目標管理目錄第一篇：目標管理概要第二篇：目標管理的程序第三篇：目標的設定與分解第四篇：目標管理的實施第五篇：目標的考核第一篇

目標管理概要目標的意義成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解。

——美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例

目標狀態成就狀態27%

沒有目標

社會最底層60%

目標模糊

社會中下層10%

有清晰但比較短期的目標

社會中上層3%

有清晰且長期的目標

頂尖成功人士今天的生活狀態不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結果！目標管理的定義和含義1.定義

2.三層含義使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和細化目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現代管理方法。〔1〕共同商定目標?！矃⑴c〕〔2〕目標分解。(目標體系)〔3〕自我控制。(授權管理和自我評價)要素內容團隊的目標示例目標1.目標是什么實現目標的中心思想、項目名稱提高銷量、打造品牌2.達到什么程度達到的質、量、狀態總銷量、投入資金、風險計劃3.怎么辦為了完成目標，應采取的措施、手段、方法完成全年的總體銷量4.什么時候完成目標期限、預定計劃表、日程表每月完成分解表5.是否達成了既定目標完成成果的評價實際銷售

萬目標管理五要素目標管理的威力:所以對個人而言，目標的威力就是：給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結果之前，就能“看〞到結果，從而產生持續的信心、熱情與動力對企業而言：目標管理能促進“向前進的管理〞目標管理能帶來“達成干勁、導向重點、集中精力〞的效果目標管理使“解決問題〞成為可能目標管理能培養能干的人目標管理能把人與人間之關系，以“連帶感〞連結人對目標的期望強度1、如果期望強度為0，那么它相應的表現特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當然他的結果是得不到！2、期望強度為20%-30%，表現特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變為事實。將這一類定義為瞎想想，其結果是過不了幾天就會忘記自己曾經這樣想過。3、期望強度為50%，表現為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天夢想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也不會轉為撫慰自己：曾經努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失敗！5、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達不到目標更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差異不是1%而是100%！6、期望強度為100%，其表現特征不惜一切代價，不達目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成目的的后果很嚴重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！目標管理的理論根底X理論大多數人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應依靠外部強制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬；管理方式：糖葫蘆加大棒。Y理論人都會發揮自己潛力，表現自己才能，實現自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實現同金錢一樣重要；人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標；管理方式：鼓勵員工自我管理。領導運用權力的程度下屬的自由度上司容許下屬在一定〔組織職權〕范圍內自主決定。上司制定決策，向下屬推銷〔向下屬說明決策方案的英明之處〕；上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策，下屬執行〔理解的執行，不理解的也要執行〕。

命令式指導式參與式授權式只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣。

——目標管理理論創始人：彼得·杜拉克目標管理的兩大特征強調“目標〞的管理方式自我挑戰的目標目標不能由他人強加于己自己往往是最能作出適宜方案的人為了達成目標，還得進行各種創新在達成目標的過程中，要經常進行自我評價，以利于提高自己的能力達成目標會獲得很大的滿足感“工作和人統一〞的管理方式統一的管理強調參與方案和自己管制基于Y理論的管理模式個人工作和整體目標的緊密連接目標連鎖的連接注意重點目標重視人的因素

行為科學和管理科學的結合；動機、行為、目標的結合。你如何看待員工，員工就會如何表現建立目標層次體系和目標網絡通過目標的層層分解和相互協調將責任、權力和利益也進行層層分解，來實現對人的管理目標管理的實質第二篇

目標管理的程序目標管理的三大階段三大階段三、成果評價的階段二、目標達成過

程的階段一、目標設定階段上級

下級目標管理共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務、上級予以支持共同控制檢查任務完成情況、進入下一個周期目標管理的過程:三個共同

目標管理程序設定目標審議組織架構和職責分工確定下級目標上下級就實現目標所需的條件和目標實現后的獎懲達成協議實現目標過程的管理總結與評估目標管理層次體系運用條件管理層次目標層次總裁銷售副總大區經理員工大目標〔整體目標〕部門目標個人目標技術市場行業人事資金方法小組目標第三篇

目標的設定與分解提問:請問您平時是如何制定工作目標的?目標的設定

十個步驟第一步：建立信息網第二步：確定關鍵目標領域第三步：進行能力分析第四步：提出根本假設第五步：編寫有效目標第六步：制訂方案第七步：分配資金第八步：協調第九步：確定權限第十步：制定目標的反響職責的認識現狀的深入探討達成基準的明確化目標的設定目標種類的熟知有挑戰意義的目標階段目標總目標細化目標戰術目標短期目標長期目標戰略目標每個目標分出重要程度目標的數量

每月提貨量目標的設定

輕、重、緩、急Specific:具體的Relevant:相關聯的Measurable:可測量Timebound:時間Achievable:可實現設定目標的SMART原理目標的設定——原那么確定目標是主客觀條件的統一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環境的有機結合。因此，按“充分、必要〞的原那么處理好目標和條件的關系，是正確確定目標、保證管理績效的根底。目標設定：依據公司戰略規劃商家的意見部門的目標同事的建議員工的意見職位、職責市場、行業競爭對手目標設定：期限設立工作目標的同時，應制定每個工程預期完成的期限，以利于進行間接的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。不管預期完成時間為多長，每個工作目標都應附有完成期限，否那么目標管理之精神很難實現。目標設立常用方法定量方法定性方法滑動平均法指數平滑法趨勢外推法

時間序列法

線性回歸法目標的設定：方法目標設定：程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管〔銷售副總〕基層主管〔大區經理、員工〕目標設定——形態1第一類形態目標草案目標定案總目標①④部門目標②⑤個人目標③⑥目標設定——形態2第二類形態目標草案目標定案總目標①⑥部門目標②⑤個人目標③④目標設定——形態3第三類形態目標草案目標定案總目標①②部門目標③④個人目標⑤⑥目標分解

根據公司下達的目標將目標分解至各部門并決定權重

所有部門均有詳細的目標，評估指標部門全面建立責任制度及績效評估指標

管理層進行目標分解目標一層一層地分解到各部門，使各部門清楚工作目標公司下達總目標根據公司開展策略制定相應配合目標和績效評估指標所有目標、指標匯總應到達公司的總目標目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現的根底。進行目標分解時要遵循以下要求：1、目標分解應按整分合原那么進行。也就是將總體目標分解為不同層次、不同部門的細化目標，各個細化目標的綜合表達總體目標，并保證總體目標的實現。2、細化目標要保持與總體目標方向一致，內容上下貫穿，保證總體目標的實現3、目標分解中，要注意到各細化目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協作條件、技術保障等。4、各細化目標之間在內容與時間上要協調、平衡，并同步的開展，不影響總體目標的實現。5、各細化目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求目標分解目標分解：目標展開目標分解繪制展開圖明確目標責任和授權目標協商對策展開目標分解：目標展開圖

目標展開圖是直觀形象的顯示并明確目標與目標責任的圖表。編制目標展開圖是目標展開的最后一個環節，適用圖表形式將目標和實現目標的對策等主要內容公布于眾，便于共同執行。時空交錯時間空間一個管理組織的目標，如能按時間關系和按空間關系同時展開，形成有機的、立體的目標系統，不僅使各級管理人員和每個人對目標的整體一目了然，也能明確各部門或個人的目標在目標系統中所出的地位，有利于調動人們的積極性、主動性和創造性。目標分解：建立目標系統目標體系圖總目標銷售副總目標大區經理目標普通員工目標與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低〔為間接目標

〕目標分解：對策展開對策展開，就是制定實現目標的具體對策措施。對策展開是在目標分解的根底上進行的。只有將目標展開，使各層次的目標都有實現的對策措施，并在實施中落實這些措施，才能保證目標的實現。目標分解：目標協商

有利于正確確實定目標。

有利于正確的理解目標。

有利于建立目標體系。

有利于目標實施中的協作。

有利于調動各級的積極性。目標分解：明確目標責任明確目標責任，是在目標分解、協商的根底上，根據每個部門和每個人的工作目標，明確其在實現總體目標中應該做什么、協調關系是什么以及要到達什么要求等，把目標責任落實下來。第四篇

目標管理的實施同樣實施目標管理的企業為什么會有如此大的差異？答案在于用什么方法推行目標管理，特別是如何處理推行前的這段關鍵時間A、相當成功B、徹底失敗？推行之前的工作目標管理的成敗，很大程度上取決于如何答復以下兩個問題，而且是在推行目標管理之前作出答復：是否真正了解目標管理的內容是否有在本公司內采用的愿望推行之前的工作在作出關鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過分析，對下述問題作出明確答復：是否真正充分認識到目標管理對公司的重要性目標管理對本公司是否適宜企業是否作好了準備，是否已具備了三個先訣條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結構和有效的管理信息系統現在是否是最正確的推行時間為什么要采用目標管理，它對組織有什么好處推行之前的工作目標管理開始時的本卷須知：施行目標管理所需要的各種書面工作和遞呈報告就應該力求高效精簡，以符合良好的控制原那么。與其冒冒失失地開始執行一項方案，不如穩扎穩打地著手推行更為適宜。第一批目標應該選擇簡單些好，因為太復雜的目標容易使人混淆不清，衡量成果時發生困難。工作階段

在目標的指導下工作如何推行管理人員訓練準備階段目標管理系統和編寫有效目標如何實行有效的授權：授權的目的減少上級管理人員的負擔,提高企業的生產經營效果培訓下級管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權必須以明確的目標作為前提,實行授權是有利于目標管理的!如何實行有效的授權：授權的三項原那么根據目標進行授權的原那么權力、責任相對應的原那么責任絕對原那么〔不干預〕提問：你授權了嗎？您是如何向下屬授權的？目標推行過程的有效控管：管理控制過程工作繼續進行衡量績效建立控制標準方案、目標和任務將實際成果與標準比較找出原因糾正偏差無差異采用新方法修改標準目標推行過程的有效控管：控制原那么控制十要訣控制必須能高瞻遠矚，并且多做預測和估計控制必須能夠反映出行動的性質和根本要求控制要能作到對差異的發生迅速覺察出來，才能進行有效的預防和防止控制應把握關鍵點控制要以適當的標準為前提控制要有適度的彈性控制必須符合經濟的原那么控制要表現出組織的效能控制方法與技術要做到易于了解控制應能指出要改正的行動目標推行過程的有效控管：反響控制最終目標施控系統（上級）受控系統（下級）可控輸入信息輸入目標輸出結果環境的干擾轉化上下級進行協商任務計劃最終目標的反饋反饋：運行過程中的目標狀態目標的修正一、原那么上盡量防止修正或更改目標。除非工作不能運轉時方可修正，如以下原因：1、機遇外界形勢變化而修正目標；2、由于企業內部因素而修正目標；3、遭遇突發事件，目標達成受到阻礙是；二、年度目標修正時機：半年目標修正申請〔說明修正目標內容或數量及原因〕在部門例會中組織討論最高管理層核準上級主管簽署意見修改目標管理卡及相關文件1、建立目標管理制度的關鍵點告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推行這一制度是符合員工的最大利益的要讓組織的高層管理者對整個組織進行一次深刻的考察，目的是為了了解本組織的目標、人力情況、本組織的優點和弱點，以及本組織的可用資源的狀況等2、目標管理制度的八大成功要那么高層管理者積極參與、強力推動要有周詳的方案，并特別重視對各級主管的教育和訓練沉著確立目標管理制度的思想根底目標要盡量量化目標管理制度要與現行的信息系統及控制制度相結合對于良好的績效，應有所獎勵鼓勵公司上下級管理人員熱心參與討論定期安排檢查，并建立反響制度怎樣建立有效的目標管理制度舉例：目標管理制度方案階段目標分為總目標、部門目標、個人目標1、擬定總目標2、設定各部門目標及工作方案3、設定個人目標及工作方案4、制定目標體系圖、制定目標方案單5、執行目標追蹤單執行階段目標執行與追蹤考評階段1、目標執行成果自我考評2、目標管理推行成效與報告3、綜合績效評估與獎勵第五篇

目標成果的考核成果考評的含義指管理人員在目標實施過程結束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標工程標準進行比較，從而對目標的實現情況和團隊成員的工作狀況進行衡量，并總結目標管理活動的經驗教訓，然后以此為依據對團隊成員進行適當的獎勵和懲罰，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標管理循環。提問：績效考核的最終目的是什么？成果考評的原那么目標性原那么客觀性原那么鼓勵性原那么自我考評與上級考評相結合的原那么成果考評的六項要素考評人員考評時間考評內容考評方法考評重點考評目的1、建立有效的成果考評指標體系

確保考評指標的系統化考評指標的標準化考評指標的具體化考評指標的制度化成果考評的起點2、建立適宜的成果考評組織仲裁與調節根據實際情況對各有關目標工程的完成情況作出考評提出和制訂成果考評的指標體系和方案3、做好標準化工作

考評程序實現標準化考評組織的標準化盡量使方法和手段標準化4、做好日常的記錄統計工作1、評價目標實現程度

對目標值的定量測算與定性評價目標值的調整與確立成果考評的主要內容評價目標值=原定目標值+新增目標值－新減目標值2、評價目標進展的情況目標完成率=實際完成/方案完成目標進度偏離程度=實際完成率/方案完成率目標進度均衡率=理想均衡率—目標進度偏離程度成果考評的主要內容3、目標難度的比較

目標的性質目標對象的客觀條件目標的外界因素4、評價實施手段的優劣

評價其在技術上的先進性經濟上的合理性內容上是否具有創造性成果考評的主要內容5、對工作態度的考評

工作熱情協作態度考核指標

考核指標應是明確、具體有挑戰性及有短期及長期目標的平衡考核內容

內容應聯系到客戶滿意程度及對公司的價值創造；通過與工作及權力范圍的聯系以增加員工的積極性考核方法

考核必須公平，應由最了解的業務經理負責，也須由高層領導定期參與。并實行360度考核。考核目標績效指標對公司來說是主要的管理工具，對員工來說是學習改進及提高積極性的工具考核應是鼓勵改進的手段，考核內容要與關鍵業績指標及方案聯系設計考評原那么考核角色人力資源部在考核方面應建議流程和內容及統籌工作人事部

審批考核流程、內容、指標及審查考核結果審批薪金、獎金、職位改動決定管理層成員銷售副總區域經理普通員工

協助管理層進行考核工作建議考核流程及內容統籌考核工作

分解考核指標到個人對主管/員工進行考核建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現對員工表現作匯報總經理

建議關鍵業績指標及分解對表現作分析及報告追蹤關鍵業績指標，確保質量對管理人員進行考核，根據考核結果建議管理層的獎懲、升職和調職管理層考核指標的制定報總經理審批確定考核指標模擬測試溝通訪談初步確定指標分析計劃分析部門崗位職責實施考核反復修改了解崗位職責對各類工作的控制程度主要的相關部門對計劃