廣東德美精細(xì)化工股份有限公司一線班組長管理技能培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)籌劃案采購與供給鏈管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營主講：姜宏鋒講師介紹:AnthonyJiang/姜宏鋒

正善治管理參謀特聘高級講師原北大縱橫采購咨詢中心總經(jīng)理，合伙人清華大學(xué)質(zhì)量經(jīng)理研修班特聘講師，廈門大學(xué)MBA/國際職業(yè)培訓(xùn)師，實(shí)戰(zhàn)型3T(TQM\TPS\TPM)供給鏈與生產(chǎn)運(yùn)營講師國際供給鏈與生產(chǎn)運(yùn)營協(xié)會授權(quán)導(dǎo)師中國供給鏈管理網(wǎng)首席參謀社團(tuán)法人日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會授權(quán)TWI訓(xùn)練指導(dǎo)師中國招標(biāo)投標(biāo)協(xié)會全國招標(biāo)師統(tǒng)一考試培訓(xùn)講師出版?采購過程控制：談判技巧?本錢控制?合同管理?出版?采購部標(biāo)準(zhǔn)化工作指南?十年以上世界500強(qiáng)日企、美企與港資民企管理經(jīng)驗(yàn)日本、新加坡管理研修姜宏鋒老師主講以下7門精品課題：?一體化精益供給鏈管理?、?SQM供給商質(zhì)量管理?、?TQM?、?TWI?、?采購人員綜合素質(zhì)提升實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練??雙贏采購談判與采購本錢降低?、?供給商開發(fā)、評估與全面管理?姜宏鋒老師局部內(nèi)訓(xùn)企業(yè)

NOKIA諾基亞(廣東)日立影像〔中國〕海信電器〔青島〕阿里巴巴〔杭州總部〕宇通客車〔河南〕美的家電〔廣東〕中興通訊(深圳總部)華意壓縮機(jī)(江西總部)格蘭仕〔廣東〕OPPO手機(jī)宇通重工〔河南〕SGS通標(biāo)

太古飛機(jī)〔廈門〕五羊本田〔廣東〕GETRAG〔南昌〕醫(yī)藥采購聯(lián)盟〔長沙〕皮爾軸承〔浙江〕馬士基〔東莞〕

紫金礦業(yè)(內(nèi)蒙古)海康威視(杭州)南昌電力藍(lán)英工業(yè)〔沈陽〕立邦涂料〔上海總部〕齊耀瓦錫蘭菱重麟山船用柴油機(jī)

輝煌水暖〔福建〕匯豐銀行〔上海〕招商銀行〔深圳〕愛普科斯〔珠海〕必達(dá)飼養(yǎng)設(shè)備諾和諾德制藥〔天津〕

廣電運(yùn)通〔廣州〕歐聯(lián)衛(wèi)浴ITT飛力泵業(yè)戴卡輪轂〔河南〕上美塑膠〔南京〕威勝儀表集團(tuán)〔湖南總部〕

正泰電工〔溫州〕龍工集團(tuán)〔福建〕Delphi德爾福派克陜西汽車集團(tuán)〔西安〕南車.時(shí)代新材〔湖南)課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供給鏈管理模塊二模塊三模塊四采購本錢分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供給商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購工作績效提升企業(yè)凈利潤率指標(biāo)調(diào)查原材料資源上漲競爭加劇人力本錢上升開源無力截流遇阻實(shí)體企業(yè)的生態(tài)環(huán)境民工荒電荒90后油價(jià)上漲物價(jià)上漲環(huán)保壓力新勞動法人民幣升值價(jià)格戰(zhàn)在一個(gè)公司里,采購和銷售是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用.---杰克韋爾奇兩手都要抓采購重要度如何測量？采購杠桿=采購管理目標(biāo)排序？供給質(zhì)量本錢庫存流程價(jià)值競爭優(yōu)勢采購現(xiàn)狀--月光下的獨(dú)舞者與供給商太近、太遠(yuǎn)別人總覺得你有問題付不出款供給商逼債，無止境的COSTDOWN肥差這個(gè)詞經(jīng)常聽到采購人不敢買貴用貴買不好，品保部門告狀買多了，買快了財(cái)務(wù)倉庫責(zé)怪買少了，買晚了生產(chǎn)與使用者告狀都做好了，應(yīng)該的入門容易專業(yè)難狠砍價(jià)作合同跟定單緊催貨拖貨款新采購Procurement1.外部資源2.各種方法優(yōu)選獲取3.滿足企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略舊采購Purchase企業(yè)購置〔buying)以錢索物，所有權(quán)轉(zhuǎn)移易貨租借借用征用工程合作贊助…聯(lián)盟貨物效勞兩點(diǎn)感悟：1.企業(yè)既有采購的過程，也含賣的過程2遠(yuǎn)景、未來、品牌、市場影響都可用來交換采購新定義采購角色轉(zhuǎn)變—采購功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供給廠商(Vendors)價(jià)格第一(Price)官僚架構(gòu)(Bureaucracy)敵對關(guān)系(Adversarial)壓迫降價(jià)(PressureTactics)貨源搜尋(Sourcing)顧客需求(CustomerRequirements)外部資源(ExternalResources)利潤第一(BottomLineContribution)競爭優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)聯(lián)合本錢管理(JointCostManagement)傳統(tǒng)未來采購流程模式及其對應(yīng)采購組織架構(gòu)內(nèi)部客戶決定標(biāo)準(zhǔn)選擇供給商

合同

簽訂

訂單下達(dá)供給商采購〔Procurement〕購置〔Buying〕搜尋下訂單購戰(zhàn)略性采第一階供給商跟催與評量追蹤與評量供給世界一流企業(yè)采購人員的三大職能：1.2.3.驗(yàn)收規(guī)格交付付款研發(fā)設(shè)計(jì)內(nèi)部客戶供給商財(cái)務(wù).領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量-生產(chǎn)方案.倉儲.銷售論采購業(yè)務(wù)的五大關(guān)系

企業(yè)PR之亂新采購主管如何應(yīng)對？案例研討源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等很多企業(yè)講得供給鏈局部

企業(yè)第三利潤源-供給鏈管理〔SCM〕

供給鏈-21世紀(jì)企業(yè)競爭新利器，是最后一塊未被開發(fā)的商業(yè)金礦！企業(yè)之間的競爭已不再是一個(gè)企業(yè)對一個(gè)企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)開展成為一個(gè)企業(yè)的供給鏈同競爭對手的供給鏈之間的競爭!包材原流程PlannerissuePR貨源確定BuyerissuePO采購訂單采購訂單采購訂單回傳、跟蹤交期VendorPO確認(rèn)收貨/庫存管理驗(yàn)票機(jī)發(fā)票，入庫單轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)采購申請請批示物料需求計(jì)劃（MRP）生產(chǎn)、配送途徑長但不增值！庫存控制被動！缺乏預(yù)測，斷貨風(fēng)險(xiǎn)！案例：采購供給鏈流程優(yōu)化課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供給鏈管理模塊二模塊三模塊四采購本錢分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供給商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購工作績效提升男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎，企業(yè)怕選錯(cuò)供給商首善與水龍頭理論選擇比努力更重要牧養(yǎng)式供給商之用獵人式合作理念的轉(zhuǎn)變供給商分類□例行年審■新開供給商索引：I類√＿II類＿＿＿III類＿＿＿D＿√＿ND＿＿＿1、定義：D——設(shè)計(jì)完全依賴于供給商的設(shè)計(jì)水平，組織僅提供外部技術(shù)參數(shù)、性能要求或外形結(jié)構(gòu)尺寸等。ND——供給商完全按照組織要求加工，根本不進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。I類零部件——對社會反響質(zhì)量影響較大的部件，例如：電腦板、電機(jī)、空調(diào)用風(fēng)扇、洗衣機(jī)減速器、系統(tǒng)件、導(dǎo)線、耐熱塑料件、密封性橡膠件、減震件等；II類零部件——對社會反響造成影響較少，但對現(xiàn)場問題相對影響較大的零部件，例如：一般鈑金件、塑料件、包裝箱、泡沫、墊塊等；III類零部件——用于輔助生產(chǎn)制造，對最終質(zhì)量不致造成較大影響的I、II類以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脫脂劑、打包帶等。支出金額影響發(fā)動機(jī)輪胎外殼材料空調(diào)坐椅玻璃音響儀表螺栓、螺母剎車裝置

ABS制動防抱死系統(tǒng)Kraljic組合模型分類與策略供給商管理組織架構(gòu)蝴蝶型鉆石型供給商開發(fā)與管理流程評審和選擇導(dǎo)入和監(jiān)控考核與關(guān)系管理需求與情報(bào)供方調(diào)查現(xiàn)場評審整改與評級合格供方產(chǎn)品要求樣品承認(rèn)試生產(chǎn)PPAP承認(rèn)批量生產(chǎn)監(jiān)控問題解決（8D）績效考核輔導(dǎo)與聯(lián)合互動獎懲與退出關(guān)系與改進(jìn)市場情報(bào)與供給商來源初步供給商調(diào)查資源市場調(diào)查深入供給商調(diào)查普通供給商來源：原有供給商、主動拜訪供給商、行業(yè)雜志、黃頁、網(wǎng)絡(luò)、推薦供給商來源：現(xiàn)有供給商、競爭對手、同行采購圈推薦、高端展會…..供給商調(diào)查掌握供方根本情況，為現(xiàn)場審核做準(zhǔn)備了解供方體系、過程和程序的現(xiàn)狀水平讓供方了解我方對體系、過程和程序的要求給供方一段時(shí)間自我審核，準(zhǔn)備正式審核供給商現(xiàn)場審核按供給商及所采購產(chǎn)品的重要性確定是否需要組織現(xiàn)場審核。現(xiàn)場審核內(nèi)容應(yīng)覆蓋調(diào)查問卷中的主要內(nèi)容，并視情況由負(fù)有質(zhì)量、工程、企劃及采購等功能的、有企業(yè)體系審核及專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員組成小組、由采購部牽頭進(jìn)行。供給商評價(jià)指標(biāo)Q質(zhì)量老四件T技術(shù)C成本D交期S服務(wù)M管理F柔性R風(fēng)險(xiǎn)環(huán)保.財(cái)務(wù)…新四件企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力排序內(nèi)部溝通與外部溝通i內(nèi)部小組會議及個(gè)人分工認(rèn)證啟動流程化內(nèi)部會議標(biāo)準(zhǔn)決定重點(diǎn)及分工外部溝通考查目的與事項(xiàng)接待安排認(rèn)證團(tuán)隊(duì)組成人員職責(zé)與認(rèn)證分工驗(yàn)證從出發(fā)開始？不良品區(qū)及倉庫從產(chǎn)品要求查計(jì)量儀器問話技巧及現(xiàn)場驗(yàn)證、記錄要求實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)分享現(xiàn)場審核要點(diǎn)整改建議及跟蹤考評范圍：在已經(jīng)認(rèn)可的、現(xiàn)有供給商中進(jìn)行目的：了解供給商的表現(xiàn)、促進(jìn)供給商改進(jìn)，并為供給商獎勵、供給商優(yōu)化提供依據(jù)考評的重點(diǎn)對象供給商績效考評供給商績效考評細(xì)那么指標(biāo)與權(quán)重例：部門聯(lián)動-促進(jìn)供給商改進(jìn)1.訂單獎懲2.賬期獎懲3.新產(chǎn)品給予4.參與研發(fā)鼓勵5.優(yōu)秀供給商榮譽(yù)鼓勵6.列管供給商觸及靈魂深處的教育…….1,尋找行業(yè)內(nèi)最好的供給商,在技術(shù)本錢和產(chǎn)量規(guī)模上領(lǐng)先;2,所選定的供給商必須把西門子列為最重要的顧客之一,這樣才能保證效勞水平和原料的可得性;3,供給商必須有足夠的資金能力保持快速增長;4,每個(gè)產(chǎn)品至少由2—3個(gè)供給商供給,防止供給風(fēng)險(xiǎn),保持良性競爭;5,每個(gè)原材料的供給商數(shù)目,不宜超過3個(gè),防止過度競爭關(guān)系惡化;6,供給商的經(jīng)營本錢每年必須有一定幅度的降低并為此制度化;7,供給商的訂貨份額取決于總本錢分析=價(jià)格+質(zhì)量+物流等效勞,本錢越高,訂單份額就越少;8,新供給商可以在平等條件下參加西門子的E-Biding系統(tǒng),以得到成為合格供給商的時(shí)機(jī);西門子供給商關(guān)系15條原那么1/29,當(dāng)需要尋找新的供給商時(shí),西門子會進(jìn)行市場研究以找到適宜的被選供給商;10,對潛在供給商要考察的是其財(cái)務(wù)能力/技術(shù)背景/質(zhì)量體系/生產(chǎn)流程/生產(chǎn)能力等綜合因素;11,合格的供給商將參與研發(fā)或參加高級采購工程部門的設(shè)計(jì);12,先通過試生產(chǎn)流程的審核,來證明供給商能否按西門子的流程要求,來生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品;13,然后再通過較大規(guī)模的試生產(chǎn),確保供給商到達(dá)6個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性;14,如果大規(guī)模生產(chǎn)非常順利,就進(jìn)一步設(shè)立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)量水平和效勞表現(xiàn));如果不能到達(dá)關(guān)鍵效勞指標(biāo),西門子就會對供給商進(jìn)行“再教育〞;15,當(dāng)西門子的采購策略有變化時(shí),供給商的總本錢或效勞水平低于西門子要求的時(shí)候,供給商的供給資格就可能被取消.西門子供給商關(guān)系15條原那么2/2

+開源廣調(diào)查全

－評定嚴(yán)合約細(xì)

X績效促有法有據(jù)為明天，適超前供給商開發(fā)與管理要點(diǎn)促績效÷獎懲適課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供給鏈管理模塊二模塊三模塊四采購本錢分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供給商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購工作績效提升采購本錢降低的討論如果企業(yè)要求你今年比去年CostDown5%,你會怎么做？如果企業(yè)要求你今年比去年CostDown10%,你會怎么做？如果企業(yè)要求你今年比去年CostDown30%,你會怎么做？本錢、價(jià)格與價(jià)值一袋方便面怎么定價(jià)？為什么有時(shí)能買到低于市場平均本錢的商品？如何把10塊錢筆記本賣到100塊？總本錢所有權(quán)本錢〔單價(jià)〕取得本錢取得后本錢價(jià)值…價(jià)格采購談判=砍價(jià)？什么決定產(chǎn)品價(jià)格？采購與銷售各想用什么標(biāo)準(zhǔn)來確定價(jià)格

交易前局部1〕調(diào)查貨源2〕選定合格的供給商〔新供給商開發(fā)與認(rèn)證〕3〕將供給商入系統(tǒng)4〕技術(shù)支持、培訓(xùn)交易局部1〕價(jià)格、付款條件2〕安排訂貨/準(zhǔn)備3〕交貨/運(yùn)輸保險(xiǎn)4〕關(guān)稅5〕支付貨款6〕質(zhì)量檢查、退還貨交易后局部1〕生產(chǎn)線上的廢品2〕客戶退貨3〕維修件4〕維修與維護(hù)5〕顧客信譽(yù)/企業(yè)信譽(yù)所有權(quán)本錢〔總本錢〕＝單價(jià)材料費(fèi)主料（材料單價(jià)*使用數(shù)量）輔料（材料單價(jià)*使用數(shù)量）不良率（%）加工費(fèi)（設(shè)備、二次加工、檢查）管理費(fèi)利潤本錢構(gòu)成要素分析煮酒論英雄-殺手顧雛軍需求網(wǎng)上匯總貨源確定招標(biāo)公告及標(biāo)書用戶名密碼最低底價(jià)招標(biāo)網(wǎng)上招標(biāo)用戶名密碼用戶名密碼用戶名密碼絞肉機(jī)案例比照：日本企業(yè)的做法一：高度重視顧客價(jià)值，目標(biāo)本錢倒推二：與供給商共享本錢模型〔時(shí)機(jī)與提升〕三：在選擇供給商時(shí)即希望與其長期合作四：三現(xiàn)輔導(dǎo)，幫助供給商改善并降低本錢五：利用供給商進(jìn)行創(chuàng)新六：不斷挑戰(zhàn)采購本錢降低的前提

供給商歷史數(shù)據(jù)分析年采購總量TOP10供給商供給商價(jià)格走勢分析新年度采購量預(yù)測制定目標(biāo)〔PPV:PurchasingPriceVariation〕80％/20％原那么對TOP10供給商逐個(gè)制定降價(jià)指標(biāo)其它供給商制定一般性指標(biāo)相關(guān)部門的充分討論分析指標(biāo)分解到相關(guān)部門及相關(guān)人員有效降低采購本錢八法關(guān)住水龍頭--通用性、模塊化與標(biāo)準(zhǔn)化通過目標(biāo)本錢法管理采購本錢通過VA/VE優(yōu)化采購本錢早期采購與供給商參與研發(fā)，規(guī)格制定優(yōu)化訂單、包裝、運(yùn)交、庫存等過程陽光化采購與集中采購八.采購談判在所有控制采購本錢的方法中，最有效的方法是：

__________方法一：管好采購本錢的水龍頭方法二：DFP〔通用.標(biāo)準(zhǔn).模塊〕規(guī)格的訂定零件的互換性零件的標(biāo)準(zhǔn)化與簡化價(jià)值分析零件的替代性零件的獨(dú)特性1. 對質(zhì)量、平安性與性能采取較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊髽?biāo)準(zhǔn)2.使用理想的材料3.對本錢的關(guān)心有限4.對材料是否需要時(shí)可以取得這回事關(guān)心有限5.對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美的看法6.對產(chǎn)品質(zhì)量持概念抽象的眼光7.選擇所需的材料8.關(guān)心產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)1. 對質(zhì)量、平安性與性能采取最低可以接受的要求標(biāo)準(zhǔn)2.使用適當(dāng)?shù)牟牧?.尋求最低的總本錢4.最關(guān)心材料需要時(shí)可以取得5.對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取較實(shí)際與經(jīng)濟(jì)性的看法6.對產(chǎn)品質(zhì)量持一般性的眼光7.對材料的本錢斤斤計(jì)較8.關(guān)心及時(shí)供貨與供給商關(guān)系Purchasing采購Design研發(fā)方法三：通過目標(biāo)本錢法管理采購本錢方法四：〔VA/VE〕OverallValuepotentialHighLow開發(fā)與檢討工程規(guī)格與技術(shù)選擇產(chǎn)品開發(fā)階段制定采購策略確定需求預(yù)測談判與合約訂單下達(dá)訂單下達(dá)前訂單下達(dá)后績效監(jiān)控About70%costdesignedin

V=F/CValue

Analysis&Value

Engineering

針對產(chǎn)品或效勞的功能加以研究，以最低的生命周期本錢，透過剔除、簡化、變更、替代(ECRS)等方法，來達(dá)成降低本錢的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程那么是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/本錢，做系統(tǒng)化的研究與分析.最正確企業(yè)案例CCC21豐田汽車世紀(jì)本錢競爭架構(gòu)方法五：供給商/采購早期參與〔ESI/EPI〕傳統(tǒng)方式研發(fā)規(guī)格采購經(jīng)手廠商制造產(chǎn)品同步工程規(guī)格檢討研發(fā)規(guī)格廠商制造產(chǎn)品ESI架構(gòu)研發(fā)規(guī)格采購參與廠商早期參與材料規(guī)格產(chǎn)品幾種本錢管理方法對采購本錢的奉獻(xiàn)力序號降低采購成本的方式成本可降低的比例1改進(jìn)采購過程及價(jià)格談判11％2供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量14％3利用供應(yīng)商開展即時(shí)生產(chǎn)（JIT）20％440％542％資料來源：美國密執(zhí)安州立大學(xué)研究全球范圍內(nèi)的采購與供給鏈研究結(jié)果：

術(shù)--采購方法

手段是先進(jìn)的….過程是標(biāo)準(zhǔn)的….競爭是殘酷的…..這種采購的方式，人們稱之為____都稱為招投標(biāo)，但其偏重卻不同政府公共2000年開始實(shí)施形式公平第一內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任躲避

招投標(biāo)分類企業(yè)資源整合，本錢第一效率團(tuán)隊(duì)堵采購漏洞企業(yè)競爭力.新奧運(yùn)模式締造者-尤布羅斯1972年幕尼黑虧損10億美元〔恐怖綁架事件〕1976年加拿大蒙特利爾虧損20億美元三個(gè)申請者：加拿大蒙特利爾、莫斯科、洛山機(jī)1980年莫斯科虧損90億〔蘇聯(lián)入侵阿富汗〕1984年無人愿意承辦指派美國洛山機(jī)無人愿意租辦公室給組委會，只好自己掏錢100美元開了一個(gè)賬戶分析資源，也做廣告，但資源分散，招標(biāo)30家企業(yè)的產(chǎn)品作為奧運(yùn)指定產(chǎn)品，招投標(biāo)從飲料開始，可口可樂1500萬，甩掉只肯出價(jià)200萬美元的柯達(dá)公司，接受日本富士公司700萬美元的贊助合同,允許40家公司的產(chǎn)品可以用五環(huán)旗徽的標(biāo)志電視轉(zhuǎn)播〔一個(gè)國家只指定一個(gè)臺〕ABC〔轉(zhuǎn)播權(quán)千萬〕3億6，CBS，MBC接力總長度1.45萬公里，每公里3000美元，人們趨之假設(shè)鶩，沿途440萬人參加了長跑活動，收益4500萬美元門票的成功運(yùn)作雙贏：中標(biāo)者通過資源整合，使資源表達(dá)出了以往沒有的價(jià)值。資源最大化這個(gè)案例是賣資源，采購是買資源，但表達(dá)的價(jià)值與手段是一樣的。他設(shè)計(jì)增收節(jié)支手段布局精細(xì)，原那么是根本建設(shè)能利用舊的就不新建，器材用品能租借絕不購置，能創(chuàng)收的工程絕不放過一個(gè)。如需要強(qiáng)光照明的游泳池，臨時(shí)用汽車駕高發(fā)電，節(jié)省了供電系統(tǒng)和燈塔的建筑費(fèi)。奧運(yùn)村的家具在比賽結(jié)束的第二天就全部賣掉。首次使奧運(yùn)會主辦城市盈利〔2．25億美元〕，本錢優(yōu)勢方法七陽光化集采競價(jià)標(biāo)準(zhǔn)化陽光化老板放心采購省心..51caigou.企業(yè)招標(biāo)集采平臺四大平臺企業(yè)招標(biāo)信息發(fā)布專用平臺供給商信用評價(jià)一站式個(gè)性化管理平臺電子競價(jià)平臺

跨企業(yè)團(tuán)購供給商精準(zhǔn)搜供給商E管理1.陽光采購平臺2.競價(jià)本錢平臺3.集采平臺4.供給商E管理培訓(xùn)與咨詢實(shí)現(xiàn)與深化..51caigou.無憂采購51caigou電子招標(biāo)平臺示意圖課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供給鏈管理模塊二模塊三模塊四采購本錢分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供給商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購工作績效提升談判能力自我評估識破報(bào)價(jià)單的六大陷阱

陷阱瞞天過海正算公差實(shí)用負(fù)朝三暮四單位〔貨幣、計(jì)量+稅率魚目混珠〔品牌型號〕暗藏殺機(jī)：彈性工程+小數(shù)位數(shù)投其所好功能報(bào)價(jià)袖里乾坤〔損耗+邊角料+再生材〕先上勾：逐步加價(jià)有廉價(jià)有貴，選哪個(gè)？破解之法-管好供給商報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)須知報(bào)價(jià)一律按料、工、費(fèi)、利潤、稅收等工程分開報(bào)價(jià)。“報(bào)價(jià)單〞格式見附件1〔請自行影印備用〕報(bào)價(jià)均為含17%增值稅，本市[本公司名稱]**有限公司倉庫交貨價(jià)。報(bào)價(jià)單上必須注明交貨周期。口頭報(bào)價(jià)無效，所有報(bào)價(jià)都須使用書面形式。報(bào)價(jià)都須供給商授權(quán)人簽字及蓋供給商的公章、財(cái)務(wù)章或合同章。Texoil1是一家大型的石油提煉公司，旗下?lián)碛幸恍┬谡尽５鼧I(yè)務(wù)中最大的一局部是與一些私營的效勞站簽約，按照他們的需求提供汽油、原油、輪胎、電池和汽車配件。有一位已經(jīng)與Texoil合作了12年的私營效勞站老板最近要賣掉他的效勞站。除了通知Texoil以外，他還在當(dāng)?shù)氐膱?bào)紙和一份全國性的專業(yè)雜志上登了廣告，其中聲明他之所以要出售效勞站是由于家庭因素。這家效勞站位于通往洛杉磯港口的一條主道上；由于西海岸的港口正在實(shí)施合并，這個(gè)港口區(qū)會越來越大。它現(xiàn)在是全天24小時(shí)開放的，有充分的理由預(yù)計(jì)將來仍然如此。在這一帶有幾家小型的購物中心和很多倉庫，但附近只有三家效勞站，只有我們提到的這一家是私人所有。這家效勞站屬于一對夫婦所有，他們都在站內(nèi)工作——每周六天，營業(yè)時(shí)間是6:00a.m.—10:00p.m.周日不營業(yè)。他們的年收入目前大約為$75,000〔稅前〕。效勞站老板和Texoil的一位代表方案一次會面，討論有關(guān)Texoil可能收購這家效勞站的事宜。談判練習(xí)：公開信息局部對抗性談判與合作性談判比較談判的根本認(rèn)識談判是通過交換解決相互的需要或?qū)ふ乙恢碌倪^程--------CIPS英國皇家采購與供給協(xié)會定義辯論？砍價(jià)？因分歧而談判

利益分歧沖突矛盾調(diào)和各方利益并創(chuàng)造性解決分歧膠著于各自利益導(dǎo)致談判破裂項(xiàng)目擱淺無利或損失替代方案退而求其次當(dāng)期與長期利益絕對與相對收益談判成功

對抗性談判與合作性談判傳統(tǒng)的談判模式：傳統(tǒng)及較具實(shí)效的談判模式較具實(shí)效的談判模式：認(rèn)定己方之需要探討對方之需求探尋解決途徑協(xié)議或破裂探尋解決途徑探尋對方之需要認(rèn)定己方之需要甲方乙方采取立場維護(hù)立場讓步妥協(xié)或破裂讓步維護(hù)立場采取立場甲方乙方雞蛋火腿腸工程為什么失敗？雙贏政策—只是贏得多與贏得少一方恒輸?shù)慕Y(jié)果最后是雙輸。

1.清楚共同利益的障礙

2．在既定策略中建立創(chuàng)造性

3．換位思考

4.擴(kuò)大選擇范圍,協(xié)調(diào)談判雙方的利益

5.設(shè)計(jì)不同的解決方案

6.找出彼此可接受的方案成功談判的特征高效率雙方達(dá)成合作協(xié)議雙方對協(xié)議結(jié)果都滿意談判結(jié)束后雙發(fā)能保持良好〔正常〕的關(guān)系談判活動的根本要素5W2H■談判主體(參與談判的當(dāng)事人)■談判客體(談判的議題及內(nèi)容)■談判目的■談判結(jié)果準(zhǔn)備談判內(nèi)容及希望達(dá)成的目標(biāo)采購中典型的談判工程：價(jià)格〔本錢〕交貨生產(chǎn)周期付款方式庫存質(zhì)量效勞

RP

(RequiredPrice底線)

WOP

(Walk-Out-Price退出價(jià)格)

ZOPA

(ZoneOfPossibleAgreement議價(jià)范圍)

BATNA

(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement替代方案)對采購來說談判的三個(gè)重要因素

1．

：對方對你及你的需求似乎總比你對他們 知道的清楚。

2．

：時(shí)間包含時(shí)點(diǎn)．時(shí)機(jī)和期限對方并不了解你在公司受到壓力。

3.：對方所擁有的力量和權(quán)威似乎總是比你認(rèn)為你所擁有的為高。

讓步技巧如何讓步？幅度速度次數(shù)布局造勢局勢術(shù)用術(shù)談判之舞的三個(gè)重要節(jié)拍建立→控制→獲得

巧用資源，打破僵局白臉—黑臉模糊的上級與組織第三者

談判高手素質(zhì)自信判斷決策提問聆聽求證談判語言藝術(shù)：假設(shè)成交您要啤酒還要紅酒？周三匯款還是周五匯款？都黃臉婆了，380元快去用-臨門一腳下午3點(diǎn)打電話談容易成功善用請教,尋求對方幫助及建議一開始就讓對方說“是〞使用數(shù)據(jù)表示法,帶小數(shù)點(diǎn)更加讓人信服。身體語言:坐姿、目光、記錄、哈欠..除了會說太貴了，還要會說“？？……〞案例演練：想要鉆戒的林太太林太太又快過生日了，以前做職員的丈夫林先生送過花、香水、巧克力。而今年的林太太想讓林先生買一個(gè)鉆戒作為生日禮物送給她。案例：土地拍賣中的談判布局89身體語言解讀我看好你哦！他說的是真心話嗎？我看好你哦！她說的是真心話嗎？1語言溝通2非語言溝通第一條：認(rèn)清

與

·

第二條：幫對方

·

第三條：請坐

，請喝

·

第四條：

給你，

給我第五條：我

，你

·

切蛋糕的心理第六條：看身體說出

·解讀身體語言第七條：先

，再

第八條：原來都是

·

床頭吵床尾和第九條：

常是最好的溝通·

傻瓜的聰明話第十條：要親吻，請找