一、外貿企業全面預算管理的意義和作用（一）確定外貿企業戰略目標方向任何一種企業的戰略目標都是以獲得戰略競爭實力和超額利潤的，將企業戰略目標與全面預算管理深度結合，則是運用全面預算管理的手段將所制定的戰略落實到外貿企業內部層級的各個環節。通過全面預算管理的基本流程：“預算編制—預算審批—預算執行—預算控制—預算調整—預算差異分析—預算考核與評價”等步驟的實施，更有效地細化和確定外貿企業的戰略目標，更好地達成企業宏偉的愿景和使命。（二）企業各部門間協作交流，有利于提高資源使用的效率和效果全面預算管理不是各個部門單打獨斗，而是通過全面預算管理將各個層級的預算部門有效地整合，參與到企業預算的編制過程中，使得部門間相互溝通各自的計劃和需求，也更好地協調促進各部門的行動，從而進一步提高企業資源使用的效率和效果。（三）增強在實施全面預算管理運作過程中的管理企業的管理層可以根據全面預算設定的目標來監督和控制企業的目標達成程度以及了解企業的整體經營狀況。也可以定期或不定期地通過比較某一時期各個預算執行部門的實際結果與部門預算目標，從中可能發現企業未來新的增長機會及在經營中可能存在的問題和風險等，從而企業相應地調整其經營戰略或修正相關預算目標等，更好地提升企業的價值管理。（四）作為評價各個部門的績效標準企業的年度績效考評，則是在全面預算管理的基礎上，一方面是企業對過去的總結，另一方面是企業對未來的展望，有利于企業、部門和員工明確各自下一步的具體目標和方向，同時為下一個節點的績效考評提供堅實的基礎。二、Y企業全面預算管理應用現狀的深入分析（一）基本情況1．基本情況介紹Y企業成立于2010年05月，旗下有一家控股子公司，Y企業始終堅持“質量第一，信譽第一”的宗旨，是一家出口保險箱金屬產品的商貿型企業，為全球客戶提供保險箱以及相關產品配套方面的服務。其基本貿易模式是從外貿部的業務員接到潛在客戶詢價后，通過配對采購人員，組織國內的供應商進行搜尋、比對、詢價、報價，然后通過報關出口或進口給客戶并提供后續保險箱售后服務等環節。2．戰略目標的確定Y企業以“成為保險箱外貿行業的領導者”作為公司愿景，公司結合歷史經營情況部署了未來3-5年的整體發展戰略，將年銷售收入和目標利潤定為各達到5%的增長目標，考慮以企業目標利潤為核心，以年銷售收入作為Y企業當年考核評價的具體方向。（二）Y企業在全面預算管理中普遍存在的問題企業預測2021年銷售業績達500萬美金，2025年預測銷量達600萬美金，2021年預測目標利潤達200萬元，2025年預測目標利潤達250萬元，在2021年到2025年的規劃預測中發現其年銷售收入及目標利潤增長率不高、可能出現停滯現象。Y企業從成立至今已有十年多，整體發展有了階段性的進步，但全面預算管理方面也存在著不足之處，主要表現在如下幾個方面：1．全面預算管理與企業戰略融合度不高從企業的創立發展時期說起，其經過“創立初期階段、成長階段、成熟階段以及衰退階段”這四個生命周期階段。由于不同的發展階段所對應的戰略目標的不同以及不同時期企業管理層的管理理念的不同，其主觀認知上片面地認為全面預算管理的各項工作都是由財務部門全權負責，企業內部的其他各部門、各單位、各崗位，各個責任人都無須參與到預算編制中，以至于企業的全面預算編制沒有深度融入企業戰略所需的各個環節中去，直接導致該編制的全面預算與企業制定的戰略目標完全脫節。2．對企業資金的預算編制缺乏精細化外貿企業由于其經濟業務特殊性，主營以進出口業務，內銷業務為輔。但隨著國內外市場競爭的加劇，部分客戶無法及時支付貨款，導致企業應收賬款回款周期變長，為了維持其生產經營的需要，不得不考慮通過融資方式改善企業當局的資金困境。但由于企業初期的資金預算往往只注重企業經營性活動的現金流入與流出，無法精準地預測企業未來一年內整體資金需求，造成企業的融資成本升高，企業的財務風險及經營風險整體增加。3．信息系統的管控流程尚未完善由于企業初步開展全面預算管理，對全面預算管理的基礎要求及企業的相關組織體系建設尚未完善，其中設立的預算決策機構、工作和執行機構還未全面完整，導致各機構部門間權責關系的不明確以及企業的信息系統上無法有效地設置各預算執行單位的職責權限、授權審批程序等。最終使預算流于形式化，無法體現其最大價值。4．缺乏健全的預算評價與激勵體系好的全面預算管理的達成，需要運用系統的工具方法，如績效評價體系。企業預算管理的初期，在管理層面，由于管理層未深入意識到預算管理對企業未來整體發展的重要程度，因此在實際實施時，未設計評價考核激勵機制。在員工層面，認為預算管理只是財務工作中額外增加的一部分，預算結果的好壞對其沒有產生任何影響，挫傷了財務人員的積極性，從而直接影響預算數據的準確性及有效性。三、完善Y企業全面預算管理的有效措施（一）促進全面預算管理與企業戰略目標的深度融合Y企業在構建全面預算管理體系時，必須考慮結合企業自身的戰略發展規劃和戰略目標，并著眼于預算管理目標體系的構建，從而實現企業的全面預算管理與所制定的戰略形成整體深入融合。例如：在制定預算目標時，Y企業通常考慮以目標利潤為基準，雖然目標利潤只能說明Y企業在預算管理工作中的一個重點，但并不能夠完全代表全面預算管理工作的結果指標。因此，Y企業在編制預算目標時要選擇好相應的指標體系，這主要是由于Y企業各個預算指標對企業影響結果都截然不同，只有明確了具體的指標體系才能有效地促進全面預算管理與企業戰略目標的深度融合，從而提升企業的整體價值。（二）進一步完善企業的信息系統建設及相關管控流程隨著信息技術的飛速發展，企業建立了高效集成的信息系統，從而完善了企業的組織架構（包含對股東大會、董事會、預算管理委員會、經理層等的職責權限及工作程序的梳理）、全面預算管理制度（內容包括：對預算內容的編制規定、對預算負責人的授權規定、對各預算部門如何進行執行監督的要求以及對預算各階段的分析與對相關預算部門和負責人的考核制度等的制定）、新增與預算內容相關的會計科目等，形成會計核算、報銷、采購、銷售、人力資源等全面信息系統有效的對接，避免全面預算成為一個“信息孤島”，從而大大提升了全面預算工作的管理效率。（三）加強對企業資金預算編制的管理資金猶如企業的“血液”，其自身“血液循環”是否良好，直接影響著企業的生命安全狀況。因此，加強企業的資金管理對企業長遠的發展至關重要。與此同時，企業資金管理內容中也涵蓋了資金預算管理這個重要組成部分，是企業維護其資金安全，發揮資金使用效率重要保證。以企業的戰略作為目標指引企業的資金預算管理的方向，考慮企業當前所處的內外部環境，合理預計和測算企業在一個年度資金的整體收支情況，并合理地進行資金的籌措與規劃。1．企業資金預算管理實現流程化與制度化首先，Y企業內部制定了各項資金預算的審批規定，各部門應按規定嚴格編制資金預算表，經上級財務經理初步審核，審核通過后交由預算管理委員會進行預算審批，通過逐層下達，最后將目標分解到各個部門執行。其次，在企業設置資金預算對內報告制度，各個部門應當按照要求定期上報資金日報表、周報表、月資金計劃表、季度資金預測表、年資金預算表，并按照資金預算審批制度要求各預算部門嚴格遵守。如預算內的資金審批事項，按照制度流程執行預算控制，簡化提升效率。對于超過預算部分的資金審批要求，增加額外的審批，根據預算分配的額度考慮分級別審核。資金預算外審批要求，應嚴格控制并防范整體風險。最后，企業應當促進各部門形成深入融合，整體形成閉環效應。有利于增強各部門資金預算管理理念，提高風險認知，從而加強財務部門對各部門的業務整體的深入了解，使審批制度更加合理與人性化。2．從資金預算管理編制、執行及調整、監督考核出發企業的資金預算編制“以銷售收入來安排企業的支出，收支相互匹配”的原則，由企業的各個部門依據過去的年度資金作為參照填報下一年度資金需求，資金預算部門將所有的資金預算需求進行收集與匯總，合理地選擇最優資本成本，編制企業的年度資金預算表；同時在編制資金預算表時，企業需要考慮其自身的業務活動特點、基礎數據的管理情況、生產經營周期等，區分定期、滾動、增量、零基、固定、彈性等預算方法，選擇或綜合地運用預算編制方法。另外，資金預算的執行及調整；企業應制定資金預算執行與監督分析內容，提高預算管理對各預算部門目標的控制力，通過預算分析考核各預算部門的完成情況，分析其差異形成的原因，提出對策建議。由于企業發生不同的情況所采用的分析法也各有不同，例如，對標分析，將獲取的同行業數據作為基準與本企業進行比較。有利于企業了解其在行業內競爭中所處的地位，從而不斷地進行改進與提升；對內比較，可以考慮從多個角度、多個側面觀察數據對產品、區域、客戶、渠道等方面將業務進行多維度的劃分，從中了解差異的根本原因。另外如果特殊情況下企業內外部環境發生重大的變化時，直接影響企業預算編制的基本假設時，此時需要對資金預算進行調整修改。由相關責任部門提出書面調整申請，由企業預算管理委員執行最終審核批準。除此之外，根據各預算部門完成資金預算執行情況，分別對各預算部門，各相關預算責任人進行考核與評價。（四）引入平衡計分卡構建全面預算管理考評體系全面預算的考核是企業整個預算管理中執行成功與否的關鍵環節，起到承上啟下的作用。對企業全面預算運行情況的考核，是為了及時發現其實施過程中的不足所在，有助于及時跟進反饋，進一步對預算調整修改。從而形成一個良性的預算運行閉環機制，促進Y企業對全面預算管控的優化。關于如何構建企業全面預算管理的考核評價體系，則可以根據平衡計分卡的四個維度設置不同的指標及權重，如在財務維度方面，使用投資資本回報率、凈資產收益率、經濟增值回報率等反映企業戰略目標的有形成果；在顧客維度方面，可以根據管理層的需要將市場和客戶進行細分，來考核銷售部門的市場開發能力以及維持關鍵細分市場客戶的能力，從而界定了目標客戶的價值主張。相關指標有客戶服務的滿意度、市場中的整體份額、客戶保持率以及戰略客戶數量等；在企業內部業務流程維度方面，管理層主要通過指標維度確定對企業戰略目標產生影響的關鍵流程，從而提升企業的整體價值。相關指標有公司產品生產的合格率、交貨情況及時率、存貨的周轉率等；在學習與成長維度方面，使用員工滿意度、員工保持率以及對員工培訓計劃完成率等，是企業的戰略中最關鍵的“無形資產”。從而使各個維度的指標之間形成相互的因果關系，使Y企業的整個組織上下行動一致，增強企業可持續發展的動力。（五）形成企業戰略、全面預算及企業績效的一體化管理通過全面預算管理系統，將向上的戰略管理系統和向下的績效管理系統有機地融合起來，讓企業的全面預算管理流程更加全面化、系統化與流程化。其流程具體變化有兩個方面：一是企業通過戰略地圖和平衡計分卡有利于實現企業戰略目標與預算目標的有效對接，形成合理的企業戰略維度劃分，并以此進一步細化企業的戰略目標，讓企業戰略更具導向性和可實現性。然后按照平衡計分卡制定的預算指標，使預算指標更趨向科學化與合理化；二是企業結合平衡計分卡的要求，設計的預算指標能夠為企業的全面預算管理的績效考核提供標準與參