價格或要求損害賠償金等方法來抵消這種違約〔該法案第52局部〕。如果貨物所有權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移給了買方，而賣方非法地保持占有，買方可以根據(jù)?民事侵權(quán)行為〔干擾貨物〕法案1977?起訴賣方不合法扣留貨物的“民事侵權(quán)行為〞。對未收到貨款的賣方的法定救濟(jì)

針對貨物的補(bǔ)救方法包括：賣方的扣押權(quán)〔?英國貨物銷售法1979?第41–43局部〕。中途停運(yùn)權(quán)〔?英國貨物銷售法1979?第45–46局部〕。重新出售的權(quán)力〔?英國貨物銷售法1979?第48局部〕。針對買方的補(bǔ)救方法包括：針對價格的訴訟〔?英國貨物銷售法1979?第49局部〕。針對不接收的損害賠償金的訴訟〔?英國貨物銷售法1979?第50局部〕。合同終止條款

期限條款。終止條款。中斷條款〔breakprovision〕。過渡條款〔transitionclause〕。合同條款的解釋。對要求的誤解。延遲交付或付款，或者質(zhì)量問題。一方希望更改或改變合同條款〔也許是因?yàn)樾枨蠡颦h(huán)境發(fā)生變化了〕，受到了另一方的拒絕。為什么會產(chǎn)生合同爭議？解決合同爭議的方法

談判〔Negotiation〕調(diào)?！睲ediation〕調(diào)解〔Conciliation〕裁決〔Adjudication〕仲裁〔Arbitration〕訴訟〔Litigation〕談判技巧

分配式（競爭性）技巧整合式（合作性）技巧提出夸大的最初立場或要求，以便為將來留出移動和妥協(xié)的余地坦率說出你自己的需要，并且試圖理解另一方的需要，把所有牌放在桌面上。將沖突觀點(diǎn)極端化，以便說服對手其立場不切實(shí)際。合作地產(chǎn)生備選方案，試圖找到具有真正相互利益或平衡利益的那些方案隱瞞那些有可能突出共同點(diǎn)或妥協(xié)領(lǐng)域的信息。聚焦共同點(diǎn)和相互利益領(lǐng)域，以保持一個積極和合作的氛圍。使用可用的一切工具，威逼、壓迫或操縱對方做出讓步。通過強(qiáng)調(diào)共同解決問題、提供附加信息或幫助跟進(jìn)等，支持另一方接受你的建議。即使他們供應(yīng)價格相對低，也不做任何讓步來回應(yīng)這種低價（除非被迫這么做）提出和邀請合理的反要約和妥協(xié)，從而保持和踐行靈活性。將人與問題相隔離。聚焦于協(xié)調(diào)各種利益。提出各種想法和選擇。堅(jiān)持協(xié)議要反映某些客觀上公平的標(biāo)準(zhǔn)。原那么性談判方法包括：仲裁的優(yōu)點(diǎn)

仲裁程序是私下進(jìn)行的，防止了負(fù)面的宣傳和敏感信息的公開。比起訴訟，仲裁過程不那么具有強(qiáng)烈的對抗性。它被視為一個單獨(dú)的過程〔防止了可能引發(fā)訴訟的上訴〕。比起訴訟，仲裁通常更快、代價更低。仲裁員的選擇，不僅要看專業(yè)知識，還要看法律專長。調(diào)解〔Conciliation〕。調(diào)停〔Mediation〕。替代性爭議解決方法〔ADR〕合同風(fēng)險

合同或商業(yè)關(guān)系“之中〞的風(fēng)險由合同或關(guān)系本身產(chǎn)生的因素?！皩τ讪暫贤蛏虡I(yè)關(guān)系的風(fēng)險對合同或關(guān)系造成影響的因素，這些因素會危害到合同履行的效果或效率。供給風(fēng)險合規(guī)風(fēng)險信譽(yù)風(fēng)險經(jīng)濟(jì)或財(cái)務(wù)風(fēng)險市場風(fēng)險環(huán)境風(fēng)險運(yùn)營風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險 風(fēng)險分類例如

內(nèi)部風(fēng)險

缺乏與合同和供給鏈關(guān)系相關(guān)的風(fēng)險評估與管理。所制定的要求規(guī)格、KPI、改進(jìn)協(xié)議或效勞水平協(xié)議不合理〔不清晰、太粗略或太詳細(xì)、沒有進(jìn)行價值分析、過度規(guī)定〕。供給商評估、資格預(yù)審和選拔等工作開展得比較隨意或不充分。過度依賴于單一的供給商。合同履行〔和/或合同管理〕的責(zé)任和角色不清晰，缺乏治理結(jié)構(gòu)。在有關(guān)合同履行的問題上，內(nèi)部利益相關(guān)者關(guān)系和溝通不善。供給商關(guān)系管理不善，導(dǎo)致與供給商有關(guān)的風(fēng)險、沖突風(fēng)險、信譽(yù)風(fēng)險以及可能由供給商對買方的不利感受帶來的供給風(fēng)險。缺乏有效的、集成的和平安的信息系統(tǒng)來監(jiān)督和管理供給商績效和合同。外部環(huán)境風(fēng)險

對明確的規(guī)格、談判、簽約和合同管理等造成障礙。供給中斷或延遲。市場價格上漲或者引發(fā)額外的本錢。貨物在產(chǎn)地或者在運(yùn)輸時造成損害或者變質(zhì)。造成支付困難。STEEPLE因素在以下諸方面，可能給供給商或買方合同履行帶來廣泛的風(fēng)險，例如：社會文化的〔Socio-cultural〕技術(shù)的〔Technological〕經(jīng)濟(jì)的〔Economic〕環(huán)境的〔Environmental〕 政治的〔Political〕 法律的〔Legal〕道德的〔Ethical〕 影響關(guān)系的STEEPLE因素

法律風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險

合規(guī)性管理不善。合同制訂得不合理以及簽約流程不完善?！皸l款之戰(zhàn)〞沒有得到很好控制。合同行政管理和變更控制不到位。缺乏足夠的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)。對于諸如人身傷害、經(jīng)濟(jì)損失、財(cái)產(chǎn)損害或供給商人員疏忽等問題的責(zé)任分配。合同履行過程中產(chǎn)生的健康與平安風(fēng)險。與供給商的商業(yè)或合同爭端引起的本錢和關(guān)系損失。履約風(fēng)險〔Performance?basedrisks〕潛在供給商的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率。已簽約供給商的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率。當(dāng)前合同和其他客戶所占用的供給商生產(chǎn)能力的百分比。突發(fā)需求的可能性〔生產(chǎn)能力不堪負(fù)荷〕。供給商交付前置期以及是否存在進(jìn)度“時差〞或彈性。影響供給鏈或個別供給商的供給風(fēng)險。規(guī)格、合同條款和買方預(yù)期的準(zhǔn)確性和清晰性。供給鏈質(zhì)量保證的脆弱性〔特別是當(dāng)公差很小的時候〕。進(jìn)度安排與預(yù)測的準(zhǔn)確性。合同雙方與利益相關(guān)者之間所共享的信息的質(zhì)量、可靠性和透明度。本錢管理；影響本錢的內(nèi)、外部因素；雙方議定的價格安排是怎么樣的。工程和合同管理〔用以監(jiān)督和管理所有上述要素〕的有效性。供給源搜尋道德風(fēng)險在供給源搜尋中促進(jìn)公平、公開、透明的競爭。利用供給源搜尋政策來促進(jìn)積極的社會與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。符合道德要求生產(chǎn)的輸入品的規(guī)格與采購。在供給鏈所有層次上，以促進(jìn)符合道德的貿(mào)易、環(huán)境責(zé)任和的勞動標(biāo)準(zhǔn)的方式，選擇、管理和開展供給商。承諾促進(jìn)供給鏈中工作條件的改善〔勞動標(biāo)準(zhǔn)。承諾支持供給商可持續(xù)的利潤獲取。堅(jiān)持有關(guān)機(jī)構(gòu)的道德框架和行為準(zhǔn)那么。承諾遵守關(guān)于消費(fèi)者、供給商和工人保護(hù)的所有相關(guān)法律、法規(guī)。關(guān)系風(fēng)險

獨(dú)家供給源搜尋〔Solesourcing〕安排和單供給源搜尋〔singlesourcing〕安排。外包安排。長期伙伴關(guān)系。供給商分級。不同種類的關(guān)系、供給源搜尋方法和供給鏈配置決策，具有不同的風(fēng)險。供給商轉(zhuǎn)換的本錢與風(fēng)險

供應(yīng)商轉(zhuǎn)換的風(fēng)險供應(yīng)商轉(zhuǎn)換的成本新供應(yīng)商可能表現(xiàn)不佳（如為了爭取合同而夸大其詞）識別新的供應(yīng)商并進(jìn)行資格審核流程不兼容發(fā)起與管理招標(biāo)程序或其他詢價及合同授予過程文化以及人際方面的不兼容老供應(yīng)商尚未交付的貨品如何處置；未結(jié)清款項(xiàng)如何處理；“分手費(fèi)”怎么算知識的損失為配合新供應(yīng)商而改變內(nèi)部系統(tǒng)和流程學(xué)習(xí)曲線：新供應(yīng)商需要一定時間才能達(dá)到巔峰績效，需要磨合需要培訓(xùn)和幫助新供應(yīng)商熟悉各種系統(tǒng)、程序、以及要求可能遭遇新的、原先不了解的供應(yīng)風(fēng)險合同的擬定和管理（在合作關(guān)系的早期階段可能需要密切的監(jiān)控和聯(lián)絡(luò)）知識產(chǎn)權(quán)和保密數(shù)據(jù)可能外流（在互信尚未建立之際）風(fēng)險減緩措施（如保險）以及糾正措施（如重新磨合）新老供應(yīng)商交接可能出現(xiàn)問題勢力/依賴性矩陣

信息風(fēng)險

硬件或軟件的偷竊。對機(jī)密的或商業(yè)敏感的數(shù)據(jù)的非授權(quán)訪問。工業(yè)間諜、數(shù)據(jù)欺詐、數(shù)據(jù)偷竊。數(shù)據(jù)毀損。硬件崩潰、損毀或陳舊。系統(tǒng)故障與相關(guān)的數(shù)據(jù)喪失。在處理市場、供給商、合同或工程管理數(shù)據(jù)過程中出現(xiàn)的錄入或抄寫錯誤。缺乏系統(tǒng)集成和兼容性。缺乏可控的數(shù)據(jù)管理。在法律和合同規(guī)定等方面的合規(guī)風(fēng)險。與供給鏈合作伙伴共享專利流程和設(shè)計(jì)所導(dǎo)致的組織知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險。由于與供給鏈伙伴共享組織的敏感商業(yè)數(shù)據(jù)，使組織遭受到的保密風(fēng)險。關(guān)鍵人員的流動和/或組織活動外包，以及在可能增值的知識和信息上造成損失。信息保證措施保證所有買方的和供給商的信息系統(tǒng)都經(jīng)受了強(qiáng)大的訪問控制。有效和平安使用信息系統(tǒng)的規(guī)定和規(guī)程。存儲數(shù)據(jù)的備份規(guī)程。系統(tǒng)維護(hù)、應(yīng)急方案和備份系統(tǒng)。數(shù)據(jù)庫管理。對合同變更、變化、版本和更新等的規(guī)程與控制。內(nèi)部控制、檢查和平衡，防止數(shù)據(jù)或資金的濫用與欺詐。知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)在合同執(zhí)行過程中交流的商業(yè)敏感數(shù)據(jù)的機(jī)密性。根據(jù)有關(guān)法律的要求對員工進(jìn)行培訓(xùn)。對最正確實(shí)踐、供給商關(guān)系沿革、從合同中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、以及其他增值的知識和信息等進(jìn)行歸檔。風(fēng)險管理周期

風(fēng)險登記簿〔riskregister〕

風(fēng)險類型和性質(zhì)的描述。風(fēng)險事件發(fā)生的概率。風(fēng)險事件發(fā)生所造成的影響、本錢或后果。識別出的可能的應(yīng)對措施。風(fēng)險責(zé)任人，即對風(fēng)險管理負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的指定個人或職位。定期更新每一風(fēng)險當(dāng)前的狀態(tài)信息。容忍〔或接受〕風(fēng)險〔Tolerate〕。轉(zhuǎn)移〔或者分散〕風(fēng)險〔Transfer〕。終結(jié)〔或者防止〕風(fēng)險〔Terminate〕。處理〔減輕、最小化或控制〕風(fēng)險〔Treat〕。風(fēng)險管理戰(zhàn)略〔四個T〕合同管理過程

合同一旦簽訂：不管哪一方，之后都還有跟進(jìn)的義務(wù)和行動。如果產(chǎn)生了風(fēng)險事件或意外，合同可能〔或者可能沒有〕制定下一步的行動。如果供給商表現(xiàn)出難于滿足合同要求的或商定的標(biāo)準(zhǔn)，那么可能不得不采取補(bǔ)救或糾正措施。如果履行沒能滿足商定的條款和標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)于繼續(xù)解決爭議、合同條款強(qiáng)制執(zhí)行或獲得補(bǔ)救，還存在許多項(xiàng)選擇擇方案。在合同生命周期內(nèi)，環(huán)境和要求可能會發(fā)生變化，因此不得不對合同條款重新協(xié)商、約定和修訂。合同制定合同溝通合同行政管理合同績效管理關(guān)系管理合同續(xù)訂或終止合同管理的關(guān)鍵要素

合同管理的治理

負(fù)責(zé)簽訂和管理商業(yè)合同的個人：

是在跨職能和跨組織崗位上開展工作；是在“保管工作〞崗位上開展工作；可能控制著非常大規(guī)模的組織資金；在供給源搜尋和合同管理過程中，有很多時機(jī)進(jìn)行金融欺詐或者為了個人利益濫用系統(tǒng)或信息；對組織在其與供給鏈伙伴交易中的形象、可信度和信譽(yù)負(fù)責(zé)。業(yè)務(wù)評審。指導(dǎo)委員會?？冃y量。多職能協(xié)作。新產(chǎn)品開發(fā)。合同管理的“聯(lián)絡(luò)點(diǎn)〞客戶經(jīng)理的角色

管理供給商與買方之間、供給商與買方的內(nèi)部客戶之間的方方面面的關(guān)系，充當(dāng)他們之間的聯(lián)絡(luò)人。管理工程和關(guān)系過程。充當(dāng)關(guān)系中所有內(nèi)、外部利益相關(guān)者的聯(lián)絡(luò)與信息點(diǎn)。充當(dāng)與高級管理層關(guān)系的支持者。保證根據(jù)議定條款和標(biāo)準(zhǔn)交付貨物與效勞。通過維護(hù)友好關(guān)系、建立信任并積極主動地管理緊張和沖突，對關(guān)系的開展進(jìn)行管理。鼓勵供給商堅(jiān)持議定的標(biāo)準(zhǔn)或KPI，并且尋求關(guān)系持續(xù)期間績效的持續(xù)改進(jìn)。從關(guān)系中監(jiān)測、檢查并吸取教訓(xùn)?！皥?zhí)行發(fā)起人〞〔Executivesponsors〕的角色

協(xié)調(diào)與關(guān)鍵供給商的內(nèi)、外部互動，承擔(dān)全面供給商績效和關(guān)系開展的責(zé)任。保證跨所有聯(lián)絡(luò)點(diǎn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)與供給商開發(fā)目標(biāo)之間的一致。積極推動買方組織內(nèi)部和供給商組織內(nèi)部的關(guān)系同盟概念。評審雙方共同啟動一些關(guān)鍵行動所取得的成果，這些行動應(yīng)當(dāng)給關(guān)系帶來增值并確保到達(dá)了預(yù)定的期望。化解關(guān)系障礙。提出未來關(guān)系開展的意見與建議。充當(dāng)所有合同商務(wù)和法律通信的唯一聯(lián)絡(luò)點(diǎn)。維護(hù)合同績效測量的規(guī)格〔例如SLA或KPI〕。監(jiān)督合同績效和報告綜合效勞水平。將買方的利益告訴供給商。監(jiān)督合同履行與管理。對于產(chǎn)生的任何問題，根據(jù)與供給商的協(xié)議，確定并采取糾正措施。在發(fā)生違反合同條款的情況下，與供給商協(xié)商補(bǔ)救方法。必要時，將合同爭議升級到更高的層級。對合同規(guī)格修訂與更新進(jìn)行維護(hù)。給其他職能的運(yùn)營經(jīng)理提出建議并提供支持。買方一邊合同經(jīng)理的主要職責(zé)監(jiān)督合同履行。發(fā)現(xiàn)并管理例外情況。將供給商的利益?zhèn)魉徒o買方。對客戶的需求變化做出響應(yīng)。對于產(chǎn)生的任何問題，根據(jù)與買方的協(xié)議，確定并采取糾正措施。在發(fā)生違反合同條款的情況下，與買方協(xié)商補(bǔ)救方法。必要時，將合同爭議升級到更高的層級。根據(jù)規(guī)格，履行并管理合同。供給商一邊合同經(jīng)理的主要職責(zé)

風(fēng)險評估與管理

合同經(jīng)理負(fù)有以下責(zé)任：識別并評估合同風(fēng)險。建立并維護(hù)與某一給定合同的風(fēng)險登記簿。監(jiān)測合同生命期內(nèi)合同履行和環(huán)境風(fēng)險因素。利用合同制定程序，盡可能地將脆弱性最小化。利用合同管理程序來控制風(fēng)險。合同行政管理

合同維護(hù)、文件管理和變更控制。訂購程序。支付程序。預(yù)算控制程序。資源管理和規(guī)劃。管理報告。文件管理和變更控制

應(yīng)用文件管理的原那么包括：明確與合同有關(guān)的所有文件；實(shí)施變更控制程序，并且確保未經(jīng)適當(dāng)?shù)膶徟坏米兏?；記錄所有文件的狀態(tài)；保證文件和文件版本的一致性。合同績效數(shù)據(jù)

與協(xié)定的績效水平、標(biāo)準(zhǔn)、本錢或進(jìn)度方案之間存在的當(dāng)前偏差。過程不一致〔例如質(zhì)量保證過程失敗〕或趨勢〔例如延遲交付升級〕。進(jìn)一步的信息，是為了從可利用的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論所需的信息。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)技術(shù)數(shù)據(jù)績效數(shù)據(jù)

與合同績效有關(guān)的數(shù)據(jù)

供給合同與供給商關(guān)系不一定是一對一對應(yīng)的。單個供給合同可能期限較短，并且一般都有固定的期限〔需要續(xù)訂〕。合同管理的焦點(diǎn)是保證雙方遵守合同議定條款。合同管理中關(guān)系管理的內(nèi)容同樣也是以合同履行為中心的。供給合同的條款在理想情況下應(yīng)是詳細(xì)的和清楚的。合同管理雖然很重要，但它根本上是一種操作性的活動，而供給商關(guān)系管理那么是一種戰(zhàn)術(shù)性的或戰(zhàn)略性的活動。供給商關(guān)系管理與合同管理

供給商評估

評估的目的。需要評估的供給商數(shù)量。所要使用的過程的范圍、嚴(yán)格程度、正式程度。該過程可以占用的時間。該過程所需的資源。供給商對該評估過程可能的看法和響應(yīng)。本錢效益分析：是否值得進(jìn)行這一過程？在供給商評估的方案階段，采購人員必須考慮如下問題：供給商評估的內(nèi)容：“10C〞

供給商履行合同的能力〔Competence〕。供給商滿足采購組織目前和未來需求的產(chǎn)能〔Capacity〕。供給商對關(guān)鍵價值要素和與采購組織保持長期關(guān)系的承諾〔Commitment〕；有現(xiàn)成的控制系統(tǒng)〔Controlsystems〕。現(xiàn)金資源〔Cashresources〕。在交付和改進(jìn)質(zhì)量與效勞水平的過程中的一致性〔Consistency〕。本錢〔Cost〕。供給商與采購組織的兼容性〔Compatibility〕。合規(guī)性〔Compliance〕。有效溝通〔Communicationefficiency〕。供給商為什么可能不歡送評估供應(yīng)商不愿意評估的原因買方可以采取的步驟某一特定供應(yīng)商可能發(fā)現(xiàn)買方的業(yè)務(wù)沒有吸引力。評估該業(yè)務(wù)對潛在供應(yīng)商的可能吸引力，可以借助于一些工具如供應(yīng)商偏好模型。供應(yīng)商可能之前與這家或其他買方有過糟糕的評估經(jīng)歷。強(qiáng)調(diào)評估過程公平、透明，以免供應(yīng)商是在單純地浪費(fèi)他們的時間。供應(yīng)商對該選擇過程不太確信，可能懷疑其他一些供應(yīng)商有“內(nèi)線”或者買方并是不認(rèn)真的。關(guān)于選擇過程是如何運(yùn)作的，給供應(yīng)商提供這方面的全面信息，并且告知供應(yīng)商各階段的進(jìn)展情況。所提議評估的時間安排可能不方便。保證供應(yīng)商具有足夠的時間來準(zhǔn)備評估，避免安排在明顯的供應(yīng)商業(yè)務(wù)高峰期。如果供應(yīng)商提出了不同的時間表，應(yīng)當(dāng)加以考慮。供應(yīng)商可能認(rèn)為評估過程昂貴、費(fèi)時（認(rèn)為它可能不會最終帶來可盈利的業(yè)務(wù)）。確保盡量簡化評估工作，與獲得所需的信息相一致。作為評估的一部分，可以考慮試驗(yàn)訂購。供應(yīng)商可能在評估中對保密信息的共享小心翼翼。準(zhǔn)備簽署保密協(xié)議。評估后提供反響

建設(shè)性的反響流程將會：向供給商提供有助于提升績效和競爭力、有利于未來業(yè)務(wù)開展的信息。給供給商一些收益，讓他們?yōu)樵u估過程的投入能有所回報。讓供給商對買方的評估和選擇過程留下一個正面的印象，讓他們對未來的供給源搜尋或者招投標(biāo)抱有信任和信心。有助于在買方和未來的潛在供給商之間維持良好的關(guān)系。有助于維持買方在供給市場中公平、積極、符合商業(yè)道德、供給源搜尋過程透明度高的聲譽(yù)。供給商獎勵

分期付款、績效付款、或者提前交貨提前結(jié)款〔收貨即付〕。設(shè)定具體的與認(rèn)可或獎賞掛鉤的關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕。分享收入、利潤或收益。許諾長期合作協(xié)議或者加大采購額。把訂貨量固定下來或保證最低訂貨量。許諾長期業(yè)務(wù)協(xié)議或增加業(yè)務(wù)量，或者給予“優(yōu)先供給商〞地位。創(chuàng)新的時機(jī)。對于產(chǎn)品或效勞可以實(shí)行逐年減少的封頂價。為產(chǎn)品開發(fā)提供支持。實(shí)施供給商獎勵方案。正面反響。供給商懲罰

對績效不佳的供給商威脅減小交易額。威脅將對方排除出批準(zhǔn)的或首選的供給商名單。將糟糕的供給商的等級評分公之于眾〔點(diǎn)名批評〕。在合同中寫明罰那么，規(guī)定如果因供給商未能按要求履行合同導(dǎo)致買方損失的，買方可以提出索賠。關(guān)系的評估

是否對這一關(guān)系進(jìn)行了適宜的管理。合同履行以及合同管理的質(zhì)量。運(yùn)營效率。和諧、信任、溝通和問題解決的質(zhì)量。公平地分擔(dān)合作風(fēng)險、本錢和收益。是如何有效地、積極地和建設(shè)性地解決問題和爭議的。在合同合規(guī)性要求之外，供給商展示出多大的增值意愿。進(jìn)一步開展關(guān)系和提供供給鏈增值或競爭優(yōu)勢的意愿與潛力。買方?供方滿意度模型

改變狀態(tài)的工具

買方的“沖突法”工具買方的“按撫法”工具在沒有提前通知的情況下，斷然斷絕采購答應(yīng)大的業(yè)務(wù)量或長期承諾拒絕支付帳單共享內(nèi)部信息，例如在進(jìn)度計(jì)劃方面的拒絕接受一批貨物表現(xiàn)出愿意改變行為使用或者威脅采取法律措施對于供應(yīng)商的要求，迅速積極地響應(yīng)，例如關(guān)于價格變化的討論賣方的“沖突法”工具賣方的“按撫法”工具拒絕按承諾發(fā)送貨物愿意對價格、交付等做出迅速調(diào)整不通知對方，單邊提高價格邀請買方討論差異之處堅(jiān)持不合理的合同期限、麻煩的升級條款等盡早通知對方未決的價格、前置期等方面的變化為什么要謀求關(guān)系的成長？

需要在新市場上獲得戰(zhàn)略立足點(diǎn)。目標(biāo)、文化、技術(shù)或品牌等可能的協(xié)同作用。降低供給商選擇和交易的本錢。信息系統(tǒng)的可能集成。需要任一方〔或者雙方〕投資于不能轉(zhuǎn)移到其他關(guān)系〔“資產(chǎn)特異性〞〕中的專門設(shè)備或系統(tǒng)。市場風(fēng)險，更具合作性的關(guān)系可以保障供給、質(zhì)量等。供給商分層

頂層采購商完成所有的制造。供給商分層

頂層采購商將大局部制造活動外包?；锇槭焦┙o源搜尋的實(shí)施

步驟1：哪些市場，哪些產(chǎn)品和效勞？步驟2：推銷想法步驟3：選擇你的伙伴步驟4：明確你想從伙伴關(guān)系中得到什么步驟5：使你的第一個伙伴關(guān)系發(fā)揮作用步驟6：完善與開展缺乏來自組織或采購職能中高級經(jīng)理對某特定供給商或?qū)δ程囟愋完P(guān)系的支持。雙方之間利益的沖突。買方邊或供給商采用對抗性方法。雙方間勢力不平衡。缺乏信任。人事變動。溝通故障。不滿意、沖突和缺乏信任。商業(yè)因素。限制關(guān)系開展的因素

終止過程：關(guān)鍵問題

時機(jī)。關(guān)系方面。法律上的考慮。接管的問題。管理終止過程的步驟

界定行為和符合性的規(guī)那么和標(biāo)準(zhǔn)。制訂違約或違反的補(bǔ)救措施或懲罰方法，并達(dá)成一致。建立投訴和爭議解決的正式程序。給雙方足夠的時間和信息，為有關(guān)投訴的討論做好準(zhǔn)備。對任何投訴提供調(diào)查和解釋〔回復(fù)的權(quán)利〕的時機(jī)。就發(fā)生爭議時減緩或防止沖突升級的方法達(dá)成一致，如“冷靜〞期、調(diào)停等。對關(guān)系方面給予關(guān)注，可能的話，實(shí)現(xiàn)維持建設(shè)性工作關(guān)系的長期目標(biāo)。提供準(zhǔn)確的、平衡的、建設(shè)性的反響。認(rèn)可目前雙方完成工作的價值。攻克問題，而不是人。為合同的續(xù)訂或更換制訂改進(jìn)目標(biāo)，這樣大門仍舊開著，而雙方的利益都得到了保護(hù)。再次對所有利益相關(guān)者強(qiáng)調(diào)使用自由市場競爭降低本錢并提高效勞質(zhì)量的優(yōu)點(diǎn)。必要時做好轉(zhuǎn)換供給商的準(zhǔn)備，有效地終止或暫停關(guān)系。已定義的標(biāo)準(zhǔn)績效〔例如KPI或者效勞水平協(xié)議〕；以前的績效，以發(fā)現(xiàn)趨勢是惡化還是改善；其他組織〔供給商、采購職能〕的績效或者標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿?？冃y量的比照物

制定KPI的過程

提高及改進(jìn)關(guān)于績效事宜的溝通狀況。鼓勵實(shí)現(xiàn)或改善特定績效水平。很多情況下，設(shè)定了清晰的目標(biāo)，鼓勵的作用就會更強(qiáng)。通過整合的或雙向的績效測量，推動買方和供給商的協(xié)作關(guān)系。可以進(jìn)行直接的年度績效比較，找出改善或惡化趨勢。關(guān)注關(guān)鍵結(jié)果〔即關(guān)鍵成功要素〕。明確地確定共同的目標(biāo)，促進(jìn)跨職能及跨組織的團(tuán)隊(duì)工作及關(guān)系。減少由于目標(biāo)混亂或期望值不明確可能導(dǎo)致的沖突。使用KPI作為績效指標(biāo)的一些好處

用于供給商績效的KPI

成功要素關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）示例價格基本采購價格（和/或與其他供應(yīng)商相比的價格）成本減少額度或百分比（和/或提議并執(zhí)行的成本降低倡議的數(shù)量）質(zhì)量和符合性拒絕率、故障率或廢品率（或者服務(wù)故障）客戶投訴數(shù)量堅(jiān)持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（例如ISO9000）和/或環(huán)境和道