第九章管理新思潮第九章管理新思潮第一節(jié)學習型組織第二節(jié)企業(yè)再造第三節(jié)Z理論第四節(jié)六西格瑪?shù)谖骞?jié)平衡計分卡第六節(jié)價值鏈管理

閱讀資料第一節(jié)學習型組織一、學習型組織理論的產(chǎn)生和開展二、學習型組織的含義及內(nèi)容三、學習型組織在我國的應用第一節(jié)學習型組織一、學習型組織理論的產(chǎn)生和開展學習型組織的管理理念是20世紀90年代以來在管理理論與實踐中開展起來的、一種全新的、被稱為新世紀管理新模式的理念。這一理論的最初設(shè)想來源于麻省理工學院佛睿思特教授在1965年寫的一篇論文《企業(yè)的新設(shè)計》。在這篇文章中，他運用系統(tǒng)動力學的根本原理，非常具體地設(shè)想了未來企業(yè)的一些根本特征，包括組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織信息化、組織更具開放性、組織不斷學習、不斷調(diào)整組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)關(guān)系等。第一節(jié)學習型組織在1990年美國麻省理工大學教授、著名管理學家彼得·圣吉出版了他的曠世之作——《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務》成為管理學界的經(jīng)典著作，標志著學習型組織理論的正式誕生。在該書中，圣吉在系統(tǒng)、細致地分析了學習型組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和運作的規(guī)律后認為：學習型組織是21世紀全球企業(yè)組織和管理方式的新趨勢。該書震驚了管理界，榮獲了1992年世界企業(yè)學會最高榮譽——“開拓者獎〞。美國《商業(yè)周刊》也把圣吉推崇為當代最杰出的新管理大師之一。彼得·圣吉被《財富》雜志稱為學習型組織的“理論和精神的領(lǐng)袖〞。在世紀交替之際，彼得·圣吉和他的伙伴又推出了從深層次探討持續(xù)性變革與學習型組織的力作《變革之舞》。他認為，企業(yè)組織和自然界的其他生命體一樣，都是通過促進生長過程和抑制生長過程的相互作用不斷開展起來的。《變革之舞》所描述的正是企業(yè)在開展過程中，促進因素和抑制因素怎樣你進我退，此消彼長，正如人們的翩翩舞步。第一節(jié)學習型組織就學習型組織的建設(shè)、開展而言，目前國際上運用最廣泛、影響最深遠的學習型組織是以彼得·圣吉為首的“美國組織學習學會(SOL)〞及其開展的“國際組織學習網(wǎng)絡組織〞。目前，美國排在前25位的企業(yè)中，已有20家按照學習型組織的模式改造自己；在世界排名前100位的企業(yè)中也有40家按照學習型組織模式進行了徹底改造；荷蘭成立了“組織學習研究中心〞；新加坡國防部開設(shè)了系統(tǒng)思考研習營，最近又提出要創(chuàng)立“學習型政府〞；1991年4月美國提出了“把美國變成人人學習之國〞、“把社會變成大課堂〞兩項教育開展戰(zhàn)略；江澤民同志提出要把中國建成“人人學習之邦〞；上海市政府提出要把上海市建成“學習型城市〞的目標。同時我國也已經(jīng)出現(xiàn)了聯(lián)想、施貴寶、寶鋼、伊利、實達、金星、信誼、聯(lián)華等一批努力創(chuàng)立學習型組織的單位。第一節(jié)學習型組織實踐說明，這種管理理念能使組織在現(xiàn)代創(chuàng)新、競爭和快速開展的經(jīng)濟社會中，有著更強的生命力。它使組織充滿活力和創(chuàng)新精神，使組織管理者高瞻遠矚，組織成員勤奮工作，精神健康愉快，使組織能夠在競爭的風浪中長期、穩(wěn)定、持續(xù)、高速地開展。這是許多管理者所追求和向往的組織管理模式。總之，學習型組織被認為是未來成功企業(yè)的模式，甚至有人認為學習型組織是管理的終結(jié)，是管理的最高境界，即“沒有管理的管理〞，也就是中國的“無為而無不為〞境界。第一節(jié)學習型組織二、學習型組織的含義及內(nèi)容“學習型組織〞自1990年由圣吉提出后，十幾年來，已經(jīng)成為這個時代的流行詞。然而隨著學習型組織的流行及對其研究的深入，其內(nèi)涵反而模糊起來，至今仍未有一個明確而取得共識的定義。彼得·圣吉認為，“在這種組織中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負以及不斷學習如何共同學習〞；加爾文認為，“學習型組織善于創(chuàng)造、獲取和傳遞知識，而且善于修正其行為以反映新的知識和觀念〞；貝內(nèi)特認為，學習型組織能將學習、適應及變革等能力轉(zhuǎn)化為組織文化，使其價值、政策、實踐、體制及結(jié)構(gòu)能有助于員工進行學習，這些學習成果用以改進工作流程、產(chǎn)品及效勞，也用以改變組織的結(jié)構(gòu)與功能，使其有效地管理與運作；瓦特金斯和馬席克認為，學習型組織是一種不斷學習與轉(zhuǎn)化的組織，學習在個人、團體、組織或者組織相互作用的共同體中產(chǎn)生。第一節(jié)學習型組織學習是持續(xù)性的并可以戰(zhàn)略地加以運用的過程，而且可以統(tǒng)一到工作中同時進行；學習不僅導致知識、信念、行動的變化，還增強了組織的革新能力和成長能力；馬森認為，學習型組織不僅僅是當今最流行的管理趨勢，它能夠為人們提供一種工作環(huán)境，人們能夠真誠地傾聽各種不同的觀點，交流、接受各種創(chuàng)造性的思想，并把這些思想、觀點用于工作的改進；學習型組織還是一種積極尋求自我開展、自我變革的組織，其開展、變革的根本條件是組織及組織成員所進行的持續(xù)、創(chuàng)造性的學習；馬恰德認為“系統(tǒng)地看，學習型組織是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織〞。通過以上專家學者給出的定義我們發(fā)現(xiàn)，雖然他們在描述學習型組織的定義時具有一定的差異性，但卻都涉及了3個共同的要素：組織學習、組織能力和組織目標。第一節(jié)學習型組織我們認為，學習型組織是一個有持續(xù)學習和創(chuàng)新能力、能不斷創(chuàng)造未來的組織。它就像具有生命力的有機體一樣，能在組織內(nèi)部建立起完善的自我學習的機制，將員工的學習和工作有機地結(jié)合起來，可以使個人、團隊和整個組織得到共同開展。作為一個獨立的系統(tǒng)，學習型組織包括5個方面的內(nèi)容：學習子系統(tǒng)、人力資源子系統(tǒng)、企業(yè)文化子系統(tǒng)、知識子系統(tǒng)和科技子系統(tǒng)。第一節(jié)學習型組織(一)學習子系統(tǒng)學習型組織的學習子系統(tǒng)包括學習的層次、學習的類型和組織學習的技能。1．學習的層次(1)個人學習。以個人為單位的學習，通過自修、培訓、電化教育和觀察等形式進行，帶來個人在技能、洞察力、知識、態(tài)度和價值觀方面的變化和提高。(2)群體學習。以群體為單位的學習，它以群體中的個人學習為標準，但學習的目的不是提高單個人的知識和技能，而是提高群體解決問題的知識、技能及競爭力。(3)組織學習。代表著企業(yè)層面上的學習，是組織中個人和群體學習有機整合的結(jié)果。第一節(jié)學習型組織2．學習的類型(1)適應性學習。適應性學習是指通過經(jīng)驗和反響來學習。(2)期望式學習。期望式學習是指通過預期未來，修正當前錯誤而學習的過程。3．組織學習的技能(1)系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是一種分析綜合系統(tǒng)內(nèi)外反響信息、非線性特征和時滯影響的整體動態(tài)思考方法。它要求人們轉(zhuǎn)變對研究對象的根本假定，即由簡單系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)閺碗s系統(tǒng)，從強調(diào)適應環(huán)境轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃觿?chuàng)造環(huán)境，從被動反映轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訁⑴c。(2)改善心智模式。心智模式是影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見，甚至圖像、印象。我們通常不易覺察自己的心智模式，通過學習，以開放的心靈容納別人的想法，就是一種心智模式修煉方法。第一節(jié)學習型組織(3)自我超越。自我超越是指個人以專注、真誠、主動及開放的心靈學習和成長。它要求終身學習的承諾，以便一個人在組織中無論做什么都到達專業(yè)精通的水平。(4)團隊學習。團隊學習是指在一個組織團隊中群體參與，集體進行學習的活動。團隊學習的修煉是從深度會談開始，即在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠比個人深入的見解。(5)建立共同愿景。建立共同愿景是指在一個組織中人們共有的可望且可及的奮斗目標和前景。“共同愿景〞鼓勵組織中真正地承諾而不是簡單地順從。第一節(jié)學習型組織(二)人力資源子系統(tǒng)學習型組織的人力資源子系統(tǒng)包括員工、管理人員、客戶和合作伙伴。每一個群體對組織都是有價值的，都應被授權(quán)和能夠?qū)W習。(1)員工。作為組織內(nèi)部的學習者，被組織授權(quán)去學習，以形成將來的競爭力和在風險下采取行動和解決問題。(2)管理人員。在學習中充當教練、導師的角色，并且有責任為周圍的人提供和創(chuàng)造學習的時機。第一節(jié)學習型組織(3)客戶。客戶是組織外部的學習者，是組織學習和研究的對象。通過參與識別需要、接受培訓而自覺地聯(lián)系到組織的學習中來。(4)合作伙伴。合作伙伴是組織的外部學習者。在戰(zhàn)略聯(lián)盟日益盛行的今天，組織必須不斷學習以跟上伙伴的步伐。一個典型的例子是GE公司幫助它的供給商用6SIGMA方法改善管理以提高效率，并降低自己的采購本錢。第一節(jié)學習型組織(三)企業(yè)文化子系統(tǒng)該子系統(tǒng)包括文化、愿景和戰(zhàn)略。(1)文化。文化是指一個組織的價值觀、實踐、儀式和習慣，即共有的價值體系。文化有助于標準行為和形成預期。在一個學習型組織里企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，是學習被認為是業(yè)務成功至關(guān)重要的因素，學習已經(jīng)變成一種習慣并被深入所有組織功能中。這種文化創(chuàng)造合作的關(guān)系通過鼓勵團隊活動、自我管理、授權(quán)和共享等方式學習，將改變封閉的官僚文化。第一節(jié)學習型組織(2)愿景。愿景是指一個企業(yè)的方向、希望和目標，它在企業(yè)內(nèi)外傳播企業(yè)的形象，在學習型組織里它描繪了企業(yè)未來的理想藍圖。(3)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是指為到達公司的愿景目標而采取的有關(guān)方法、步驟和策略。第一節(jié)學習型組織(四)知識子系統(tǒng)學習型組織的知識子系統(tǒng)是指組織對獲取和產(chǎn)生知識的管理，它包括知識的獲取、創(chuàng)造、存儲、轉(zhuǎn)化和利用。組織學習中知識的要素是持續(xù)和交互的，而不是孤立的，信息通過多種渠道被收集和傳播。組織需要投入資源去收集有關(guān)信息，并進行整理、儲存，傳播給組織成員，同時也要努力發(fā)現(xiàn)、解決問題，敢于創(chuàng)新環(huán)境。第一節(jié)學習型組織(五)科技子系統(tǒng)科技子系統(tǒng)是對信息、知識的交換和獲取起支持作用的、集成的技術(shù)網(wǎng)絡和信息工具。所有這些工具都是為了對學習、創(chuàng)造和使用知識提供幫助。它包括信息根底設(shè)施、電化教育設(shè)備和學習軟件。(1)信息根底設(shè)施。信息根底設(shè)施是指以計算機為根底的，在組織之間及全世界范圍內(nèi)收集、整理、保存以及轉(zhuǎn)發(fā)信息的技術(shù)平臺。(2)電化教育設(shè)備。電化教育設(shè)備包括視頻、音頻及多媒體設(shè)備等。(3)學習軟件。學習軟件是指運用數(shù)據(jù)庫及知識庫在組織中獲取、保存、發(fā)送信息，以幫助員工在最短的時間和最少的人力支持下到達行為最高水平的系統(tǒng)。學習主要軟件包括交互式培訓軟件、生產(chǎn)力運用軟件和專家反響系統(tǒng)等。第一節(jié)學習型組織三、學習型組織在我國的應用從全球范圍來看，學習型組織在中國開展最為迅猛。學習型組織理論于20世紀90年代中期前后傳入中國。復旦大學、中美施貴寶制藥、上海第二教育學院和寶鋼起步較早，它們都比較深入地對“學習型組織〞的理論進行了研究，并開展講授、試點活動。第一節(jié)學習型組織1999年5月3日，山東省充州礦業(yè)集團興隆莊煤礦舉行了創(chuàng)立學習型企業(yè)啟動大會，制定了具體的創(chuàng)立方案，在專家的指導下，有序地開展創(chuàng)立學習型組織活動；山東海信集團明確提出了創(chuàng)立一個由專家治理性經(jīng)營的學習型企業(yè)；由山東省職教辦和《現(xiàn)代企業(yè)教育》編輯部組織，在勝利油田、威海市、青島市等地先后舉行三次有關(guān)“學習型組織與五項修煉〞的報告會，接著山東化纖總公司、小鴨圣吉奧等八家大型企業(yè)開展了創(chuàng)立學習型企業(yè)的活動。1991年11月下旬，河南省在洛陽市舉辦由企業(yè)領(lǐng)導、高校教授和政府官員參加的面向全國的學習型企業(yè)研討會；與此同時，內(nèi)蒙伊利集團正在努力創(chuàng)立“學習型企業(yè)〞，決心要成為中國的“牛奶大王〞。第一節(jié)學習型組織隨著學習型組織理論研究熱潮在中國的興起，有不少企業(yè)開展了創(chuàng)立學習型組織的有益嘗試。青島海爾集團、聯(lián)想集團、施貴寶、寶鋼、伊利、實達、金星、信誼、聯(lián)華、內(nèi)蒙電力檢修公司等一些企業(yè)積極投身于創(chuàng)立學習型組織的活動。中美合資上海施貴寶制藥已把建立學習型組織作為企業(yè)管理改革的目標。寶鋼集團將學習型組織的有關(guān)管理方法運用于一號高爐大修的工程管理中，取得了良好的效果。我國聯(lián)想集團從創(chuàng)立之初就十分注重組織學習，通過從合作中學習、向他人學習、從自己過去的經(jīng)驗中學習等途徑，以及在組織內(nèi)部形成行之有效的組織學習機制，如教育培訓、議事制度、委員會與工作小組等，極大地提升了企業(yè)的競爭能力。第一節(jié)學習型組織上海民德學習型企業(yè)創(chuàng)立活動問卷調(diào)查顯示：企業(yè)家每天平均讀書和上網(wǎng)的時間在增長，并且在讀書過程中，已重視知識的共享，重視建立學習團隊。所調(diào)查的企業(yè)高層領(lǐng)導對學習型組織理論及相關(guān)著作已經(jīng)比較熟悉。總的來說，雖然國內(nèi)建立學習型組織的呼聲很高，但學習型組織理論的研究和推廣還停留在較小的范圍內(nèi)。同時，我國目前真正開始學習型組織演練的組織也并不多。我國組織有自身的歷史淵源和文化傳統(tǒng)，管理水平上也不可能與國外組織同日而語，在此背景與管理根底上，如何借鑒國外先進理論建立有中國特色的學習型組織還處于探索和試驗階段。第一節(jié)學習型組織第二節(jié)企業(yè)再造一、流程再造理論的產(chǎn)生背景二、企業(yè)再造理論的產(chǎn)生三、企業(yè)再造理論的定義及內(nèi)容四、流程再造理論的開展現(xiàn)狀第二節(jié)企業(yè)再造一、流程再造理論的產(chǎn)生背景(一)分工理論的產(chǎn)生、開展及主要內(nèi)容斯密于1776年出版了其代表作《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》(又譯為《國富論》)。書中所提出的勞動分工理論對管理理論及管理實踐的開展具有重大的指導意義。他認為：“勞動生產(chǎn)力上最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷能力，似乎都是分工的結(jié)果。〞因此他提出，為了提高勞動生產(chǎn)率必須提倡勞動分工，把制造產(chǎn)品的過程分解為一連串簡單的動作、一道道簡單的工序，讓每個工人只從事其中的一種或少數(shù)幾種工作。亞當·斯密分工理論的問世成為近代產(chǎn)業(yè)革命的起點，大大促進了英國及其他西方國家企業(yè)的成長和開展。此后，有許多管理專家和學者開展了這種專業(yè)分工的理論，并將其運用于企業(yè)具體的管理實踐中。具有代表性的人物包括泰勒、法約爾、亨利·福特和艾福利德·斯隆等。在產(chǎn)品供不應求的情況下，分工理論的開展及其實踐說明，它為提高勞動生產(chǎn)率、增強企業(yè)競爭能力和開展社會生產(chǎn)力發(fā)揮了巨大作用。但是，隨著時代的變遷和人們思想認識的變化，分工理論及根據(jù)這一理論所產(chǎn)生的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理體制與業(yè)務流程，日益顯現(xiàn)出不利于企業(yè)生存與開展的弊端。企業(yè)再造理論通過“背叛〞分工理論，應時而生。第二節(jié)企業(yè)再造(二)顧客、競爭、變化對企業(yè)再造的影響20世紀初，科學技術(shù)和生產(chǎn)力雖然有了相當程度的開展，但是，相對于社會的大量需求來說，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)與管理方法落后，勞動生產(chǎn)率低下。由于產(chǎn)品的供給缺乏，社會上存在著大量未得到滿足的需求，整個市場呈現(xiàn)出賣方市場的典型特征。企業(yè)只要注重內(nèi)部管理，通過大批量生產(chǎn)降低本錢，提高勞動生產(chǎn)率，生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品就能獲得迅速開展。此時，顧客的需求處于被忽略的境地，企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品不愁沒有銷路，企業(yè)管理的主要內(nèi)容是生產(chǎn)管理、工資管理和本錢管理，勞動分工理論及其具體操作方法取得了顯著成效。第二節(jié)企業(yè)再造到20世紀70年代，由于企業(yè)生產(chǎn)效率得到了極大提高，市場上充滿了大量商品，生產(chǎn)量的增長超過了需求量的增長，市場逐漸趨于飽和狀態(tài)。消費者不僅注重需求在“量〞上的滿足，而且開始注重需求在“質(zhì)〞上的滿足。市場逐步成為買方市場。進入80年代和90年代以后，消費者需求向多樣化、個性化開展，產(chǎn)品更新?lián)Q代更加迅速，企業(yè)之間的競爭更為劇烈，市場環(huán)境也更加難以把握。由此，使企業(yè)經(jīng)營思想發(fā)生了巨大變化，企業(yè)由生產(chǎn)型、經(jīng)營型向經(jīng)營效勞型轉(zhuǎn)變，以滿足顧客需求為導向求得自身生存開展的經(jīng)營理念成為企業(yè)一切經(jīng)營戰(zhàn)略的核心思想。企業(yè)再造理論主張：必須從根本上轉(zhuǎn)變思想觀念，對企業(yè)內(nèi)部原有的經(jīng)營管理方式和業(yè)務流程進行改造和重建，尋求以最直接、最便捷的方式滿足顧客需求。第二節(jié)企業(yè)再造(三)人的因素、官僚體制對企業(yè)再造的影響能否提高和充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，一直都是決定企業(yè)的管理思想、組織結(jié)構(gòu)、運作方式及業(yè)務流程的重要因素。過去的制度化管理思想和分工論都曾假設(shè)：員工幾乎沒有一技之長，希望從事簡單的工作；人們生來就懶惰、好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作、侵占企業(yè)的利益；一般人寧愿接受指揮，不愿承擔責任，缺乏進取心。當今企業(yè)員工的素質(zhì)大大提高，工作靈活性和主動性的能力遠高于以往，他們不再滿足于從事單調(diào)、簡單的重復性工作，對分享決策權(quán)的要求日益強烈。第二節(jié)企業(yè)再造事實上，企業(yè)再造理論就是經(jīng)過對人性的重新審視而產(chǎn)生的。根據(jù)再造理論，一方面，可對原有業(yè)務流程進行水平式壓縮，即將所有的責任和不同的步驟整合起來，全都交由員工個人或員工小組來承擔，從而明確職責，并提高員工工作的興趣；另一方面，也可對原有業(yè)務流程進行垂直式壓縮，即減少管理層次，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，讓員工享有更大的自主權(quán)。通過上述措施，可以較好地滿足員工自我實現(xiàn)的愿望，提高員工的成就感，促進員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，最終導致企業(yè)整體效率的提高。第二節(jié)企業(yè)再造企業(yè)組織的官僚制度化是目前企業(yè)組織的一個標志。現(xiàn)代企業(yè)根本上都是集權(quán)的金字塔型組織體系，以龐大的組織追求生產(chǎn)與經(jīng)營的規(guī)模效益，以層層節(jié)制的中層管理人員承上啟下，以嚴密的管理系統(tǒng)掌握員工的活動。它在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性方面優(yōu)于其他組織。官僚制度最嚴重的弊端是無視市場需求，專注于官僚集團的自我防御；同時，由于每個人都忙于處理程序性決定，回避作革新性決定的責任。根據(jù)再造理論，企業(yè)將以關(guān)鍵業(yè)務流程為核心，重新構(gòu)造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提倡企業(yè)內(nèi)靈活變通；合理分權(quán)與授權(quán)，使每位員工均享有一定程度的決策權(quán)；以顧客滿意度為唯一的考核標準；建立靈敏迅速的信息傳遞機制。第二節(jié)企業(yè)再造(四)信息技術(shù)的開展對企業(yè)再造的影響信息系統(tǒng)是組織的神經(jīng)系統(tǒng)。現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營越來越依賴于信息，信息的處理能力直接決定著組織的運行效率和本錢。信息技術(shù)的飛速開展，帶來了時空觀念的根本性變化，也為企業(yè)再造提供了前提條件。從一定意義上說，信息技術(shù)的開展是企業(yè)再造運動的最大誘因。因為它從根本上改變了組織收集信息、處理信息和利用信息的方式，從而導致了組織各方面的變革。第二節(jié)企業(yè)再造二、企業(yè)再造理論的產(chǎn)生企業(yè)再造(BusinessProeessReengineering)理論的研究是從20世紀90年代初開始的，具有創(chuàng)立地位的標志是，1993年，邁克爾·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·錢辟(JamesA.Champy)合著的《再造企業(yè)：經(jīng)營革命宣言》出奇地成為國際暢銷書。該書開展了再造理論，明確提出了再造理論概念，而且普及了這一思想。以后，他們又陸續(xù)出版了《再造革命》(1995)、《管理再造》(1995)、《超越再造》(1996)等著作，豐富和開展了企業(yè)再造理論。在全球刮起一股再造旋風。到1995年，有關(guān)公司再造工程的咨詢業(yè)務總額高達500億美元。再造熱讓哈默這位曾經(jīng)是MIT的計算機科學教授一舉成為新經(jīng)濟的天王巨星，迅速躋身為美國最具影響力的人。第二節(jié)企業(yè)再造企業(yè)再造理論也被譯為“公司再造〞、“再造工程〞，在西方國家被稱為是“從毛毛蟲變蝴蝶〞的革命，它是1993年開始在美國出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新的理論和方法。哈默博士和管理咨詢專家錢辟先生提出企業(yè)再造理論以后，在美國和其他一些工業(yè)興旺國家興起了一場轟轟烈烈的企業(yè)再造運動。在西方國家，企業(yè)再造運動被認為是繼全面質(zhì)量管理運動之后的第二次工商管理革命。這次管理革命的關(guān)鍵技術(shù)是重新整合被別離得支離破碎的業(yè)務流程。因此，企業(yè)再造運動被認為是對亞當·斯密分工理論的背叛，它對當今企業(yè)的影響可與分工理論對當時企業(yè)界的影響相提并論。第二節(jié)企業(yè)再造三、企業(yè)再造理論的定義及內(nèi)容(一)企業(yè)再造的定義哈默和錢辟把企業(yè)再造定義為：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務流程。其中，衡量績效的關(guān)鍵指標包括產(chǎn)品和效勞質(zhì)量、顧客滿意度、本錢、員工工作效率等。(1)企業(yè)再造需要從根本上重新思考業(yè)已形成的根本信念，即對長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的根本信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標準化生產(chǎn)和官僚體制等進行重新思考。這就需要打破原有的思維定勢，進行創(chuàng)造性思維。第二節(jié)企業(yè)再造(2)企業(yè)再造是一次徹底的變革。企業(yè)再造不是對組織進行淺薄的調(diào)整修補，而是進行脫胎換骨式的徹底改造。(3)企業(yè)通過再造工程可望取得顯著的進步。(4)企業(yè)再造從重新設(shè)計業(yè)務流程著手，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織。第二節(jié)企業(yè)再造(二)企業(yè)再造的根本內(nèi)容流程再造的根本內(nèi)涵就是以作業(yè)過程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡面向顧客、組織變通、員工授權(quán)及正確地運用信息技術(shù)，到達適應快速變動的環(huán)境的目的。該理論的核心是“過程〞觀點和“再造〞觀點。過程(Process)觀點，即集成從訂單到交貨或提供效勞的一連串作業(yè)活動，使其建立在“超職能〞根底上，跨越不同職能與部門分界線，以求管理和作業(yè)過程重建，且組成企業(yè)活動的要素是一件件業(yè)務，一項項作業(yè)，而非一個個部門。重新檢查每一項作業(yè)活動，識別不具價值增值的作業(yè)活動，將其剔除，并將所有具有價值增值的作業(yè)活動重新組合，優(yōu)化作業(yè)過程，縮短交貨周期。第二節(jié)企業(yè)再造再造(Reengineering)觀點，即打破舊有管理標準，再造新的管理程序，以回歸原點和從頭做起的新觀念和思考方式，獲取管理理論的重大突破和管理方式的革命性變化。“再造〞要求擺脫現(xiàn)行系統(tǒng)，從零開始，展開功能分析。將企業(yè)系統(tǒng)欲到達的理論功能，逐一列出，在經(jīng)過綜合評價和統(tǒng)籌考慮，選出最根本的、最關(guān)鍵的功能并將其優(yōu)化組織形成企業(yè)新的運行系統(tǒng)。第二節(jié)企業(yè)再造(三)企業(yè)再造的指導思想1．顧客至上從根本上來說，企業(yè)再造就是站在顧客的立場上來重建企業(yè)，滿足顧客的需求是企業(yè)再造的出發(fā)點。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為假設(shè)干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成，工作的重點往往會落在任務上，從而無視了最終的目標——滿足顧客的需要，而且員工想討好的多數(shù)是領(lǐng)導，而不是顧客。恢復了流程的整個面貌，帶來的直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，工作直接面對的就是顧客。這樣，顧客不再是抽象的上帝，而是實在的衣食父母。第二節(jié)企業(yè)再造2．人本管理早在梅奧的時代，就提出了社會人的假設(shè)，這就為以后的人本管理奠定了根底。到了20世紀70年代，權(quán)變理論提出了復雜人的假設(shè)，認為人除了是社會人，還會因為具體的環(huán)境的不同而不同，這是人本管理的一大開展。提出了企業(yè)再造將導致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化成為替代傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的新模式，改造后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念，這一客觀要求推發(fā)動工不斷學習，實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標。這種思想讓企業(yè)和員工共同開展，是人本管理的最正確實現(xiàn)方式。第二節(jié)企業(yè)再造3．徹底改造企業(yè)再造理論認為，企業(yè)再造活動絕不是一次改進運動，而是重大的突變式改革，也是對200多年前亞當斯密建立的勞動分工理論的徹底的打破。企業(yè)再造理論是盡量讓員工對整個流程負責，而不像以前那樣將工作分為一小塊一小塊的。因此，企業(yè)再造對固有的根本信念提出了挑戰(zhàn)，需要對這些原有的、固定的思維定勢進行根本性的手術(shù)，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維，從而促進根本信念的重大轉(zhuǎn)變。而且與日本企業(yè)的原有變革思路不同，以美國企業(yè)為主的企業(yè)再造決不是僅僅滿足于對組織的修修補補，而是努力開辟完成工作的嶄新途徑，就是要重建企業(yè)的業(yè)務流程，使企業(yè)產(chǎn)生脫胎換骨式的巨大變化。這樣的改造使企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉蔑@著的改進。第二節(jié)企業(yè)再造四、流程再造理論的開展現(xiàn)狀關(guān)于企業(yè)再造理論，國外的學者作了大量的研究，國內(nèi)的學者也發(fā)表了介紹性或論述性的文章。但從目前國內(nèi)的研究情況來看，能形成完整的理論體系的研究成果尚不多見。國內(nèi)尚無人對企業(yè)流程再造的展開步驟，引導各步驟間的聯(lián)系和過渡，確定各步驟需要的時間和到達的標準等進行系統(tǒng)有效的研究。國外的大局部企業(yè)都是在專家的指導下根據(jù)各自的具體情況組織實施企業(yè)流程再造的。第二節(jié)企業(yè)再造1994年底的一項調(diào)查顯示，在6

000多家歐美最具實力的大型企業(yè)中，70%以上的企業(yè)正在推行企業(yè)再造工程，余下的企業(yè)中有半數(shù)已將企業(yè)再造列入議事日程。企業(yè)再造工程的實施已為許多公司帶來了驚人的變化。IBM信貸公司通過企業(yè)再造，把為顧客提供融資效勞的生產(chǎn)周期減少了90%，(由原來的7天壓縮為4個小時)，把生產(chǎn)力提高了100倍；福特公司實施再造工程后，把負責賬款支付的人員由500人減少為125人，消耗在賬款支付上的營業(yè)費用減少了95%；柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施再造工程，結(jié)果把35mm毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品投入生產(chǎn)所需的開發(fā)時間縮減了50%，從原先的38周降為19周。第二節(jié)企業(yè)再造企業(yè)再造理論為企業(yè)的開展帶來了新的思路，它既可以適用于問題叢生的企業(yè)，給他們希望以改變狀況，也可以適用于那些想求得更大開展的企業(yè)。但是，企業(yè)再造也有很高的風險。哈默和錢辟在書中說：“50%到70%的從事再造的企業(yè)都沒有到達預期的效果，或者說是失敗了。〞他們的理論僅僅給出了流程再造的大致框架，并沒有形成一套有效的理論和方法的體系。因此，企業(yè)再造理論還需要進一步的開展和完善。第二節(jié)企業(yè)再造第三節(jié)Z理論一、Z理論的產(chǎn)生和開展二、Z理論的具體含義及內(nèi)容三、A型組織向Z型組織的轉(zhuǎn)化第三節(jié)Z理論一、Z理論的產(chǎn)生和開展美國麻省理工大學教授、行為科學家麥格雷戈于1957年提出X—Y理論。他認為，傳統(tǒng)的管理理論把人當做消極因素對待，對人的本性作了錯誤的假設(shè)。他把這種錯誤的假設(shè)稱為X理論。X理論對人性假設(shè)的主要內(nèi)容如下：(1)人生下來就厭惡工作，只要有可能就逃避工作。(2)人生下來就缺乏進取心，工作不愿負責任，寧愿被領(lǐng)導，沒有什么抱負。(3)人生下來就習慣于明哲保身，反對變革，把對自身平安的要求看得高于一切。(4)人缺乏理性，容易受外界和他人的影響作出一些不適宜的舉動。(5)人生來就以自我為中心，無視組織的需要，所以對多數(shù)人必須使用懲罰和脅迫的方法，去驅(qū)使他們工作，方可到達組織目標。以上的假設(shè)無視了人的自身特征和精神需要，只注重人的生理需要和平安需要的滿足，把金錢作為主要的鼓勵手段，把懲罰作為有效的管理方式。麥格雷戈對人的需要、行為和動機進行了重新研究，提出一種新的假設(shè)，即Y理論。第三節(jié)Z理論Y理論對人性假設(shè)的內(nèi)容如下：(1)人生來并不一定厭惡工作，要求工作是人的本能。(2)在適當?shù)臈l件下，人們能夠承擔責任，而且多數(shù)人愿意對工作負責，并有創(chuàng)造才能和主動精神。(3)個人追求與組織的需要并不矛盾，并非必然對組織的目標產(chǎn)生抵觸和消極態(tài)度。只要管理適當，人們能夠把個人目標與組織目標統(tǒng)一起來。(4)人對于自己所參與的工作，能夠?qū)嵭凶晕夜芾砗妥晕抑笓]。(5)在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人的潛力只利用了一局部。第三節(jié)Z理論用Y理論指導管理，要求管理者根據(jù)每個人的愛好和特長，安排具有吸引力的工作，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性；同時要重視人的主動特征，把責任最大限度地交給每個人，相信他們能自覺完成工作任務。外部控制、操縱、說服、獎罰不是促使人們努力工作的唯一方法，應該通過啟發(fā)與誘導，對每個工作人員予以信任，發(fā)揮每個人的主觀能動作用，從而實現(xiàn)組織管理目標。但是，經(jīng)過實踐人們發(fā)現(xiàn)：Y理論并非在任何條件下都比X理論優(yōu)越，管理思想和管理方式應根據(jù)人員素質(zhì)、工作特點、環(huán)境情況而定，不能一概而論。這樣就產(chǎn)生了超Y理論。第三節(jié)Z理論超Y理論是莫爾斯和洛希在1970年發(fā)表的論文《超Y理論》中提出的，其主要觀點如下：(1)人們是懷著許多不同的需要參加工作組織的，各自有不同的情況。有的人自由散漫，不愿參與決策、承擔責任，需要正規(guī)化的組織機構(gòu)和嚴格的規(guī)章制度加以約束；有的人責任心強，積極向上，那么需要更多的自治、責任和發(fā)揮創(chuàng)造性的時機去實現(xiàn)尊重和自我實現(xiàn)的需要。(2)組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應，對有些人(如懶惰、缺乏進取心者)適用X理論管理，而對另一些人(如富有責任心、工作主動者)那么適用Y理論管理。第三節(jié)Z理論(3)組織機構(gòu)和管理層次的劃分、職工培訓和工作分配、工作報酬和控制程度等，都要從工作性質(zhì)、工作目標、員工素質(zhì)等方面進行綜合考慮，不能千篇一律。(4)當一個目標到達后，應激起員工的勝任感，使他們?yōu)榈竭_新的、更高的目標而努力。但是，人們在認真分析和研究X—Y理論和超Y理論之后發(fā)現(xiàn)：不管X—Y理論，還是超Y理論，都存在一個缺乏之處，就是其理論研究的出發(fā)點，多半是從管理當局與員工對立為根本前提。于是，便產(chǎn)生了Z理論。第三節(jié)Z理論二、Z理論的具體含義及內(nèi)容Z理論的提出者是威廉·大內(nèi)——日裔美國管理學家、管理學教授，芝加哥大學企業(yè)管理博士學位。威廉·大內(nèi)于1973年開始研究日本企業(yè)管理，針對日美兩國的管理經(jīng)驗，1981年出版《Z理論》一書。同時，他在與美日企業(yè)界人士廣泛的交往中得到有益的啟發(fā)，在深入調(diào)查兩國的企業(yè)管理現(xiàn)狀的根底上，參照傳統(tǒng)的X理論和Y理論，以日本企業(yè)文化為參照系，寫下了《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。本書寫作的原意是“如何把對于日本企業(yè)管理的理解運用到美國環(huán)境的實踐中〞，試圖答復“日本的企業(yè)管理方法能否在美國獲得成功〞這個美國人十分關(guān)心的問題。第三節(jié)Z理論在該書中，威廉·大內(nèi)首先提出美國為什么要向日本學習的問題。他認為日本企業(yè)成功的秘訣是日本的企業(yè)組織和文化，這種企業(yè)文化的核心是重視人的因素。Z理論強調(diào)管理中的文化特性，美國企業(yè)應當研究日本的企業(yè)文化并從中學習，這種文化主要由信任、微妙性和親密性所組成，它們對于提高勞動生產(chǎn)率很重要。根據(jù)這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以鼓勵員工以真誠的態(tài)度對待企業(yè)、對待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地工作，可以使企業(yè)內(nèi)的部門作出犧牲以顧全企業(yè)整體的利益，關(guān)心企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高。大內(nèi)認為，人與人之間的關(guān)系既復雜又微妙，微妙性是指企業(yè)對員工的不同個性的了解，以便根據(jù)各自的個性和特長組成最正確伙伴或團隊，增強勞動率。有了微妙性，才能降低本錢，提高經(jīng)濟效益。第三節(jié)Z理論而親密性強調(diào)個人感情的作用，其會使信任和微妙性得到開展，人們相互關(guān)心，在員工之間建立一種親密和諧的伙伴關(guān)系，為企業(yè)的目標而共同努力。日本企業(yè)的成功，充分證明了親密的個人感情在工作中的地位及重要性。社會的親密性一旦瓦解，人們就會失去對企業(yè)組織、對社會的信任，就會產(chǎn)生惡性循環(huán)，最終導致勞動生產(chǎn)率水平的降低。大內(nèi)指出，日本企業(yè)內(nèi)的種種“會〞、“小組〞、“俱樂部〞對于增進親密性都是大有幫助的。因此，大內(nèi)在他的著作中生動地概括出日本企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系：“日本企業(yè)的根本管理方法是如此微妙、含蓄和內(nèi)在，以致局外人往往認為它是不存在的……它的實質(zhì)與西方企業(yè)的管理方法迥然不同。〞第三節(jié)Z理論大內(nèi)聲稱美國的企業(yè)要向日本的企業(yè)學習，這就需要對日本管理方式的那些復雜性和微妙性作更仔細的考查，對日本企業(yè)的根本性質(zhì)進行調(diào)查，并借此形成一個與西方企業(yè)作比較的指南。Z理論主張以坦白、開放、溝通作為根本原那么來實行“民主管理〞。而在當時的美國企業(yè)里，一般來說，科長、經(jīng)理等企業(yè)的管理者都一致認為，他們應該自己當擔起決策的責任。大多數(shù)機構(gòu)實行一種“局部關(guān)系〞，即雇主和雇員之間有一種默契，他們之間的關(guān)系僅涉及與完成特定任務直接有關(guān)的那些活動，另外的其他的關(guān)系就很少。而且工廠很多都是用對個人施行物質(zhì)刺激的方法，如計件制以及與增加工資有密切關(guān)系的工作鑒定制度。美國的企業(yè)中有時即使企業(yè)的效益不好，也有可能增加員工的工資。大內(nèi)把這種由領(lǐng)導者個人決策、員工處于被動服從地位的企業(yè)稱為A型組織，他認為，當時研究的大局部美國機構(gòu)都是A型組織。第三節(jié)Z理論大內(nèi)稱日本的管理方式為J型組織。日本企業(yè)最重要的特點是終身雇傭制，這是很多日本員工的奮斗目標。它不僅僅是一個單獨的政策，而且還把日本人多方面的生活和工作結(jié)合在一起。在日本的勞動大軍中大約有35%能在大企業(yè)和政府部門中享受終身雇傭制。在日本，當經(jīng)濟生活和社會生活融合成為一個整體時，個人之間的關(guān)系就變得密切。人與人之間的關(guān)系通過多種紐帶相互聯(lián)系，員工對企業(yè)的忠誠度非常高，它們大多數(shù)以企業(yè)為家，同事關(guān)系相處得非常融洽，當企業(yè)的效益不好時，就不用發(fā)放紅利。日本企業(yè)的組織也是極其復雜的，他們的評價與晉級方式與美國企業(yè)有很大的不同，員工在進入組織后，很長一段時間他們的待遇都是相同的，只有過了很久后才會顯示出差異。這種非常緩慢的過程促進了人們以非常坦率的態(tài)度對待合作、工作表現(xiàn)和評價。第三節(jié)Z理論日本企業(yè)對職工在業(yè)務方面的培養(yǎng)也是非常獨特的。這與美國的培養(yǎng)方式有很大的區(qū)別。員工在開始他們的正式的工作之前，會在多個崗位上熟悉業(yè)務，以便讓他對以后所作的事情，對公司的業(yè)務有整體的了解。例如，一個大學畢業(yè)生進入銀行工作，他開始時擔任見習管理的職務，然而他被派到一個分支機構(gòu)中去學習銀行業(yè)務，后又被調(diào)回總行學習商業(yè)銀行的大宗業(yè)務，又調(diào)到另一個分支機構(gòu)。這樣幾次之后，才可能回到他的工作崗位。這樣員工就會具有多方面的才能，可以稱得上工作上的專家了。日本的企業(yè)采取集體決策過程，每個有關(guān)人員都要參加。而且重要的不是決定本身，而是人們對決定負責和了解到什么程度。管理過程他們要運用統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經(jīng)驗和潛能進行細致而積極的啟發(fā)誘導。人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。第三節(jié)Z理論綜上所述，Z理論的根本思想如下：(1)企業(yè)對員工實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘苦共命運，并對職工實行定期考核和逐步提級晉升制度，使員工看到企業(yè)對自己的好處，因而積極關(guān)心企業(yè)的利益和企業(yè)的開展。(2)企業(yè)經(jīng)營者不但要讓員工完成生產(chǎn)任務，而且注意員工培訓，培養(yǎng)他們能適應各種工作環(huán)境的需要，成為多專多能的人才。第三節(jié)Z理論(3)管理過程既要運用統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等鮮明的控制手段，而且要注意對人的經(jīng)驗和潛在能力進行誘導。(4)企業(yè)決策采取集體研究和個人負責的方式，由員工提出建議，集思廣益，由領(lǐng)導者作出決策并承擔責任。(5)上下級關(guān)系融洽，管理者對職工要處處關(guān)心，讓職工多參與管理。第三節(jié)Z理論Z理論的主要觀點包括以下內(nèi)容：(1)終身雇傭制。企業(yè)長期雇傭職工，即使經(jīng)營不佳一般也不解雇工人，而采取其他方法度過難關(guān)，對職工的職業(yè)保證會使員工更加積極地關(guān)心企業(yè)利益。(2)緩慢的評價和晉升。對職工要經(jīng)過較長時間的考驗再作全面評價。(3)分散與集中決策。企業(yè)的重大決策，要先由生產(chǎn)或銷售第一線的職工提出建議，經(jīng)過中層管理人員把各種意見集中調(diào)整、統(tǒng)一后上報，最后再由上一級領(lǐng)導經(jīng)過調(diào)查研究后作出比較正確的決策，執(zhí)行決策時要分工負責。第三節(jié)Z理論(4)含蓄的控制，但檢測手段明確正規(guī)。基層管理者一方面要敏感地抓住問題實質(zhì)，就地解決，另一方面要在上報情況前，協(xié)同有關(guān)部門共同制定出解決問題的方案。(5)融洽管理人員與職工的關(guān)系。全面關(guān)心職工生活，把對生產(chǎn)任務和工作設(shè)計的要求同職工勞動生活質(zhì)量結(jié)合起來，讓職工在工作中得到滿足，心情舒暢。(6)讓職工得到多方面的鍛煉。不把職工局限在狹窄的范圍內(nèi)，既注意培養(yǎng)職工的專業(yè)知識能力，又注意使職工獲得多方面的工作經(jīng)驗，對生產(chǎn)技術(shù)和社會活動能力都要進行長期全面的考查。第三節(jié)Z理論三、A型組織向Z型組織的轉(zhuǎn)化企業(yè)的變革都是非常困難的，由A型組織變成Z型組織同樣也是困難的。考慮到這種轉(zhuǎn)化的困難，威廉·大內(nèi)給出了明確的13個步驟，認為這個變革過程一般應如此進行：(1)參與變革的人員學習領(lǐng)會Z理論原理，挖掘每個人正直的品質(zhì)，發(fā)揮每個人良好的作用。(2)分析企業(yè)原有的管理指導思想和經(jīng)營方針，關(guān)注企業(yè)宗旨。第三節(jié)Z理論(3)企業(yè)的領(lǐng)導者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家所期望的管理宗旨。(4)能夠創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和鼓勵措施，來貫徹宗旨。(5)培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關(guān)系技巧。第三節(jié)Z理論(6)檢查每個人對將要執(zhí)行的Z型管理思想是否完全理解。(7)把工會包含在方案之內(nèi)，取得工會的參與和支持。(8)確立穩(wěn)定的雇傭制度。(9)制定一種合理的長期考核和提升的制度。(10)經(jīng)常輪換工作，以培養(yǎng)人的多種才能，擴大雇員的職業(yè)開展道路。(11)認真做好基層一線雇員的發(fā)開工作，使變革在基層順利進行。(12)找出可以讓基層雇員參與的領(lǐng)域，實行參與管理。(13)建立員工個人和組織的全面整體關(guān)系。第三節(jié)Z理論上述這些步驟只是作為一種大致的指南和討論的中心，而不是作為管理開展的一種烹調(diào)書。在從A型到Z型的轉(zhuǎn)變過程中，這些步驟雖然有一些重復，但是存在著一種有順序的邏輯。當然，具體的企業(yè)應該根據(jù)自己的特點做一些適當?shù)恼{(diào)整，這個轉(zhuǎn)換過程只是一個大概的參考罷了。總的來說，Z理論也吸收了X理論和Y理論的一些思想。X理論和Y理論根本答復了員工管理的根本原那么問題，Z理論將東方國度中的人文感情揉進了管理理論。第三節(jié)Z理論我們可以將Z理論看做對X理論和Y理論的一種補充和完善，在員工管理中根據(jù)企業(yè)的實際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺之間的關(guān)系，因地制宜地實施最符合企業(yè)利益和員工利益的管理方法。大內(nèi)的Z理論也遭到了很多的批評：這種理論并非什么新穎之舉，而只是對早先未曾得到普遍認可的理論的擴展而已。尤其Z理論似乎反映了麥格雷戈對Y理論的假設(shè)，并提供了一套與之相吻合的行為方法；也許最要命的批評是，即Z理論未能提供有效的(權(quán)變)標準以幫助管理者決定何時使用，又何時放棄。一些不穩(wěn)定行業(yè)，如電子業(yè)，需要調(diào)整其員工以滿足市場需求，這使他們在調(diào)整終身雇傭的愿望方面遇到難題。第三節(jié)Z理論最后，美國雇員習慣于高增長產(chǎn)業(yè)中的快速晉升，可能會受挫于Z理論公司中慢得多的提升速率，甚至連日本雇員也開始對此體制失去耐心。而且，最核心的是，他強調(diào)，建立一種氏族式的管理團隊。“由于與組織粘合在一起的是一致的信仰，而不是等級制度的應用。它傾向于不加區(qū)別地排斥一切非一致性，抗拒一切形式的偏離。〞這樣，就使企業(yè)所需要的創(chuàng)新性建議和變革，極可能由于被認定偏離企業(yè)文化主流而遭到拒絕。這樣，以這種團隊為根底的企業(yè)，在面對環(huán)境變化時就無法及時做出反響。這種文化如果在缺少危機感的環(huán)境中那么會產(chǎn)生惰性。盡管存在著這些問題，大內(nèi)的Z理論模型還是刺激了許多管理者去檢查自己現(xiàn)行組織行為模型的實質(zhì)與可能存在的有效性，就此而言還是起到了重要的作用。第三節(jié)Z理論第四節(jié)六西格瑪一、六西格瑪管理的起源與開展二、六西格瑪?shù)母拍詈吞攸c三、六西格瑪管理在我國的運用第四節(jié)六西格瑪一、六西格瑪管理的起源與開展許多“世界級〞企業(yè)的成功經(jīng)驗證明全面質(zhì)量管理是一種使企業(yè)獲得核心競爭力的管理戰(zhàn)略，不僅提高了產(chǎn)品與效勞的質(zhì)量，而且在企業(yè)文化改造與重組的層面上，對企業(yè)產(chǎn)生深刻的影響，使企業(yè)獲得持久的競爭能力。但是，全面質(zhì)量管理易流于形式，而質(zhì)量管理需要一種更有號召力的質(zhì)量改進方式，正是在這種情況下，六西格瑪應運而生。20世紀80年代到90年代初期，摩托羅拉是眾多市場不斷被日本競爭對手吞食的西方公司之一。當時摩托羅拉的領(lǐng)導人成認其產(chǎn)品質(zhì)量低劣，管理己經(jīng)落后。摩托羅拉公司的一位工程師開始關(guān)注戴明的過程變異概念。他就是邁克爾·哈里(MikelHarry)，一位訓練有素的統(tǒng)計學家。他開始說服他的組織把研究變異作為改進績效的一種途徑。這些變異在統(tǒng)計學中是指偏離均值的標準差數(shù)量，標準差用希臘字母六西格瑪表示。當哈里最初的努力引起了摩托羅拉公司首席執(zhí)行官鮑勃·高爾文(BobGalvin)注意之后，這種西格瑪方式便成了摩托羅拉公司質(zhì)量工作的核心。第四節(jié)六西格瑪在高爾文的支持下，西格瑪方案成了摩托羅拉公司經(jīng)營企業(yè)的一種方法。摩托羅拉公司在它的每一項工作中都采用了六西格瑪目標，大致相當于在一個過程中，每百萬次時機只有3.4個缺陷，近乎完美。實施六西格瑪方法僅僅兩年，摩托羅拉就獲得了馬爾科姆·波多里奇(MaloclmBaldrige)國家質(zhì)量獎。從實施六西格瑪方法的1987年到1997年，銷售額增長5倍，利潤平均每年增長20%；帶來的節(jié)約額累計達140億美元；股票價格平均每年上漲21.3%。幾乎每到一處，高爾文都會談到摩托羅拉公司的每一項工作中推行持續(xù)改進的成功故事。第四節(jié)六西格瑪勞倫斯·博西迪(LawrneecBossidy)就是他的聽眾之一。1991年，博西迪開始接管陷入困境的聯(lián)信公司(Allidesigna)，他很快意識到六西格瑪正是可以扭轉(zhuǎn)乾坤的改變經(jīng)營業(yè)務的方法。20世紀90年代，該公司通過六西格瑪?shù)耐菩校N售額一直以兩位數(shù)增長，生產(chǎn)率和收入也大幅增加。之后，1995年夏，GE公司CEO杰克·韋爾奇(JackWelch)向博西迪請教成功的經(jīng)驗。韋爾奇自1980年掌管這個大型集團以來，一直以推行一系列大膽創(chuàng)新的改進方式而著稱。第四節(jié)六西格瑪和博西迪交談后，他迅速轉(zhuǎn)向思考如何才能成為一個六西格瑪組織，從而在他2001年退休后給后繼者留下一筆永久的財富。1996年初，GE開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首(另外兩個是全球化和效勞)。在通用電氣，六西格瑪演變?yōu)橐粋€管理系統(tǒng)，將人事、財務與其對推行和實施結(jié)果的衡量緊密地結(jié)合在一起。六西格瑪黑帶是個人提升的必經(jīng)之路，員工獎金的40%與推行六西格瑪掛鉤，倡導者(Champion)、黑帶大師(MasteBlaekBelt，MBB)、黑帶(BlackBelt，BB)、綠帶(GreenBelt，GB)等新名詞成為企業(yè)內(nèi)讓人羨慕的新職位。第四節(jié)六西格瑪在通用電氣公司應用六西格瑪取得了巨大成功后，六西格瑪為全世界所認識并接受，很多企業(yè)開始大力推行六西格瑪管理。那些實施了六西格瑪?shù)钠髽I(yè)中有許多都是業(yè)界巨鱷：福特、卡特彼勒、道氏化學、杜邦、ABB、3M、東芝、惠而浦、三星、LG、西門子、愛立信、洛克西德·馬丁、龐巴迪、花旗銀行、美國運通、英特爾、微軟等跨國公司。今天，六西格瑪?shù)膽眉航?jīng)從摩托羅拉、通用電氣走向了全世界。從西方走向了東方，走進了中國；從世界500強跨國公司走向了普通企業(yè)乃至中小企業(yè)；從電子、機械、化工、冶金等制造業(yè)走向了銀行、保險、航空、電子商務等效勞業(yè)。第四節(jié)六西格瑪六西格瑪并不是摩托羅拉公司憑空“創(chuàng)造〞出來的，其方法受到了戴明、朱蘭、克勞士比、費根堡姆等多位質(zhì)量大師的影響，在此根底上形成了一種可提供系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的流程和方法。它與TQM、Kaiezn、精益生產(chǎn)等管理方法之間既有區(qū)別又有聯(lián)系，與其他現(xiàn)代管理的模式和理念相兼容。可以說促成六西格瑪開展至今的要因主要有4個：質(zhì)量大師的質(zhì)量理念，如戴明十四要點、PDCA持續(xù)改進環(huán)、朱蘭的質(zhì)量改進三部曲；企業(yè)已有的六西格瑪成功實踐，如摩托羅拉、通用電器等企業(yè)實踐；其他業(yè)務改進與管理方法，如福特SD、工程管理等；歷史根底，如ISO9000族標準、TQM、零缺陷管理等。因此，六西格瑪是質(zhì)量管理開展的必然產(chǎn)物。第四節(jié)六西格瑪二、六西格瑪?shù)母拍詈吞攸c關(guān)于六西格瑪管理，目前沒有統(tǒng)一的定義。下面是一些管理專家關(guān)于六西格瑪?shù)亩x。管理專家RonaldSnee先生將六西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。〞六西格瑪管理專家TomPyzdek：“六西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。六西格瑪主要不是技術(shù)工程，而是管理工程。〞第四節(jié)六西格瑪下面是韋爾奇先生在接受采訪時談到的六西格瑪管理。“品質(zhì)的含意從字面上來看，乃是要提供一個超越頂級的事物，而不僅是比大多數(shù)的事物更好而已。〞20世紀80年代初，當通用電器面臨競爭者的威脅時，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本與我們抗衡，而他們的競爭力來自于他們的產(chǎn)品品質(zhì)。20世紀90年代中后期韋爾奇成為六西格瑪品質(zhì)熱衷的追求者。第四節(jié)六西格瑪1996年，在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會上，韋爾奇說：“在通用電器的進展過程中，我們有一項重大科技含量的品管任務，這項品管任務會在4年內(nèi)將我們的生產(chǎn)方式引至一個卓越的層次，使我們無論是在產(chǎn)品制造還是在效勞方面的缺陷或瑕疵都低于百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰(zhàn)，同時也是最具潛力和最有益處的一次出擊。〞“我們推翻了老舊的品管組織，因為他們已經(jīng)過時了。現(xiàn)代的品管屬于領(lǐng)導者，屬于經(jīng)理人員，也屬于員工——每一位公司成員的工作。〞“我們要改變我們的競爭能力，所依賴的是將自己的品質(zhì)提升至一個全新的境界。我們要使自己的品質(zhì)使消費者覺得極為特殊而有價值，并且對他們來說是相當重要的成功因素。如此一來，我們自然就會成為他們最有價值的唯一選擇。〞第四節(jié)六西格瑪我們可以把六西格瑪管理定義為：“獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和開展戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。〞六西格瑪管理是尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑，是使企業(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式，它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。第四節(jié)六西格瑪六西格瑪管理具有以下特點：(1)比以往更廣泛的業(yè)績改進視角，強調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破的時機，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。(2)強調(diào)對業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標和水平比照的平臺。第四節(jié)六西格瑪(3)提供了業(yè)績改進方法。針對不同的目的與應用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改進過程包括：六西格瑪產(chǎn)品/效勞過程改進DMAIC流程、六西格瑪設(shè)計DFSS流程等。(4)在實施上由“勇士Champion〞、“大黑帶MBB〞、“黑帶BB〞“綠帶GB〞等經(jīng)過培訓職責明確的人員作為組織保障。(5)通過確定和實施六西格瑪工程，完成過程改進工程。每一個工程的完成時間在3～6個月。(6)明確規(guī)定成功的標準及度量方法，以及對工程完成人員的獎勵。(7)組織文化的變革是其重要的組成局部。第四節(jié)六西格瑪三、六西格瑪管理在我國的運用海南航空集團(簡稱海航)近年來的高速開展引起美國通用(GE)公司的關(guān)注，GE公司希望進一步加強雙方的合作關(guān)系。GE認為海航的管理機制適合推行六西格瑪工程。為實現(xiàn)與世界大型成功企業(yè)的先進管理制度的對接，2001年海航與GE公司通過PIP(生產(chǎn)效率合作伙伴方案)方案，實施六西格瑪工程合作，共同分享六西格瑪管理成果。在集團決策層領(lǐng)導的大力倡導下，自2001年5月起，在集團范圍內(nèi)全力推進六西格瑪工程，主要思路為：分階段、分梯隊有序推進，“先試點，后推廣〞逐步建立、健全，為在新一輪國內(nèi)民航市場競爭中保持和擴大體制優(yōu)勢，夯實建設(shè)“百年企業(yè)〞目標的管理根底，豐富和發(fā)揚兼收并蓄的海航企業(yè)文化。集團決定以海航股份為試點逐步建立、健全公司六西格瑪管理體系和公司業(yè)務目標體系，實現(xiàn)六西格瑪工程標準、高效運作：第四節(jié)六西格瑪(1)在體系建設(shè)階段的根底上，逐步建立、健全集團的六西格瑪管理體系和各項配套制度，在集團范圍內(nèi)全面推廣六西格瑪工程。實現(xiàn)“工程—制度—文化〞升華。(2)啟動管理體制變革，六西格瑪人員以變革助理形式深入公司運營各領(lǐng)域，參與變革，以六西格瑪作為主要變革工具，以此提升運營品質(zhì)。第四節(jié)六西格瑪(3)六西格瑪辦公室職能與變革推廣職能全面對接，充分發(fā)揮六西格瑪黑帶在六西格瑪組織管理體系中的主導作用，以創(chuàng)造中華民族優(yōu)秀航空品牌為目標，以重大變革工程和流程優(yōu)化的開展到達提升集團管理品質(zhì)，變革文化和理念的目的，使集團管理變革繼續(xù)走向深入。推廣方式：將培訓與工程相結(jié)合，以培訓為載體，以工程管理體系為保障，結(jié)合執(zhí)行工程開展，提升企業(yè)核心競爭力，豐富企業(yè)文化內(nèi)涵。第四節(jié)六西格瑪海航推行六西格瑪期望實現(xiàn)的目標：(1)成為海航集團最重要的素質(zhì)培訓之一。(2)通過實施六西格瑪工程提升企業(yè)核心競爭力。(3)提高客戶滿意度，帶來可觀的財務收益。(4)建立企業(yè)一種共同語言，形成“無邊界〞的組織聯(lián)系，完善企業(yè)的管理制度。第四節(jié)六西格瑪海航集團總共完成了48名黑帶資源的儲藏，培訓并認證了200余名綠帶、1400余名黃帶。其中一局部成為了海航集團推廣六西格瑪?shù)闹鲗Яα浚硪痪植炕顫娫谏a(chǎn)管理崗位上，將六西格瑪思想運用于實際工程中，提升管理品質(zhì)，此類人員在接受六西格瑪后很快獲得了職位晉升。還有一局部六西格瑪人員參與了集團重大工程，為解決實際問題提供了管理咨詢。六西格瑪工程在海航推廣至今，較好地實現(xiàn)了實施六西格瑪工程的預定目標，為全面推動公司管理體制變革提供了變革工具和人才上的準備。第四節(jié)六西格瑪?shù)谖骞?jié)平衡計分卡一、平衡計分卡的根本原理二、平衡計分卡的作用三、國內(nèi)外應用平衡計分卡的情況四、平衡計分卡的開展趨勢第五節(jié)平衡計分卡一、平衡計分卡的根本原理平衡計分卡最早產(chǎn)生于美國，是美國哈佛商學院羅伯特·S·卡普蘭教授(RobertS.Kaplan)和復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)·P·諾頓(DavidP.Norton)于1992年創(chuàng)造的一種企業(yè)績效評價新方法。這種新的績效評價體系意味著對傳統(tǒng)的主要由財務職能開展而來的績效測評所作的根本假設(shè)的根本改變。它不像傳統(tǒng)的測評體系那樣把控制置于中心位置，而把戰(zhàn)略和遠景作為其核心。平衡計分卡(theBalancedScorecard)系統(tǒng)把企業(yè)業(yè)績的評價劃分為主要由4個完整的且相互聯(lián)系的方面：即財務方面(theFinancialPerspective)、顧客方面(theCustomerPerspective)、內(nèi)部經(jīng)營過程方面(theInternalBusinessProeessesPerspective)以及學習與成長方面(theLearningandGrowthPerspective)。第五節(jié)平衡計分卡平衡計分卡使企業(yè)經(jīng)營者能從4個重要方面快速而全面地考慮企業(yè)，它為如下4個根本問題提供了答案：(1)顧客角度。為實現(xiàn)企業(yè)的遠景和目標，應如何滿足顧客，顧客如何看待企業(yè)？(2)內(nèi)部經(jīng)營過程角度。為使股東和顧客滿意，必須改進哪些內(nèi)部經(jīng)營過程，企業(yè)必須擅長什么？(3)學習與成長角度。為到達客戶和內(nèi)部經(jīng)營過程的長期目標要求，企業(yè)如何繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？(4)財務角度。企業(yè)怎樣滿足股東，取得財務成功？第五節(jié)平衡計分卡平衡計分卡可以通過把企業(yè)的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標和測評指標，由此對企業(yè)的遠景進行說明、簡化并使之實際運作；具體的測評指標又能把企業(yè)行動不斷導向總體的遠景規(guī)劃，從而實現(xiàn)由績效考核向績效改進、由戰(zhàn)略實施向戰(zhàn)略修正轉(zhuǎn)移的目標。第五節(jié)平衡計分卡平衡計分卡4個方面目標并不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系。為提高經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或效勞贏得顧客的信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此要不斷改進內(nèi)部經(jīng)營過程，要改進內(nèi)部經(jīng)營過程，必須不斷提高員工素質(zhì)。內(nèi)部經(jīng)營過程是指對顧客滿意程度和實現(xiàn)企業(yè)財務目標影響最大的內(nèi)部關(guān)鍵性經(jīng)營過程。它們主要由創(chuàng)新循環(huán)、經(jīng)營循環(huán)和售后效勞循環(huán)構(gòu)成，而且是一個內(nèi)部價值鏈。第五節(jié)平衡計分卡二、平衡計分卡的作用平衡計分卡在保存了傳統(tǒng)的財務指標體系的根底上，引進大量能對未來財務業(yè)績進行考評的非財務動因指標，從而可以到達在短期目標和長期目標之間、外部評價和內(nèi)部評價之間、定量評價和定性評價之間、所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間等多方面發(fā)揮傳統(tǒng)業(yè)績評價方面所不能起到的“平衡〞作用。它不僅僅是單純的業(yè)績評價方法，而且還是一種能促使企業(yè)在某些關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破性進展的戰(zhàn)略管理體系。它與傳統(tǒng)業(yè)績評價體系相比較，還具有如下特點：第五節(jié)平衡計分卡(1)可以使企業(yè)信息負擔降到最少。在當今的信息經(jīng)濟時代，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，反而會因為新的信息指標不斷增加，從而導致企業(yè)高層決策者處理信息的負擔大大加重而無所適從。平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅只關(guān)注少數(shù)非常關(guān)鍵的相關(guān)指標，在保證企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負擔本錢。(2)可以為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。隨著市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)開展顯得尤為重要。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)業(yè)績評價指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過平衡計分卡的全面管理來完成。第五節(jié)平衡計分卡(3)可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的4個方面內(nèi)容都是企業(yè)未來開展成功的關(guān)鍵因素，將看似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約管理者時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功奠定堅實的根底。第五節(jié)平衡計分卡(4)可以發(fā)揮整體優(yōu)勢，防止企業(yè)管理機能失調(diào)。平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們充分認識到某一領(lǐng)域的工作改進有可能是以其他領(lǐng)域工作的退步為代價換來的。從而防止次優(yōu)化決策，促使企業(yè)管理部門在考慮決策問題時要從企業(yè)全局出發(fā)。第五節(jié)平衡計分卡(5)可以提高企業(yè)的適應性，擴大員工的參與意識。平衡計分卡通過對企業(yè)目標和測評指標的不斷分解和細化，形成了一個縱橫交錯的統(tǒng)一體，便于企業(yè)部門、個人的目標和企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來，可以使管理層及員工更一致地集中主要精力于企業(yè)的績效改進，也便于企業(yè)對開展戰(zhàn)略進行不斷的檢驗、確認和修正，從而使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)可持續(xù)健康開展。第五節(jié)平衡計分卡三、國內(nèi)外應用平衡計分卡的情況平衡計分卡是過去10年中興起的最重要的管理方法之一。鑒于其在績效評價方面與傳統(tǒng)評價體系相比較所具有的先進性、科學性、全面性和客觀性。因此，自從羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓合作，于1992年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表奠基之作《平衡計分卡：良好績效的測評體系》以來，在北美和歐洲大約已有50%的大型企業(yè)研究和采用了這一管理工具。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查報告，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1

000家大公司中有40%的公司采用了平衡計分卡。第五節(jié)平衡計分卡在2001年由WilliamM.Mercer公司對214個大公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核評價方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎勵方案的設(shè)計與實施中。平衡計分卡通過確認和展示一系列財務及非財務指標，幫助企業(yè)記錄和溝通了企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助員工理解和支持公司的開展目標。許多國外的企業(yè)，其中包括著名的美國西爾斯公司、美孚公司、蘋果電腦、伊士曼化工國際公司、羅克沃特公司等，應用平衡計分卡，它們通過平衡計分卡的管理思想和方法，根據(jù)公司的實際各有側(cè)重地把績效測評與管理結(jié)合在一起，并取得了顯著的成績。同時，國外一些政府機構(gòu)、非營利組織和醫(yī)院等通過運用平衡計分卡也獲得了業(yè)績的較大改觀。在國外近十年的應用實踐中，平衡計分卡經(jīng)受住了時間的考驗，并不斷得到完善。第五節(jié)平衡計分卡最近兩三年，我國也有不少專家學者開始撰文介紹平衡計分卡，并結(jié)合個人的理解提出了許多獨到見解，但幾乎都是一些從國外的文獻和案例中翻譯介紹、理論評述、方法探討和應用設(shè)想等內(nèi)容。實際上，真正在理論上如何把握平衡計分卡的實質(zhì)，在具體應用中應注意哪些方面問題，那么見仁見智、各說不一。這主要是因為平衡計分卡在我國大陸的實際應用還很少(臺灣、香港地區(qū)多一些)，成功應用的案例幾乎還沒有，目前大多數(shù)都還處于導入思想和概念階段，更談不上從實際應用中總結(jié)、提煉經(jīng)驗和發(fā)現(xiàn)問題或缺乏。況且，我國企業(yè)與國外甚至港臺企業(yè)相比又具有一定的特殊性，這種先進的績效評價方法是否真正對我們適用？還需要通過實踐來檢驗。因此，對平衡計分卡在我國的實際應用進行研究和進一步探討顯得很有必要。第五節(jié)平衡計分卡四、平衡計分卡的開展趨勢平衡計分卡作為一種新的績效管理和戰(zhàn)略管理工具擁有廣闊的開展前景。隨著社會的開展和經(jīng)濟環(huán)境的變化以及人們認識的逐漸深刻，平衡計分卡將呈現(xiàn)出新的特點與開展趨勢。(一)實現(xiàn)平衡計分卡與其他價值管理方法有效結(jié)合平衡計分卡(BSC)和作業(yè)本錢法(ActivityBasedCosting，ABC)、經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded，EVA)是20世紀末同時誕生的3種不同的績效評價方法，但它們并非涇渭清楚，非此即彼，它們之間可以相互兼容，交叉并存，相互影響，繼承演變，共同效勞于企業(yè)價值最大化目標。(1)平衡計分卡(BSC)與經(jīng)濟增加值(EVA)的融合。經(jīng)濟增加值最初是由SternSteward于1991年提出的，計算公式為EVA=稅后凈經(jīng)營利潤-資本×加權(quán)資本本錢。第五節(jié)平衡計分卡美國的斯特恩·斯圖爾特咨詢公司曾將他們設(shè)計的EVA指標與BSC相融合，創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計分卡〞。經(jīng)濟增加值與平衡計分卡的關(guān)系表達在財務方面的改善。實現(xiàn)EVA與BSC的結(jié)合，可以從可能性和必要性兩個方面來分析.從可能性來看，EVA是一個新起的具有重要價值意義的財務指標，具有優(yōu)越性，因而將其作為BSC的一個財務指標也就自然而然了；從必要性來看，傳統(tǒng)的財務指標，如投資報酬率等并不能和戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，尤其不能和企業(yè)的最終目標——股東價值最大化緊密銜接，并且傳統(tǒng)的財務指標作為平衡計分卡的主要評價指標將導致各目標相沖突的混亂狀態(tài)。使用EVA作為平衡計分卡財務方面的核心指標可以有效克服以上問題。因此，在平衡計分卡的框架結(jié)構(gòu)中應用EVA，既能充分發(fā)揮EVA的作用，又有利于完善平衡計分卡的戰(zhàn)略實施功能，兩者共同效勞于企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。第五節(jié)平衡計分卡(2)平衡計分卡(BSC)與作業(yè)本錢法(ABC)的有機結(jié)合。20世紀90年代出現(xiàn)的ABC法填補了傳統(tǒng)財務的另一空缺——有效分配間接本錢方面的空白，它改進了傳統(tǒng)分配方法采用僅以數(shù)量作為分配根底的弱點，以作業(yè)為根底，設(shè)計作業(yè)中心進行本錢歸集，再根據(jù)本錢動因，將作業(yè)本錢分配至本錢對象，從而得到更加精確的產(chǎn)品本錢。平衡計分卡與作業(yè)本錢法相結(jié)合，一方面，ABC法能優(yōu)化BSC的運用。平衡計分卡中運用ABC法會使評價的效果更加準確。作業(yè)本錢管理給BSC的4個方面的價值管理提供方法支持。①作業(yè)本錢管理直接效勞于BSC的內(nèi)部經(jīng)營過程。如前所述，ABC法比傳統(tǒng)本錢分配方法能更加準確的歸集本錢，給BSC中的本錢指標的目標值帶來了方便和合理依據(jù)。另外，對以作業(yè)本錢法計算的產(chǎn)品本錢進行分析時，可以區(qū)分增值與非增值作業(yè)、盈利與非盈利產(chǎn)品，從而到達改進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程、增強企業(yè)獲利能力的目的。第五節(jié)平衡計分卡②作業(yè)本錢管理直接效勞于平衡計分卡的客戶方面。客戶盈利性是BSC的客戶方面的一個重要指標，將BSC與ABC法有機結(jié)合，在提高客戶收益方面進行更好的分析，以采取最優(yōu)的經(jīng)營決策。③作業(yè)本錢管理直接效勞于平衡計分卡的財務方面。這一點可以從兩個方面來考慮：通過影響本錢而影響利潤；通過指導定價而影響利潤。正如ABC法的倡導者皮特·內(nèi)特所言：“作業(yè)本錢管理旨在提高客戶價值，并通過該價值實現(xiàn)利潤的增加。〞第五節(jié)平衡計分卡(二)平衡計分卡擴展——與環(huán)境管理相結(jié)合前面已經(jīng)討論，平衡計分卡并不拘泥于財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營、學校與創(chuàng)新等幾個方面，供給商、社會及經(jīng)濟環(huán)境等也會對企業(yè)績效產(chǎn)生不同程度的影響。在現(xiàn)代社會中，消費者不僅僅關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營狀況，他們也十分關(guān)注企業(yè)的社會責任。經(jīng)濟的開展同時也帶來了環(huán)境問題的日益突出。企業(yè)在謀求自身開展的同時，也需擔負起相應的社會責任，促進經(jīng)濟與環(huán)境的協(xié)調(diào)、可持續(xù)開展。企業(yè)的經(jīng)濟活動與環(huán)境活動是相互影響的，隨著環(huán)境保護和可持續(xù)開展的日益推進，企業(yè)環(huán)境影響和環(huán)境事故將使企業(yè)面臨更大的、必須加以管理的財務后果。第五節(jié)平衡計分卡環(huán)境管理的本錢和收益會對財務指標產(chǎn)生影響，為了得到企業(yè)對環(huán)境的高度重視，應將環(huán)境管理單獨作為平衡計分卡的一個方面對企業(yè)進行績效管理。建立環(huán)境管理會計標桿體系進行績效比較方式已變得越來越重要，標桿體系可以將環(huán)境最正確實踐的任何變化轉(zhuǎn)化到管理具體實施者，可以設(shè)定難于獲得的但可實現(xiàn)的目標來鼓勵更好的環(huán)境和經(jīng)濟績效。環(huán)境管理方面的指標有環(huán)保投資、排污費、綠化費、訴訟、罰款、賠償與獎勵、ISO等環(huán)境相關(guān)認證等。將環(huán)境管理作為平衡計分卡的一個維度，既能提高企業(yè)高層管理者的環(huán)境意識，并將列入長期的戰(zhàn)略性思考，又可以促進平衡計分卡朝全面、協(xié)調(diào)的方向開展。第五節(jié)平