吉利汽車理：大道至簡李書福，現任吉利集團董事長。1963年出生于浙江省臺州市，有過多次創業經歷。他不是那種可以用商學院教科書定義的企業家，之所以成為如今中國企業界炙手可熱的風云人物，不僅因為其領導下的吉利汽車超常規地發展為中國最大的民營汽車企業，更因他時常語出驚人，對行業和管理提出有別于學院派、屬于自己的獨到理解〃汽車狂人”李書福被很多人稱作中國的〃草根企業家〃，說他是狂人，源自于他的堅定和執著；說他是草根，那是因為他一切從實際出發，關注細節，深具大道至簡的樸素精神。制度經濟學大師科斯說：“我嘗試著從工廠和辦公室，而不是從經濟學家們的著作里找尋企業存在的理由。”這句話用在李書福和吉利身上再恰當不過。辯證的領導力在李書福眼中，領導既是管理者，又是被管理者，矛盾在每個領導身上必須實現辯證地統一。他是群體的領路人，同時也應該是一個言傳身教的示范者，言行要經得起眾人品評。只有這樣，領導才不會超脫于集體之上，團隊中的個人能量才能形成集體合力。李書福說：〃只有把自己置身于員工的監督之下的領導才能讓員工心服口服，才能真正激發員工的工作熱情。”從這個意義上講，領導既是管理者，更是被管理者。要當好管理者和被管理者，就要求各級領導有水平規劃與調整系統平衡的能力，也要有容人的寬廣胸懷。一方面能保證所轄業務各方面協調良好、綜合運作順暢，另一方面注重培養人才，確保企業有持續的人才供給以充實各領導崗位。在吉利，提拔干部就需要考察：一、所管轄系統運行是否良好；二、是否重視對下屬人員的培養與選拔。站在系統的角度，李書福特別強調中層管理人員在企業中的重要作用。面對國外同行洋槍洋炮的挑戰，他說，人們走進吉利的大門后，擺在所有人面前的只有一條道路、一個方向，每個層級的領導者要領會上級的戰略意圖，及時向下級布置、指導、檢查與考核工作；在保證秩序和方向的基礎上，領導者需要充分發揮員工的積極性和創造性，保證整個管轄范圍內系統的正常良好地運作。此外，如何培養、選拔基層干部，如何發現、重用基層人才，是每一個領導者的責任。權變的至簡管理也許〃草根企業家”會更多地從實際出發來思考問題，探索解決之道。李書福在他的文章中寫道，現在繁雜的企業管理理論往往“把一個本來很簡單的問題復雜化，把一件本來很小的事情擴大化。結果造成了空對空管理，紙上談兵管理，一個人一套理論的管理。”那些紛紛擾擾的理論爭論，企圖找出管理的靈丹妙藥，是不切實際的。事實上，不存在一個所有企業都普遍適用的管理法則，以往他者的成功經驗也都不可重復，因為每個企業都有自身的特性，外部條件也都在不停地發生變化。基于這種認識，李書福提出兩點看法：簡化管理、權變管理。李書福認為，雖然企業情況千差萬別，但管理的〃根本思想”是一樣的，落到最根本的實處，就要求每一個人都把自己的工作做好。企業管理的確很系統、很復雜，但把很系統、很復雜的問題分拆開來就會變得相對簡單，只要大家都把自己相對簡單的工作做好。“企業不能沒有制度，也不能有太多的制度；不能沒有程序，也不能有太多的程序；不能沒有規矩，也不能有太多的規矩。”關鍵是就事論事地尋找最簡單的方法，用最快捷的速度，最有效地解決問題。一個電話能夠解決的問題，不要集中開會；一個工作餐能夠溝通的話題，不要集中開會；開小會能夠解決的問題，不要開大會；口頭能夠解決的事情，不要書面；今天能夠解決的問題，不要拖到明天；一分鐘能完成的工作，不要用二分鐘去完成。〃管理的目的就是讓你的工作做得更好。你把工作做得更好的目的就是為了自身更好地發展，以得到更多的回報，這兩者是完全統一的。”李書福認為，最好的管理就是如何用簡單有效的方法把自身發展與更多回報統一起來。李書福〃因地制宜”的權變思想可以從他對企業管理制度的理解中窺得一二。他認為，企業的組織結構和體制，基本可以決定一個企業的命運。不同的歷史時期，不同的企業特征，不同的發展階段，必須要有不同的企業組織結構和管理制度。世界上沒有唯一最好的體制，也沒有唯一最好的制度，更沒有唯一最好的企業組織結構。“三者之間是一種動態平衡的關系，需要不斷地調整與創新，在動態中完善，在創新中發展。”隨著吉利集團規模日益增大，李書福對逐漸顯現的〃大企業病”有很高的警惕。他針對企業內存在的官僚保守作風或冒進改革等意見提出，要實現企業戰略目標，“必須要有一套嚴密的制度、嚴格的考核體系才能實現，但所有的制度與考核都必須要因地制宜、滾動修正，絕對不能死搬硬套，或者所謂的‘一步到位’”。這正是他拒絕生搬硬套定律理論，強調必須〃因時因地因人而異〃地提出有針對性解決方案思想的生動體現。訂單式人才培養李書福用了一個樹和森林的比喻來說明他對企業培養人才機制的理解。〃企業一開始都缺人才，可以從外面請一些人才進來”，如果把從外面請進的人才說成是大樟樹，企業森林里全都是大樟樹就不是很生態。“大樟樹總有一天枯萎的，所以最終企業要形成自身的人才成長機制，而不能簡單的從外面請人進來”，“必須自己培養人才”。為配合企業發展戰略，吉利曾經從外部引進了一些高層管理和高級技術人員。以“做中國車”為旗號引進的這批高級技術人員確有巨大優勢，但普遍年齡偏大，企業無法長期在技術上依靠他們；而引進的管理人員雖然在相當大程度上幫助了這個家族式的民營企業逐步過渡到規范公司，但通過實際觀察，李書福發現從外界引進的人才存在一個很大問題，因為他們有著不同的理念，所以都比較執著于自己的工作方式，這樣企業不容易進行內部整合，難以形成人員的合力優勢。這個時候李書福對管理文化有了深刻的認識—管理文化無法引進，每個人也許都是好的，但缺乏統一管理文化的結果可能是零合力。于是他做出了一個結論，企業無論管理人才還是技術人才，都要在吉利系的學校中培養選拔。凝聚一股力量，提煉一種精神，完成一個使命是吉利的基本人才發展戰略。可以說，通過“訂單式”的職業教育從源頭上打造企業所需要的人才，有利于增強員工對吉利集團企業文化的認同，有利于實現這一基本人才戰略。相對穩定，動態平衡，優勝劣汰是吉利集團的基本人事管理制度，曾經引進的徐剛、柏楊和鄭韶輝等優秀管理人才在無法帶動企業繼續前行的時候，也不得不按規矩“下崗”。人事管理之中，如何留住優秀人才非常關鍵，它決定了企業未來發展的潛力。李書福認為留住人才必須從人性出發，充分考慮以下五個基本要素：一、 精神與情感的要素人是需要精神的，人是有感情的，任何人都無法回避精神與情感的力量。要營造一種人性化的空間，使大家能夠在這里找到快樂，抒發情感，產生激情。二、 薪金與物質的要素提供比同行高出一大截、具有明顯優勢的報酬。報酬可以分成兩部分：一是以工資、獎金為形式的直接獎勵；一是以生活待遇、物質補助為形式的間接獎勵。三、 事業與理想的要素人是有理想、有追求的，真正有理想、有追求的人是以事業成功為人生奮斗目標的。必須給這些人創造條件，提供平臺，讓有事業心的人真正體會到：好好奮斗必將事業有成。四、 制度要素人是有思想、有尊嚴的，人也喜歡與他人進行比較。必須要有一套公正、公平、公開、科學、實際的管理制度，讓所有人在這樣的制度框架內競賽。同時制定長遠的人才成長規劃，形成吉利自己的人才成長體系，把請進來補充、送出去交流和內部提拔重用緊密地結合起來。五、 法律要素企業與員工之間的關系是一種合作關系，這就意味著它也是一種法律關系，必須有法律約束。必須明確彼此之間的法律地位、責任、義務，既對企業負責，也對員工負責。以人為本的學習創新文化李書福總結吉利企業精神的核心是“人才和創新”。他說，“培育學習型企業是為了企業的生存與發展。”企業與人一樣，要生存首先要學習生存術，這是最基本的學習原動力。這種學習是為了保命和生存；在學會了保命與生存后，還要發展，這又需要學習，這種學習是為了繼續提高。李書福還把學習上升到道德和文化的高度。“謙虛使人進步，驕傲使人落后，敢于向別人學習就是謙虛的表現。任何企業、任何人，如果能夠堅持謙虛學習，那就有了進步和發展的原動力，也具備了分析是非、認識方向的基本要素。"李書福給吉利定義的學習主要包括管理和思維方式學習兩方面的內涵。對于管理方式學習方面，李書福認為，“企業在于管理，管理在于創新，創新在于學習。”企業的成功發展需要管理的創新，創新的管理才有生命力。這需要通過不斷的學習、反復的研究與實踐后所形成行之有效的管理方法，而且要隨著時間的推移和企業的變化，及時創新其管理思想與方法。在吉利汽車銷售管理剛起步時，一開始采用省級總經銷或大區總經銷，后來改成一級總經銷，銷售公司也拆分成浙江豪情公司和浙江吉利公司，之后又合二為一。形移勢異，管理也需要隨著外部形勢和內在的變化不斷地進行創新調整。管理的創新調整需要謙虛學習，深入調查，仔細研究。在學習的基礎上總結，在調查、研究的基礎上完善。既要學習國內外卜汽車企業的成功經驗，又要廣泛征求吉利汽車內部人員的一線意見，更要結合吉利汽車的特點、國情、企業狀況，研究、制訂相關政策。廣泛地調動企業內每一個員工的積極性，為管理創新提供可靠的依據，并為管理調整打下廣泛的基礎。在思維方式方面