企業內部培訓-第16-30講VIP

上傳人：1*** IP屬地：湖北上傳時間：2024-01-02 格式：DOC 頁數：116 大小：505KB 積分：6 舉報 版權申訴

已閱讀5頁，還剩111頁未讀，繼續免費閱讀

版權說明：本文檔由用戶提供并上傳，收益歸屬內容提供方，若內容存在侵權，請進行舉報或認領

文檔簡介

企業內部培訓-第16-30講

【本講重點】什么緣故沒有好目標好目標的特點

什么緣故沒有好目標

沒有制定好目標，一樣有以下幾個緣故：

目的和目標的混淆所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結果。為了實現組織確立的目的，需要制定一系列的目標。例如：我們今年要增收節支。所謂目標是為了達到目的所采取的步驟。目標常常附有數字和日期，這些數字和日期是對某一個體目的具體講明。目標是同目的聯系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標就沒有什么意義了。例如：2001年行政費用比去年下降15%。

【事例】關于邢經理的行政部門來講，按照公司總體“增收節支”的目的，確定行政部門的本年工作目標是：2001年度行政費用比去年下降15%。為了達到“增收節支”的目的，需要明確規定行政部門工作的目標。工作目標不僅指明了努力的方向，更為重要的是使職員有一個能夠依此行動、檢驗和修正的尺度，這確實是工作目標。“增收節支”如此的部門目的顯得過于籠統，缺乏具體的內容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量……”，這些具體的、指導職員進行實際工作的咨詢題都沒有得到回答。那么職員們又如何來進行工作呢？相反，我們用：在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節約行政方面的開支15%。就能夠使職員對要完成的工作有一個明確的認識，明白如何樣才確實是工作效率的提升、支出的縮減。

定量目標和定性目標的咨詢題

1.定量目標定量目標是能夠用數字明確下來的目標。例如，明年全年要在整個區域內達到Ｘ產品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內增加整個區域的銷售額15%；在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節約行政方面的開支20%。

定量目標◆銷售額的增長％◆費用降低％◆市場份額的增長％◆人員增長％◆新增代理為家◆產品合格率達到％

2.定性目標定性目標一樣是用敘述性語句描述的目標，不用數字講明。例如，年內排除Ａ銷售區域內的“竄貨”咨詢題；年內制定出公司各部門行政費用的支出標準。

定性目標◆年內制定新的報銷制度（財務）◆年內建立新的考核制度（人力資源）◆年內公司治理規范化（總經理辦公室）◆年內改善文檔治理的狀況（行政部）

3.關于定性和定量目標存在兩種錯誤觀點（1）認為有的目標只能定性，無法定量，因此難以衡量。事實上，不能量化不等于不能衡量。定性目標完全是能夠像定量目標那樣進行衡量。專門是工作的標準以及如何考核的咨詢題。行政部門的經理在下屬制定工作目標時，能夠不提或少提要完成工作的數量，但必須提出定性化的工作標準。定性化的工作標準同樣會起到指導下屬工作方向、激發下屬工作主動性、制造性的目的。

【事例】人力資源部經理的目標是：2001年6月往常制定出公司新的考核制度。那么如何進行衡量呢？之因此我們平常認為定性目標無法衡量，確實是因為事先沒有確定衡量目標的標準。如果我們事先沒有確定衡量目標的標準，就會顯現：六月份時，當人力資源部經理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時，人事副總可能會講：“你如何做成如此了？這可與我們的設想差距太大了，重做！”人力資源部經理一聽完了，白做了！——分類考核原則。改變過去籠統考核的情形，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核方法。——目標治理原則。改變過去公司制定統一考核表和考核要素的現象，公司不再制定統一的考核項目、考核要素和權重，由每一位職員的直屬上司負責為其制定工作目標和標準。——考核的結果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現象，用考核結果和事先設定的目標進行比較，并進行獎懲，而不是人和人比。通過制定以上三條考核目標的標準，那個目標盡管是定性的，但完全是能夠衡量的。

（2）定性目標無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標，又不需要定性目標。然而，這些工作不是不要目標，而是按照工作規范或是崗位職責規范或者有關的治理制度進行工作。

【事例】公司前臺接待員的工作職責是：第一，接轉電話。第二，來客接待。第三，信件的收發。第四，接收傳真。第五，復印。這些工作職責分不有相應的工作規范加以限定。關于“接轉電話”一項，公司制定的工作規范是：第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。第二，聲音親切、清晰（“您好，那個地點是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電話，以便回復）。

多重目標的咨詢題在專門多情形下目標并非差不多上單一的，專門是在目前的經濟狀況下，專門多公司都處于創業、進展時期，治理并不是專門規范，不能確定某一職位專職負責某一方面某一項工作。同時由于資金不富裕，一個人要承擔多方面的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界顯現的咨詢題進行調整。解決多重目標的原則是：

1.分清主目標和次目標分清主目標和次目標的方法有兩種：一是按照上司的主目標進行分解確定；二是按照“高效益活動分析”加以確定。

2.目標不要過多目標不要過多，一樣一到三個主目標即可。

提示中層經理人員需要關心下屬找出多種目標中哪個目標是要緊目標，對主目標應該多花精力；哪個目標是次要目標，對次目標能夠少花些精力。同時，分析主次目標的相互關系，和諧好各工作目標，盡量使下屬明確自己要做什么，應達到什么標準，如何進行自己的績效評估。

目標間的沖突在實際工作中，有時一個目標與另一個目標在短期內會發生沖突。下面來看一位銷售經理所面臨的咨詢題：

目標一與目標二·增加對銷售代表的培訓次數，以便提升其業務素養，增強生產力。·短期內增加推廣活動，以增加銷售業績。咨詢題一：銷售代表在這段時刻內不能參加推廣活動。目標三與目標四·推出一項新產品并迅速達到良好的銷售業績和市場占有率。·改善現有產品的銷售業績和市場占有率。咨詢題二：推廣一項新產品意味著減少推廣原有產品的時刻。目標五與目標六·減少銷售費用·增加兩名業績最好的銷售代表的工資，以作為鼓舞的措施。咨詢題三：增加現有銷售人員的工資，勢必會增加銷售費用。

不可否認實際工作中，不同的目標之間發生矛盾的情形確實存在。那么，中層經理應如何對之進行和諧呢？（1）一些情形下，需要在目標之間建立優先次序，選擇較為重要的目標，犧牲或者推遲較為次要的目標。例：關于咨詢題一，我們能夠認為加大對銷售代表的培訓是最為重要的，盡管如此會減少他們進行推廣的時刻，然而，相信培訓之后，他們生產力的提升會補償短期內銷售業績減少帶來的缺失。（2）有的情形下，需要我們發覺和使用新的工作方法或技巧，以便減少時刻及費用，提升工作效率，同時做好兩件情況。例：關于咨詢題二，我們能夠分析現有以及新產品估量的銷售情形，重新劃分銷售區域，讓業績較好的銷售代表推廣新產品，而讓其他的銷售代表連續銷售舊產品。（3）在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關注當前咨詢題，而忽視掉關于以后更為重要的咨詢題。例：關于咨詢題三，銷售部經理認為增加對優秀銷售代表的獎勵、提升他們的工資和獎金，能夠鼓舞優秀職員以及其他職員。然而，在短期內，這將造成銷售費用的增加。這種情形的改變，通常需要信念、紀律和上司的同意，盡管其中有許多困難，但這卻為以后更大的生產力打下了基礎。因此，作為中層經理必須了解不同目標之間可能顯現的沖突：

提示評估沖突的重要性。分析如果不犧牲任何目標，沖突是否能夠得到解決。如果必須在沖突目標中選擇其一，應該犧牲或拖延較不重要的目標。如果目標發生沖突時，應該向下屬講明沖突的緣故，如何解決以及如此做的目的，有時還需要得到上司的關心。

此外，不了解好目標的特點也是造成沒有好目標的緣故之一。有專門多咨詢題是由于不了解達到什么標準才確實是一個好的目標引起的。

好目標的特點

與高層一致

1.目標系列按照公司的組織結構由上到下會形成一個目標系列：例：某公司營銷組織的目標系列是：

圖16-1某公司營銷組織的目標系列圖

在以上目標中，下級的每一項工作目標都來自上一層工作目標的分解，下一層工作目標必須嚴格與上一層工作目標保持一致。

2.部門目標與高層目標的錯位在實際工作中，各層的目標往往發生錯位、脫節，造成的后果是公司的總體目標向下得不到準確的分解，到銷售代表這一級差不多嚴峻扭曲變形。為了使每一個層級的目標有意義，各層級的目標必須與整體目標保持一致，否則會顯現目標偏離、錯位的咨詢題。

例：由于過去幾年利潤的下降，總經理認為應增加公司的短期利潤，因此，只同意利潤高的項目。公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。例：營銷副總決定近期主推產品Ａ，而不是產品B，因為他認為產品A更具有挑戰性，市場份額更容易提升，一旦完成，能夠樹立公司的形象，同時也在公司樹立了自己的威信。營銷副總的目標是：主推產品Ａ。例：盡管營銷副總打算主推產品Ａ，但銷售總監卻認為推廣產品Ａ有一定的難度，相比產品B既容易操作，又保證了利潤。銷售總監傾向于項目B。因此，近期一直在督促產品B的銷售。例：區域經理則認為，產品C容易回款，獎金好拿，容易調動銷售代表主動性。區域經理的目標是主推產品C。

最后的結果是大大偏離了公司的總目標。

3.部門目標必須與高層目標一致部門所制定的工作目標必須與企業、高層的目標保持一致，部門目標一定是服務于組織總的短期目標及長期目標。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機組成部分，必須同組織整體的運作和進展相和諧，部門在訂立目標時也只能服從于組織的總目的。如果沒有如此的制約，就會顯現以上案例中顯現的情形。這是因為：

（1）部門所制定的目標是盲目的，部門不明白公司到底要向什么方向進展，為了制定目標而制定目標，這實際上是在白費部門經理和職員的時刻和精力。（2）部門經理們為了突出自己部門在公司中的地位、形象以及自己的業績，在制定部門目標的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。

在實際工作中，一個公司中的各銷售業務部門最容易顯現以上咨詢題：為了各自多得利潤、壓低成本和費用，互相爭客戶、互相拆臺，最后缺失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業經理自身的利益――可能忍耐不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。此外，不一致的目標也是對組織資源的白費，部門差不多上各自為政，花費了人力、物力，最后依舊得不到預期的目的。整個公司沒有好的盈利，作為組織機體中的一個部件的部門及成員又如何能得到期望的收成呢？

因此，制定部門目標時，一定要與公司的進展目標保持一致，要做到這一點，就需要中層經理人員準確地把握公司目標，同時，注意與其它有關部門保持有效地接觸，協同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊——團隊的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。

符合SMART原則

符合SMART原則的目標才是好目標。

1.SMART原則制定目標應該符合SMART原則。SMART是五個英文單詞的首寫字母構成：S——明確具體的(Specific)目標必須是明確的、具體的。所謂具體確實是與任職人的工作職責或部門的職能相對應；所謂準確確實是目標的工作量、達成日期、責任人、資源等差不多上一定的，能夠明確的。M——可衡量的(Measurable)如果目標無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達到了目的。如果沒有一個衡量標準，具體的執行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認為沒有具體的指標要求約束他們工作必須做到什么程度，因此只要似是而非地做些工作就能夠了。這種咨詢題可能顯現在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術部門中，上司不十分了解具體的業務，無法進行有效的工作操縱，在最終的工作評估中，又會因此產生爭吵。A——可同意的(Acceptable)目標必須是可同意的，即能夠被目標執行人所同意。那個地點所講的同意是指執行人發自內心地情愿同意這一目標，認同這一目標。如果制定的目標是上司一廂情愿，執行人內心不認同，認為“反正你官大，壓下來了，同意也得同意，不同意也得同意，那就同意吧，只是完成完不成可沒把握，反正我認為目標太高，到時候完不成我也沒方法，工資你情愿扣就扣吧。”R——現實可行的(Realistic)目標在現實條件下不可行。顯現這種情形，常常是由于樂觀地估量了當前的形勢，一方面可能過高估量了達成目標所需要的各種條件，如技術條件、硬件設備、職員個人的工作能力等，制定了不恰當的工作目標，另一方面可能是錯誤地明白得了更高層的公司目標，主觀認為現在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標無法實現。一個無法實現的目標，從最差不多的動身點就無法使目標治理進行下去。T——有時刻限制的(Timetable)如果沒有事先約定的時刻限制，每個人就會對這項工作的完成時刻各有各的明白得，經理認為下屬應該早點完成，下屬卻認為時刻有的是，不用著急。等到經理要下屬交東西的時候，下屬會專門驚奇，造成一方面經理暴跳如雷，指責下屬工作不力，因此對下屬做出不行的工作評判；另一方面下屬覺得專門委屈和不滿，損害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。

2.按照SMART原則制定的目標形式按照SMART原則制定的目標符合下面的形式：

制定符合SMART原則的目標要干什么結果是什么條件是什么什么時刻縮短生產周期18%本年年底開發一種功能軟件包達到3.5級或更高級不2002年1月9日正式推出

在“要干什么”一欄中，還能夠使用其他一些詞語來描述目標，它們是：

開發設計發送修正完成訓練制作出生產出銷售編寫出檢驗出執行解決提高研究達到降低維持運輸修建

而應當盡量幸免使用下面的一些詞語，它們是：

明白知道有效地成為認識到實現合理的精確地

3.按照SMART原則對工作目標所做的評判

表16-1按照SMART原則對工作目標的評判

所制定的目標對目標進行的評判今年將行政費用降低20%。

目標具體明確、可進行衡量、有時刻限制，至于可達成與否，視具體情形而定。但專門多情形下，訂立的費用降低目標并未通過認真摸索，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時刻，策劃部人員必須到時提交報告。那個地點規定了專門嚴格的時刻限制，比較具體；由于達成的工作事先早已明確，那個地點只只是是提示準時提交市場策劃書。這是通知不是目標。小王，你那個月的目標確實是要把公司的車輛管好。那個工作目標專門不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標準，怎么講小王把工作做到什么程度算完成任務？質檢員一定要定期檢查生產情形。

工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么；沒有時刻限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標。為了適應公司互聯網業務的進展，人事部經理助理的目標是：6月10日之前，協助人事經理召開一次聘請會；面試應聘人員；制定出新部門的工作規范，并交公司行政會討論。目標清晰具體，有明確的時刻限制和工作要求，從所述及的內容來看，應該是人事經理助理近期能夠實現的工作目標。行政性部門的工作目標一樣不容易量化，然而，工作不容易量化不等于工作不能衡量。

在具體應用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究咨詢題的具體情形，制定顯現實可行的工作目標，專門要注意區分一些概念。可能諸如行政部門的經理們會認為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標來，因為銷售部門的工作好壞本身就必須用量化的數字加以限定和考核，因此制定的工作目標就具有可衡量性；但是，關于其他的部門，專門是行政部門的所有工作，用數字講明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現實。應當明確，SMART原則中可衡量的目標并不等于必須將目標量化。

具有挑戰性

如何制定具有適當挑戰性的目標是企業中常見的咨詢題。給下屬制定目標時，一樣都會按照過去的體會，確定一定的增長率。咨詢題是那個增長率應該是多少才合適？用形象的話來講，具有適當挑戰性的目標應該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上”的目標。也確實是目標要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起來也夠不著”，也不能算好目標。制定的目標有關于下屬自身的工作能力，應當略微高一些，讓它看上去富有挑戰性。如此，一方面能夠促使下屬持續更新自己的知識、提升自身的業務素養，提醒職員不能滿足于差不多取得的成績；另一方面能夠使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復過去的勞動。（1）要點：不能太高或者太低。否則，不但可不能起到鼓舞職員更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊職員的主動性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到不管如何付出心血，也頂多只能剛剛完成差不多目標，全然無法在此基礎上得到額外的獎勵，因此，他們的士氣專門低，牢騷持續。（2）目標太高使下屬感到自身的工作能力全然不能達到，因此也沒有信心去實現目標。過高的工作目標有時會成為一紙空文，下屬會對過高的工作目標不屑一顧，認為遲早會降低工作目標，因此，工作起來又何談動力？（3）目標太低就缺乏對下屬的挑戰性。這需要中層經理了解自己的部屬，按照其自身的能力、愛好和性格特點進行把握，一定要適當把握分寸，區不對待。在現實中，存在兩類情形：一是對新產品制定目標；二是對老產品制定目標。關于第一種情形，制定目標時就無體會可尋，而只能依據企業自身的資源、大量的市場調查，以及市場試銷的結果等。關于第二種情形，假設去年的銷售額比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增長30%，或者40%的目標呢？

去年銷售增加了30%，那么今年就要增加40%嗎？

目標的挑戰性是按照市場環境、公司進展戰略、總體目標，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因為去年如何，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應該以實際情形為依據。

【自檢】請針對以上所講的好目標的特點，制定你下一時期的工作目標。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結】專門多目標從開始時就注定了不能實現。沒有制定好目標的緣故要緊表現為五個方面：以為提出了目的確實是確定了目標，不明白目標是更為具體的行動步驟；認為定量目標能夠制定，而定性目標難以衡量或無法制定；目標專門多，不知何者為重；不同的目標之間存在沖突；不了解好目標的特點。好目標的特點表現為：第一目標應與高層一致；二要符合SMART原則；三要具有挑戰性。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第17講設定目標的七個步驟

【本講重點】正確明白得公司的整體目標并向下屬傳達制定符合SMART原則的目標檢查目標是否與上司的目標一致

設定目標的步驟

設定一個好的目標，應該有以下七個步驟。然而許多中層經理在設定目標時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設定目標失敗。

正確明白得公司的整體目標并向下屬傳達

【案例】某醫藥企業制定的2002年公司進展目標是：目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。目標二：開發三個以上國家一類新藥品種，并進入國家醫藥名目。目標三：2002年六月前完成GMP認證。目標四：公司的營業收入增長60%，達到5億元。

中層經理只有在正確明白得公司整體目標的前提下，才能圍繞著這些目標，制定出既符合公司目標，又符合本部門實際情形的部門目標。例如，他必須了解，什么緣故公司要把營業目標定在5個億，什么緣故比去年增加60%之多。他必須站在高層領導的角度才能正確明白得這些咨詢題。在明白得這些咨詢題后，才能按照整體目標，制定出相應的部門目標。在制定部門目標時，要點之一是：讓你的下屬了解公司的目標。而這往往是中層經理們容易忽略的地點。一樣來講，公司為了讓所有的部門，專門是中層治理人員明白得公司的目標，往往要開年度會議，而一般職員則專門少有機會了解公司的目標。職員不了解公司的目標，一是可能削弱他們的主動性；二是明白得部門目標及制定個人目標時可能顯現偏差。

制定符合SMART原則的目標

符合SMART原則的目標才是好目標。

【案例】按照公司2001年度進展目標，任經理制訂出人力資源部2002年度工作目標：目標一：在2001年12月底往常制訂出2002年度公司人力資源規劃。目標二：在2001年3月底往常完成OTC銷售隊伍、新藥開發隊伍的聘請工作。目標三：在2001年4月底往常制訂出公司新的考核制度。目標四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓打算，并按打算開始實施。

在這一步驟,可能顯現兩類咨詢題：一是目標難以量化的咨詢題；二是目標太多的咨詢題。關于第一類咨詢題,能夠參考上一講中“什么緣故沒有好目標”的講述。關于第二個咨詢題：符合SMART原則的目標有太多太多，能夠借鑒“20/80原則”，選擇最具價值的三個左右的目標，作為最重要的目標。

檢查目標是否與上司的目標一致

圖17-1現代企業的目標制定程序

一樣而言，現代企業里的目標制定程序能夠用上圖來表示：董事會制定戰略目標，也確實是確定公司的整體進展方向，總經理再按照戰略目標制定年度進展目標，部門目標則是對年度總目標的分解，職員按照部門目標制定個人目標。由于目標是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標的執行上不存在討價還價的余地。你的目標必須與上司的目標一致，這是確定無疑的。因此，在目標制定和執行過程中，你要檢查你的目標是否與上司的目標發生偏差。要緊從兩個方面檢查你的目標是否與上司的目標發生偏差：一是與誰保持一致；二是針對目標的打算在具體執行方面也應該保持一致。

列出可能遇到的咨詢題和阻礙并找出相應的解決方法

這一步驟容易被忽略，但實際上它關于目標的順利達成專門重要。所謂“有備無患”，制定目標時應該具備風險意識，也確實是對目標的實現過程中可能顯現的咨詢題、障礙制定應急方案。

【案例】任經理的目標得到了上司的確認之后，任經理需要列出和找到：目標：在2001年十二月底往常制訂出公司2002年人力資源規劃。咨詢題一：時刻不充分——公司的進展目標12月31日才能差不多確定，明顯在2000年底制訂出公司人力資源規劃時刻不夠。解決方法：與人事副總確認人力資源規劃在公司進展目標制訂完成后一個月內完成。咨詢題二：沒有工作先例——公司往常沒有制訂過人力資源規劃，那么，第一次制訂該規劃，它的工作標準是什么還不清晰，到時候專門可能與上司扯皮。解決方法：參照其他公司人力資源規劃進行。咨詢題三：在人力資源規劃中所涉及到的幾個核心咨詢題仍沒有得到確認，可能會阻礙規劃的制訂。例如，其中的人力資源政策咨詢題、新的鼓舞機制的咨詢題。解決方法：需要在十二月三十一日往常，公司專門開會決定。

列出實現目標所需要的技能和知識

【案例】任經理實現自己所制定的目標，需要的知識和技能有：

人力規劃技能；

聘請與面試技術（已具備）目標治理考核技術……在同行業中查找一份人力資源規劃書；聘用專業的人力資源公司；

參加專題培訓，盡快學會應用；……

列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源

【案例】在步驟二的例子中，任經理為達到目標，需要合作的對象有：銷售副總確認銷售隊伍聘請打算。銷售經理確認聘請人員所需的條件，聘請的程序。市場經理確認聘請人員所需的條件，聘請的程序。

研發中心主任確認聘請人員所需的條件，聘請的程序。生產廠廠長確認生產廠培訓打算以及新的考核方法。行政部經理確認培訓時的軟硬件支持。總辦主任起草有關的制度、通知、文件。財務部經理確認以上打算的預算。GMP推廣辦主任確認GMP所需的支持人員。…………任經理為達到以上目標，需要的外部資源有：有一定的預算保證；專業的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓公司、治理顧咨詢公司）同行業公司的支持；……

確定目標完成的日期并對目標予以書面化

目標制定的關鍵之一確實是確定其完成日期。在目標制定之后，還要用書面確定下來，這是目標治理規范化的一個表現。對目標加以書面化以后，可不能引起疑慮和爭辯，而且有利于目標檢查和工作考核，此外，還便于目標的修訂。目標書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續工作的參照；另一份交部門經理處，以此對職員的工作進行檢查。

【自檢】對比以上所講的設定目標的七個步驟，你認為你自己在制定目標時，最少關注的是哪幾個步驟？你打算如何完善自己的目標制定程序？治理的內涵能夠分為幾大模塊？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結】中層經理在制定目標時能夠依七個步驟進行：一是在正確明白得公司的整體目標之后，向下屬傳達，這是保證所有成員目標一致的必要步驟；二是依SMART原則制定目標，也確實是要保證目標明確具體、可衡量、可同意、可行、時限性的五個要點；三是在目標制定和執行的過程中，檢查目標是否與上司的目標一致；第四步要列出目標執行過程中可能遇到的咨詢題，制定相應的解決方案；第五步列出目標執行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進行補充；第六步列出合作對象和所需的外部資源；第七步確定目標完成的日期，并對目標加以書面化。

第18講如何為下屬制定目標

【本講重點】來自下屬的阻力如何化解來自下屬的阻力

來自下屬的阻力

阻力一：盡量壓低工作目標，討價還價阻力二：對工作目標無所謂阻力三：適應于同意命令和指示阻力四：個人目標與組織目標、部門目標發生沖突

盡量壓低目標，討價還價

【案例】……云經理把運營部分管的各分店經理們召集在一起，介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達到15%，市場占有率提升3個百分點。然后，他清了清嗓子講道：“下面，請大伙兒按照自己所把握的各個分店的情形提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少。”幾位分店經理聽了部門經理的講話，都默不做聲，低著頭看會議議程。好大一會兒，一分店的店長才第一個發言：“去年我們的客源少了專門多，銷售額今年可不能提升專門多。”二分店、三分店的店長也強調本店的困難。云經理忙出來強調，現在是讓大伙兒講能完成多少任務，不是發牢騷。“好吧，我們店能增加銷售額15%”，一分店店長講。隨后，其他經理們提出的銷售增長率也都在20%左右。明顯，向下分解目標遇到了阻力……

上面的案例，確實是職業經理在制定下屬工作目標時，最常見的一種現象——下屬會盡可能多地強調自己的困難，期望降低工作目標。在召開這種會議時，實際接觸業務的人員都會把能導致領導提升對自己的工作要求的真實信息隱瞞起來。幾乎沒有一個業務人員會在領導提出的任務目標基礎上，主動往上加碼，誰都期望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。這種情形專門會顯現在銷售人員的身上，他們的業績同可實際度量的銷售數字結合，標準定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們明白中層經理可不能比自己更清晰銷售區域的實際情形，因此，他們會和上司討價還價，期望得到對自己最有利的工作目標。因此，這是一種普遍的職員心理，其他部門的職員也會有同樣的咨詢題。看不到對自己有利的前景，職員們可不能有太多的熱情。

對工作目標無所謂有些職員對你為他設定的目標覺得無所謂，緣故可能有兩種：一是按照過去的體會，你經常要求他改變工作目標，因此他認為你全然不重視目標治理；二是公司的績效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到應有的評判。還有一些職員，本身就在“混生活”，對自己的本職工作糊里糊涂，更不講在部門目標治理中發揮什么作用了，他們自然對工作目標無所謂。

適應于同意命令和指示在向下屬制定工作目標時，作為最終工作目標的領受者和實施者的下屬常常是以一種被動領受任務的心態來面對中層經理：上司告訴我做什么，如何做，在什么時刻和地點做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務，沒有其他任何責任。在這一點上，部門下屬的態度與同樣是從上司那兒同意任務的中層經理不同。中層經理的工作職責和權益使他不僅僅要考慮完成工作目標所涉及的個人利益，還要將精力更多的關注部門的利益。因此，中層經理會更主動地對目標進行質疑，將部門的利益同工作目標相和諧，阻礙最終部門工作目標的修改、確認。然而下屬卻抱著無所謂的態度，認為目標治理同自己不相干，不能采取主動的態度同中層經理一起協商制定工作目標。

個人目標與組織目標、部門目標發生沖突職員本身的進展目標同部門的目標發生沖突，出于自身的考慮，職員不情愿承擔中層經理分配給自己的工作，緣故可能是：（1）這項工作超出了自己的能力，不是自己的長項，要做好這項工作需要付出專門大的努力。（2）對現在負責的工作早已厭倦。

【案例】職員小王早就厭倦了每天打打字等事務性的工作，想嘗試不的工作以提升業務水平，認為老是做原先的工作，會限制自己的進展。但部門經理卻出于人員的調配、部門目標完成情形等緣故仍舊分配讓小王干原先的工作，小王工作的主動性專門低。

【自檢】對下屬設定工作目標時，你認為最大的困擾是什么？你是如何解決的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

如何化解來自下屬的阻力

總的來講，中層經理應當在充分把握各種信息的基礎上，按照所處環境的資源、工作難度、體會和個人能力制定下屬的工作目標。最理想的情形確實是，中層經理既對本部門能夠動用的各種資源，例如人員、獎勵權限等了如指掌外，還專門了解各種具體的業務情形、自己下屬的個人情形，把每一個下屬放在最適合的位置上。

方法一：講明目標帶來的好處方法二：鼓舞下屬自己設定自己的工作目標方法三：循序漸進方法四：目標與績效標準的統一方法五：向下屬講明你所能夠提供的支持

講明目標所能帶來的好處下屬最關懷的可能依舊自身的利益。為下屬制定工作目標時，為了降低、排除下屬擔憂壓力過重，不情愿承擔更多責任的阻力，中層經理

能夠向下屬詳細地講明制定某項目標，能夠帶給組織、部門的利益是什么，下屬能夠從中得到什么，以此使下屬看到自己前進的方向，得到前進的動力。【案例】小趙負責策劃報告的市場研究部分，需要在一個星期之內把6000個數據處理、分析完畢，同時寫出一份5萬字的報告——工作壓力太大了。“小趙，我明白這項任務專門有難度，然而，客戶規定我們的時刻就這么緊，這純粹是商業行為。你的工作關系到后面節目策劃的成敗，我們今后能否和客戶保持固定業務就靠這次的結果了。有了這次獨立主持這么龐大工作的體會，你就成了這方面的專家了。以后，我們能夠把這次的市場分析結果在重要媒體上發表……”小趙因此覺得這項工作太有價值了。

鼓舞下屬設定自己的工作目標對自己的工作，下屬一樣會比中層經理了解得更多。中層經理在向整個部門詳細介紹了部門工作目標之后，能夠讓下屬自己先定自己的工作目標。如此做，一方面使下屬感到更有責任感，對咨詢題的考慮更為實際，對潛在的咨詢題提出設想和解決方案；另一方面，培養下屬獨立摸索和解決咨詢題的能力。

循序漸進在剛剛實行目標治理時下屬們對此還不適應時，先對下屬進行引導，按照目標達成和實現的難易程度來進行設定，循序漸進，逐步推行，能夠按照先易后難、近期目標較詳細，遠期目標比較概括、時刻滾動等的方式，以使下屬從過去聽從命令、領受任務的適應做法中解脫出來。

目標與績效標準的統一有什么樣的目標就應有什么樣的績效標準。

【案例】關于銷售員甲、乙，能夠針對他們的目標實施不同的績效考核標準和鼓舞政策。（1）銷售員甲目標：全年銷售額達到50萬元。鼓舞政策：超過50萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額5%獎勵。

（2）銷售員乙目標：全年銷售額達到30萬元。

由于不同的目標有不同的績效標準和獎勵標準，因此，在制定目標時，下屬一樣來講會追求更高一級的目標，因為，較低的目標會造成下屬物質和精神利益的缺失。關于職能部門和服務部門的目標也是一樣的，只只是注意在制定了目標后一定要同時確定目標的績效標準。

向下屬講明你所能夠提供的支持讓下屬明白能夠得到什么樣的支持關于下屬建立工作信心專門重要。因為，他明白你并不是對他的工作袖手旁觀，而是隨時預備提供關心和支持。這一方法有三個要點：（1）授權。充分授予下屬為達成目標所必需的職權。（2）明確告訴下屬為達成目標所必需的能力是什么，以及下屬的差距是什么。（3）輔導。在下屬的工作過程中，你將會在哪些方面予以關心。由于工作能力、體會方面的咨詢題，下屬在制定工作目標以及執行的過程中，專門可能會遇到各種困難。職業經理能夠對下屬進行輔導，為他們提供有關的信息和可利用的資源。

【自檢】你打算如何應對在為下屬制定工作目標的過程中遇到的困擾？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結】本講要緊介紹職業經理在為下屬制定目標時，最經常遇到的來自于下屬的阻力，以及如何進行化解的方法。來自下屬的阻力要緊體現為四個方面：一是下屬可能擔憂目標不能如期實現，認為降低目標能夠帶來好處，在目標制定時會提出專門多困難，期望給他們制定一個較低標準的目標；二是某些職員對工作目標本身不太關注；三是某些職員差不多適應于“領導讓我干什么，我就干什么”的工作方式；四是下屬個人的目標與組織的目標、部門的目標發生沖突，也確實是職員無法兼顧個人進展與組織進展。在化解這些阻力時，你第一要向下屬講明所制定的目標能夠給下屬自身帶來的好處；其次，你要鼓舞下屬自己設定目標；第三，推行目標治理需要一個過程，你對下屬的要求應該是先易后難、循序漸進；第四，一定的目標要有相應的績效標準；第五，讓下屬明白他能夠得到的支持和關心。

常見的誤區

鼓舞是公司的情況職業經理人有時會認為，自己既沒有加薪的權力，也沒有升職的權力，鼓舞應該是老總的情況、是公司的情況，公司有統一的鼓舞政策，照章執行就能夠了。請看：

鼓舞方法決定者·參考同行業及本地區的薪資水平，定期調整職員的工資水平·老總制定·定期設置公司部門業績排行榜，如利潤競賽、銷售競賽等·老總與人力資源部規定·設置一些專門成就獎，如超額獎、節約獎·老總拍板·定期改善工作環境并提升工作條件·公司統一規定是否改善·按照任務完成情形等指標，安排職員攜帶配偶出去旅行等·老總決定

·給職員配股·董事會決定

“如何樣，沒有我的事兒吧，鼓舞差不多上公司的統一規定、差不多上老總或人力資源部門來制定，還有董事會決定，那可不關我的事兒，我只管完成任務。”——你是否也如此認為呢？鼓舞不僅僅是一些制度性或政策性的鼓舞，它依舊一個更廣義的概念，鼓舞包括工作的軟環境即組織氣氛、人事關系、經理與下屬、下屬相互間的協作等的關系，職業經理的工作風格，對公司、對工作的責任與態度，人格魅力，威信，對下屬的認可與頌揚，與下屬之間彼此的信任程度，下屬的成就感與滿足感……鼓舞不只是公司的情況，職業經理對下屬的鼓舞起著專門重大和微妙的作用，真正的對下屬的鼓舞在于職業經理本身，他才是鼓舞的源泉所在。

重業務，不重鼓舞一些職業經理在實際工作中，往往只注重職員的業務成績，諸如是否完成了工作、是否達到了工作標準，部門的工作業績如何，所定的指標是否完成。然而，對職員的工作態度、內心方法、有無主動性、是否發自內心認同等等都不太關注，更不要講如何去鼓舞下屬了。

經理的做法“小王，這項工作要在元旦之前完成，只能干好，我要的是結果，我不管你如何完成。做完了，還有另外的情況要做。你來那個地點確實是要工作，不能講什么條件……”。

下屬的方法“光明白催命地完成工作，許多條件都不具備，時刻又這么緊，這么累也不讓喘口氣兒，還不給加班費，誰情愿這么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了……”。

不能只重業務而忽略了下屬的正當要求，下屬也同樣是有各種需求和要求的，不忘了要適時地鼓舞下屬——包括對過程和結果，鼓舞在治理過程中充當著重要的角色，能夠促使下屬高效率地完成任務。

把鼓舞和獎勵劃等號

鼓舞，不確實是獎勵嗎！發發獎金送個紅包買件禮品這是獎勵但不是鼓舞——獎勵對職員或下屬的工作給予一定的表彰，或獎勵一定的金鈔票、獎品、禮物等，是對結果加以夸獎和鼓舞的行為。

鼓舞從下屬的內在動力動身，使職員在開始工作時就充滿熱情，發揮潛在的能量，它是一種內在的、更深刻的鼓舞下屬工作的方式。

因此，鼓舞不等于獎勵，獎勵側重于事后，鼓舞要緊是事前，獎勵是鼓舞的一個方面，但不是全部。

鼓舞確實是鈔票的咨詢題

下屬不確實是想要鈔票嗎！下屬跟我講這困難、那困難——要鈔票下屬要求長工資——要鈔票下屬要求晉升——依舊要加薪下屬辭職時——加鈔票就能解決咨詢題下屬業績突出點兒——獎金、提成講來講去不確實是一個鈔票字嗎

關于鼓舞來講，鈔票是一項重要的鼓舞資源，一項缺一不可的物質基礎，即沒有鈔票是萬萬不行的，但只有鈔票又是萬萬不可的。有的部門經理把鈔票當成了萬能鑰匙，以為能夠用它來打開所有的鎖，結果是有的打得開、有的打不開。只相信金鈔票的龐大力量，而沒有考慮你的財力資源是有限的，什么緣故不試著使用一些投資少或者不用投資而同樣產生鼓舞的方法呢？

【自檢】請想一想，在你的工作過程中，下屬確實差不多上只要鈔票就行了嗎？你對下屬的鼓舞只是用金鈔票就能見效了嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

我的鼓舞沒有咨詢題

有的職業經理自認為形成了一套治理方法：我的下屬工作都專門努力，在鼓舞這方面沒有什么咨詢題。我的部門業績挺好，用不著鼓舞。我在部門威信高，他們都服我。我手底下差不多上哥兒們，從不給我丟臉。我的下屬好應付，給點小恩小惠就行。誰不行好干我就開了他。我有權誰敢不聽。……

殊不知這常常是職業經理的一廂情愿，你明白下屬是如何看待自己的上司的嗎？

需要層次理論

1.層次理論（1）需要的五個層次需要層次理論認為每個人都有五個層次的需要：第一層次：生理需要。食物、水、住宅、性滿足以及其他方面的生理需要。第二層次：愛護自己免受軀體和情感損害的需要。第三層次：社會需要。包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。第四層次：尊重需要。包括內部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、認可和關注等。第五層次：自我實現需要。成長與進展、進展自身潛能、實現理想的需要。這是一種追求個人能力極限的內驅力。

圖19-1需要層次圖

（2）需要滿足的特性人們第一期望滿足較低層次的需要，其次才會期望滿足較高層次需要。因為當前一個差不多需要未滿足前，人們通常可不能想到下一個需要的滿足，就如同一個快要餓死的人可不能去想他是否喜愛吃山珍海味，而是趕快吃飽。一個人現在急需要一份工作來養家糊口，他可不能挑剔工作的舒服、穩固與否，也可不能考慮今后是否能夠升職，而是趕忙先得到一份工作。當一種需要滿足后，另一種更高層次的需要就會占主導地位。個體的需要是逐層上升的。從鼓舞的角度來看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分地滿足，個體就會轉向追求其他方面的需要了。這五種需要分為高級和低級，生理需要和安全需要屬于低級需要，而社會需要、尊重需要與自我實現需要稱為較高級的需要。低級的需要要緊是從外部使人得到滿足，高級需要要緊是從內部使人得到滿足。

2.層次理論的啟發能夠這么明白得，鼓舞確實是針對某種需要，以特定的方式給予滿足。因此，對下屬實施鼓舞的前提確實是：了解他的需要。在充分了解下屬的需要后，才能針對不同的需要，采納不同的鼓舞方式。（1）針對不同的需要實施鼓舞下屬的需要層次及程度是有差異的。不要以為下屬的工資差不多上每月1500元，他們的需要就差不多上一樣的。由于每個人的背景、家庭、經歷、性格、對以后的期望等等不同，他們作為獨立的人、個體的人，分不處在不同的需要層次上，需要的程度也不盡相同。因此，職業經理要分不了解他們的需要，并按照他們的需要層次，采取相應的鼓舞方法，千萬不能一刀切。（2）不能永久使用同一種鼓舞方式一旦下屬某一層次的需要得到滿足以后，滿足下一層次需要的愿望就油然而生。同樣的鼓舞方式不可能永久有效。職業經理要及時采取措施，通過滿足下一層次的需要來鼓舞下屬。了解下屬的真正需要之后，才能有針對性地實施鼓舞。下面介紹幾種了解下屬需要的方法。

以上是職業經理人常有的關于鼓舞的不正確看法。這些看法往往是因為職業經理們不明白下屬的真正方法而形成的。以下分析如何明白下屬的方法。

了解下屬需要的方法

1.咨詢題清單法咨詢題清單法是職業經理了解下屬需要和動機的差不多方法。使用這一方法，職業經理應在工作中第一排列下屬可能的咨詢題清單，然后逐步分析和排除，直至發覺下屬的需要順序和層次。他的教育程度和知識程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的愛好如何？他是否經常試圖表現自己在知識和明白得力方面的優勢？他的社會地位如何？他是否喜愛和他人接觸？喜愛和哪一類人接觸？他內向依舊外向？他是否經常想表現自己或表現得超越自己？什么緣故？他是否確信自己，如果不是，什么緣故？他是否由于缺乏知識、缺乏表達自己的技巧以至和他人在一起時會緊張？他是否工作主動？他是否有制造力？他是否有挫折感？他是否有壓抑感？他是否有任何情緒？這些情緒如何表現出來？是由什么造成的？在其工作和私人一輩子活中他想尋求什么？他和什么人在一起比較自由悠閑？他有沒有干擾其工作的個人咨詢題？這些咨詢題如何阻礙他的工作？需要哪些額外的資料來了解他？上一次加薪后他是什么反應？他是否能與你開誠布公地討論？他是否對你有信任感？他原先對你有過什么誤解沒有？

2.對埋怨的分析下屬的埋怨是專門重要的消息來源，能夠暗示甚至明示工作缺乏動機的緣故，或者是用來衡量咨詢題的性質和嚴峻程度。職業經理必須在自己和下屬之間制造相互信任和坦誠的氣氛，如此，下屬才會將埋怨公布地、理智地、建設性地、直截了當地表達出來。如此，你才能利用埋怨來解決咨詢題及改善整個團隊的工作動機。下屬的埋怨有兩種：一種是主動的埋怨，一種是消極的埋怨。

主動的埋怨消極的埋怨主動的埋怨是指那些提及工作執行障礙的埋怨。消極的埋怨是指和工作沒有直截了當關系的埋怨。例：公司的宣傳資料預備的不行市場部給我們的市場信息太少公司部門之間配合不夠不能及時供貨代理商沒有實力

例：人際關系薪酬交通招待費福利費用不夠這類埋怨反映出好的工作動機，因為他們表示下屬努力地想把工作做好，他們經常被一些干擾因素所苦惱，想通過埋怨提醒上司來解決。這些埋怨有充分的理由，也可能是一種有更深層次緣故造成的，如：對治理制度不清晰或治理制度不合理經理處理咨詢題不當

3.咨詢卷法向下屬發放通過精心設計的咨詢卷，通過咨詢卷的統計與分析，了解下屬的需要。

需要層次調查咨詢卷

此調查運用馬斯洛需要層次理論來分析你自己的需要和鼓舞情形。請按照你對現有工作（或最近工作）的感受回答。填寫示例：下例有跟你的職務有關的若干特性。請你就每一項特性，打出三種分數：你的工作怎么講具有多少這種特性？你認為你的工作該有多少這種特性？這種特性于你有多重要？

采納7級評分制，形式如下：（最少）1234567（最多）

請將代表被你評定的特性怎么講有多少的那個數字圈出來。數字越小，代表那種特性越少；反之，數字大則那種特性就多。例如，你若覺得你的職務全然不具備或極少具備這種特性，就圈1；如果你覺得略微有一點，就圈2；以此類推。如果這種特性專門多，但還不算最多，就圈6。每一種只能圈一個數。每項特性都請予打分。

1．關于能擔任此職，你有一種自尊感