第一章人力資源管理概 第一章人力資源管理概 第一節人力資源管理概 第二節工作和就 第三節影響人力資源管理的因 第四節人力資源與職業發展的性 第二章戰略人力資源管 第二第三企業戰略和人力資源管理功能的結 人力資源管理與企業發 制定人力資源戰略的方 第三章工作分 第一節工作分析的基本術 第二節工作分析的程 第三節工作分析的方 第四節工作設 第四章人力資源規 第一節人力資源規劃概 第二第三人力資源規劃的框架及內 人力資源需求、供給的預測和平 第五章員工招聘與甄 第一節員工招聘概 第二節招聘渠道與招聘方 第三節甄選方 第六章培訓與開 第一節個人學習和組織學 第二節培訓與開發過程的管 第三學習向工作現場的有效轉 第七章績效管 第一節績效管理概 第二節績效評估過 第三節績效評估方 第八章薪酬激 第一節基于激勵理論的薪酬策略選 第二節薪酬制度設計流 第三節基于激勵理論的員工激勵計 第四節工作協調與廣義報 第九章員工關 第一節員工關系概 第二節員工關系的構建與管 第三節員工個體沖突的原 第四員工關系中管理風格與組織發展階段的匹2第一人力第一人力資源管理概3第一節第一節人力資源管理概1.人力資源管理概（1）人力資源管理的概念與特①什么是人力資源管34②人力資源管理的特征：a.人本特征。b.efb——2%?10%。c.人力資源管理的最明顯特征是:最高層為變化與發展制定日程；強調組織具有靈和及時應變能力的重要性；抓住對企業生產率產生巨大影響的人力資源7個“生產杠桿”：招③人力資源管理的重要a.人力資源管理對組織中所有的管理人員都是重要的。2.人力資源管理的發展及演⑤一類新型的職業即目前職業經理人的雛形也已產生他們是“監工”的頭成為4（2）19世紀末20世紀初——科學管理隨著資本主義從自由競爭到壟斷的發展，美國的科學管理之父泰羅（FrderckW.Ty-lr（MaxWebr)都提出了一系列比較科學與合理的管理方法①勞動方法標準②將有目的的培訓引入企業③明確劃分了管理職能和作④已經能組織起各級的指揮體系（3）20一次世界大戰——工業心理學階段（4）第二次世界大戰后2070人際關系管理階段①就業機會均等②人事管理規范位④開始重視團隊建設重視協作和溝通讓員工參與管理成為組織追第二節工作和就1.工作和就（1）工作的本質和員工激下面通過員工需求模型對激勵員工的因素進行分析第一層面:滿足。員工需求模型的第一層面是“滿足”，即員工在各方面的滿足感5①舒①舒a.工作與興趣的匹配b.與同事相處的狀態c.工作強度d.工作與生活的平②公③成a.成長的環境b.成長的效（2）勞動力的靈活性和適【歷年真題【單選題1.哪一項最好地描述了“外圍勞動力”（C）1-P80601A主要勞動力市場B核心勞動力市場C次要勞動力市場【案例分析題1254商業運行成本日益增長，包括電力、水和人工成本競爭壓力日益加劇，如果企業不能適應市場變化將注定50方。在對企業工作活動進行評估的結果顯示，毫無疑問，長吉公司需要將重點放在改進人61）1）1-89/1/11061答：靈活性與適應性同尋求下列一些結果有關節約經營成本和人力需求開發多樣化的勞動力市場對維持現行生產經營所需承擔的一系列工作任務進行考具有靈活性的員工，即核心員工和次要員工的良好組合將全職和兼職勞動力適當地組合起來以滿足企業對勞動力資源的需求將一系列實際操作緊密結合起來的能力①縱向多樣化和橫向多樣核心員工包括那些從普通勞動力市場獲得、有長期勞動契約保障、其技術對雇主②外圍員外圍員工可以分為幾類第二線外圍小組:是那些難以進入企業內部勞動力市場，工作經歷不太穩定的輔助性人員以及合同工。這個群體包括那些沒有什么就業保障的人:兼職的、打零工的、接受社會排在第二線外圍員工之外的人是那些明顯屬于企業外部的人，即由其他雇主雇傭③靈活性企業的對靈活性企業能否在現實中大力推廣的疑惑，對靈活性企業是否代表了第一，在術語和概念上有疑題2.影響員工工作的因PET【歷年真題【單選題7D組織所在的市進行營銷研究的模進行成本利潤分析的框PEST分析框架包括四個方面的含義:ECn0mC:Soia教【歷年真題【單選題A出口關稅C息溝通技術的發PEST分析框架至少具有四個方面的作用(4)從歷史的和發展的眼光研究外部環境因素對于企業的不同作用，有助于人們預來的情況，評估PEST發生變化時哪些措施是適當的第三1.企業管理的勞動力市場因影響人力資源管理的因企業經營環境的變化要求企業員工具有靈活性，能在比較寬泛的任務中施干標準最后，環境的變化使得勞動力市場普遍面臨技能不足的82.環境變化和技術進步對企業的環境變化對企業人力資源管①環境變化對人力資源獲取的影在招聘員工時要考慮市場對企業生產經營的要求。人力資源管理工作包括:確定人力資源需②環境變化對人力資源評價與發展的影境③環境變化對人力資源報酬的影技術進步對企業人力資源管①技術變革對員工工作角色與技能的要求發生了變化②技術常常是實現產品多樣化以及根據顧客的特定要求來進行生產的一種手段③利用工作團隊來完成工作的情況不斷增多。由于信息處理系統的發展，員工能夠④技術引起管理工作性質的變化⑤技術引起企業結構的變化第四1.人力資源與職業發展的性人力資源與職業發展的性人事管理活動的最初動機是為了改善工業資本主義所產生的負面影響，緩解勞（1）人力資源與職業發展的關鍵活從現在的觀點看，在不同的歷史階段福利是不一樣的，特別在將員看成是資源的天除福利活動外，人力資源與職業發展的關鍵活動還包括管理、談判、法律咨詢和組展①管②談談判206070年代處于其發展的巔峰。勞資雙方進行談判的內容9常是解決報酬常是解決報酬問題，此外還會就工作更換、勞動力過剩或服務合同細則等問題進行談判③法律咨④組織開（2）良好的行為標準的采③緊跟新信息、新理論、新技術的需求，并努力將其應用于自己的工④使他人能夠從自己的經驗中獲得知識和收益，即考慮如何將自己的思想傳遞給其2.人力資源和職業發展的準（1）定義商業道德以及適合于反映職業道德行為的準商業道德，就是在商業活動中一系列可接受的行為標準和道德判斷【歷年真題【單選題1.對所有顧客的總體忠誠策略屬于（C）1-P171001/1101A人力資源規劃的內容C商業道德的內容者認為，如果管理者采用商業道德準則，那么就可以實現對商業成功有重要作用5個目標，①提高管理的合理性②連續性和均衡性的企業文③個人和團隊進一步信任的關系（2）形成未來發展標桿的職業道德行為②將道德價值觀包含在企業戰略結構中③憑借組③憑借組織自身的道德政策和實踐建造角色模型（樹立榜樣、模范）實施道德價值取向型組織成功的因素包括：在道德價值取向與長遠戰略之間建立清晰（為；定期評估和修改組織的道德價第二戰略第二戰略人力資源管第一企業戰略第一企業戰略和人力資源管理功能的結1.企業戰第三層次，企業戰略對員工開發的影響作【歷年真題【選答題1.解釋“企業戰略”的含義。2-P22（1）戰略形成的傳統思路（利潤最大化，仔細思考【歷年真題【單選題1.哪一種戰略最好地反映了“傳統的利潤最大化”方法（A）2-P220601A仔細思考戰略C多元戰略戰略形成的演變思路（利益最大化，隨意的戰略形成的程序思路（多元的，隨意的戰略形成的系統思路（多元的，仔細思考2.人力資源管理在企業戰略形成過程中所扮演的角在人力資源職能和戰略管理職能之間存在4種不同層次的聯系行政聯單向聯雙向聯一體化聯3.將企業經營戰略與人力資源管理功能結合（1）波士頓矩陣模高低低高相對市場占有①幼童企,明星企幼童企金牛企瘦狗企事與發展活動都是一事與發展活動都是一線經理實施，通常缺乏專業指導②明星企這種類型的企業處于快速增長的產品市場中，并占有很大的市場份額。在這種情況下，③金牛企④瘦狗企（2）生命周期分析模①初②成③成④衰（3）競爭優①降低①降低成②提高質③創第二，所有的理論都強調靜態情況而不關4.企業戰略與人力資源管理的關（1）人力資源管理對企業戰略的貢人力資源管理對企業戰略的貢獻在四個階段比較明顯②在初始階段，通過推動變革，對教練和隊員進行培訓，幫助員工更好地理解企業命 報告準備并實施員工態度調準備并實施員工態度調查，并幫助取得外（2）度置人力資源管理的7)（（)人力資源管理與企業效益之間是黑箱關系，而不是線性的、一一對應總之，人力資源管理是企業戰略成功的關鍵要素，能夠給企業帶來持續而不可模仿爭優勢第二人力資源管理與企業發1.人力資源管理的職人力資源規工作分析與人員人員選績效評培薪酬管（7）勞動關出資源經理或主管和各業務主管（部門經理2.人力資源管理關于人力資源管理具有什么功能，有幾種觀點：①“分離”的觀點。②“疊加”的觀點理模型。下K?萊格、泰森和費爾以及希普頓和麥克奧雷的模型進行介紹。K?萊格（K.Legge)模K98年提出一個分析人力資源管理的功能模型。在該模型中，他認為，人力第三，充當偶然性問題的解決者角色，即幫助企業識別問題與解決問泰森和費爾（TysonandFell)模泰森和費爾在6手續,處理問題并且著重強調工作控制、麻煩解決和緊急處理；人力資源管理的最后一個功希普頓和麥克奧雷（ShiptonandMcAuley)模希普頓和麥克奧雷根據權力的大小和整體性的高低，將人力資源管理的功能分為 模式權力組織開發功經營管理功整體性整體性行政管理功福利功權力③經營管理功能模式:權力大，整體性也高。人力資源管理是實現組織目標的中心權力地位，對實現企業發展戰略有較大的作用④組織開發功能模式：權力大，但是整體性低。人力資源管理④組織開發功能模式：權力大，但是整體性低。人力資源管理具有權力但缺少整體類K.萊格的非常規創新策略模型，其工作對主流組織文化有挑第三制定人力資源戰略的方1.人力資源戰略誘引戰略、投資戰略和參與根據美國康乃爾大學的研究，人力資源戰略可分為三種：誘引戰略、投資戰略和參略家長式人力資源戰略、發展式人力資源戰略、任務式人力資源戰略和轉型式人力資戰略家長式人力資源戰略。這種戰略主要運用于避免變革，尋求穩定的企業，其主要特點是①集中控制人事的管理；②強調秩序和一致性；③硬性的內部任免制度；④重視操作與監督⑤人力資源管理的基礎是獎懲與協議;⑥注重規范的組織結構與方法和發展，企業采用漸進式變革和發展式人力資源戰略，其主要特點是①注重發展個人和團隊；②盡量從內部招募；③大規模的發展和培訓計劃；④運用“內在激勵”多于“外在激;2.通過人力資源最佳實踐贏得競（1）最佳實踐的含不同的環境條件，需要不同的人力資源管理政策和活動，因此，一個人力資源管理變革程管理方人力資源戰整體變指令式管理為是否屬于最佳實踐，取是否屬于最佳實踐，取決于其組織類型和環境（2）最佳實踐的主要模（dandlbanee5)776），業長期承諾和按照高標準行事的愿望④休斯里德（Husdid，1995)提出了關于最佳實踐13個問題，總體劃分為“雇員技上述各位學者的研究中都很明顯地表明，如果一個企業希望通過人力資源管理的最第三作第三作分工作分析的基本術第一1.工作分析的基本術（1）幾個概念的工作分析的基本術第一1.工作分析的基本術（1）幾個概念的基本含（2）相互關概定例任工人加工工職培訓反職合；三是職位和人是一一對應曰常行政事工某車輛廠鈑金車162名同的工工作簇（或工作序列職還例如工程師2.工2.工作分析的含工作分析（WorkAnalysis)，也叫職位分析、職務分析，是指了解組織內的一種職位并以說，工作分析就是要為管理活動提供與工作有關的各種信息，這些信6W1個H概括：Who，即誰來完成這些工作【歷年真題【單選題1.確定工作職責和技能要求的過程是（B）3-P431101A、工作評價B作分D、工作描3.工作分析的基本問工作分析要回答的第一個問題——工作是什么工作分析要回答的第二問題——誰適合這工作分析要回答的第三個問題——誰最適合這個工作工作分析要回答的第四個問題——誰來做工作分析工作分析要回答的第五個問題——何時做工作分析4.工作分析是人力資源管理的基人力資源規職業生涯規工作評績效考效培幾乎每一位被組織雇用的員工都需要在工作崗位上獲得一些培訓。因為只有這樣才能證培訓能夠證培訓能夠為員工有效地完成工作做好準甄人力資源甄選所做的工作就是為了雇傭的目的而去確認出哪些人是最優秀的求職者薪酬福安全健勞動關5.工作分析的內工作描任職說明①一般要求：包括年齡、性別、學歷、工②生理要求：包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度態度事業心合作性領導能力第二工作第二工作分析的程1、準備階確定工作分析的成立工作分析小對工作分析人員進行培掌握各種基礎數據和資建立有效的溝通確定調查和分析對象的樣2.調查階設計工作分析方選擇搜集工作內容及相關信搜集工作的背景搜集職位的相關3.分析階整理資審查資分析資4.總結評價階第三節工作分析的方資料分析問卷三種典型的國職位分析調查問卷管理崗位描述問該問卷專門針對管理類型的崗位，托納（W.W.Tomow)和平托（P.R.Pinto)在1976年設計了MPDQ208由管理人員自6個標準評分。這些問題總體上可的人事責任、組織圖、評論和反應15方面。功能性工作分析功能性工作分析問卷是在美國勞工部工作分析技術的基礎上發展而來的，FJA對美國勞工度的指導；執行工作時需要運用的推理和判斷能力應達到問卷法的優缺點優點：①收集信息量大且速度較快，可以實現在較短時期內獲取大量崗位信息的目②標準統一，便于統計分析，針對性強，易于發現普遍規律性的問題缺點：①問卷的設計難度較大，對設計者的要求非常高②有些問卷對閱讀能力的要求3面談法的優點：①核實調查問卷的內容，討論填寫不清楚之處；②了解工作人員的相互評價③詳細討論問卷中建議部分的內容，使之更具體;④調查責任制修改及執行情況以及海氏（從面談中可以得到在職者以下四方面的信息：①工作的目標②工作的范圍③工作的性質④工作的責任目標。工作的性質與責任目標是海氏法的核心現場觀察確定，且僅對于生產操作崗位較適合，而對于管理型和技術型崗位則不適合;③由于專業所限，崗位分析人員不能準確地對所觀察的信息做出正確的判斷;④關于任職人員的任職資格關鍵事件記錄關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關鍵事件記錄包括以下幾個方面實驗實驗法是指用控制一些變量，引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法。析法于非作的與實樣，析法于非作的與實樣，一種為中。 1工作設計Design)與再設計的概2工作特征理查德?哈克曼（RichardHackman)和格雷格?奧爾德漢姆（GregOldham)提出了工作特（SkllVrieyTasIdetit造桌腿(3)任務的重要性Significance)：即自己的工作在多大程度上影響其他或生活—無論是在組織內還是在工作環境劃和執行計劃時的自主范圍。反饋性（Feedback)：即員工能及時明確地知道他所從事的工作的績效及其效率【歷年真題【選答題1.技能多樣尊和自我實現愿望的影響。這意味著，相比低成長需要的員工而言，當工作豐富化時，高長需要的員工會有更強的心理體驗，并對這幾種心理體驗的反應也更(MotivatingPotentialScore,MPS)，其計算方法如下：反饋3.工作設立的激勵作工作設計的目標是在工作中為從事工作的人增加挑戰和權利，即授權讓員工去行動。4.工作設計的4.工作設計的常用方工作輪工作輪換（jobRotation)，就是在員工感到工作不再具有挑戰性和激勵性時，把他們工作輪換的不足之處在于:首先，實行這種工作設計方法，會使培訓費用上升；其次，當員工在原先的崗位上工作效率已經很高時，如果這時將其輪換到另一個工作崗位上，勢必會影響到組織的現有生產力；最后，當員工的工作環境改變后，他就需要重新調整和適應自此外，在采用工作輪換這一工作設計方法時應注意以下問題:①首先必須對工作進行分工作擴大工作擴大化（JobEnlargement),也就是工作的橫向擴展，即通過增加員工的工作量、豐富工作內容，而使得工作本身變得多樣化。工作擴大化的實施效果并不盡如人意。盡管工作擴大化在克服專業化程、工作多樣性不足方面效果顯著，但在激發員工工作積極性和培養挑戰意識方面卻沒有大意義。而工作豐富工作豐富化Enrichment)與工作擴大化相反，是對工作內容的縱向擴展可以提高對員工的激勵水平和員工的工作滿意程度，進而對員工生產效率與產品質量提高，對降低員工離職率和缺勤率產生積第四人力第四人力資源規第一節人第一節人力資源規劃概人力資源規劃的創20世紀602070人力資源規劃的發展（1）人力資源規劃前HRPHRP規【歷年真題【選答題1.“硬的”人力資源管理。4-67/682.“軟的”人力資源管理。4-67/68展。從員工具體情況出發，在了解所有員工需求、特點和興趣的基礎上，考慮企業未來的發（2）以“人”為本的核心培育人才的目的在于組織整體能力的開發、提升或是經驗的傳承及核心能力的維系3.人力資源規劃的目的及意在動蕩不定的復雜環境下開展人力資源規劃，保證企業在動蕩時期有合適素質和（1）人力資源規劃要實現的基本目①規劃人力發②促使人力資源的合理運人力資源規劃可改善人力分配的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配織的發展需要③配合組織織的發展需要③配合組織發展的需④降低用人成（2）人力資源規劃的意①保證組織目標的完成②適應環境變化的需要③提高使用人力資源管第二人力資源規劃的框架及內1.人力資源規劃的四個主要企業戰略與人力資源規劃的人員成本的有效核查與預測的技如果人力資源管理規劃制定得很好，就會獲得以下方面④在未來的發展計劃中，能夠有更多的機會來雇用婦女和少數民族員⑤經理們的培養工作可以得到更好的規劃工作分析和平等雇傭機【歷年真題【單選題1.人力資源規劃的四個關鍵戰略要素之一是（D）4-71/721101A、健康與安全BC、計劃設D人員成本的有效【案例分析題1254商業運行成本日益增長，包括電力、水和人工成本競爭壓力日益加劇，如果企業不能適應市場變化將注定技術變革的作用以及如何利用技術提高產品的數量和質5050方。在“軟的”人力資源規劃和“硬的”人力資源規劃的區別。4-67/680601請解釋以下影響人力資源規劃各因素的涵義。4-77/78①企業規劃與人力資源規劃②人員/成本的有效控制③技術審查和預④對雇員的要求和機會均等答：①企業規劃與人力資源規劃的統味著企業在完成任何工作任務的過程中都必須保證在適當的時機使用適當的工人和管理人3）②人員/成本的有效控3③技術審查和預3④對雇員的要求和機會均32.人力資源的規劃框比較典型的人力資源規劃框架是鮑維（Bowey)①和巴爾姆漢姆（Bramham)②提出的，者都是源于一般計劃模型，認為計劃過程不應被視為簡單的直線結構、由上而下、從頭到尾（2）巴爾姆漢（2）巴爾姆漢姆框②預測階段：確定未來對員工的需求和內外部可以供給③計劃與控制階段:人力資源招聘、培訓與開發、缺勤控制、激勵與回報3規劃的內容人力資源規劃的具體活動：人員檔案資料、人力資源預測、行動計劃、控制與評人力資源規劃的主要內容人力資源戰略規劃的內容可分成7子規資源規劃第三人力資源需求、供給的預測和平企業在進行人力資源需求預測時，需要對所預測的諸如人力資源的數量、結構等預象實際發生變化的可能性即概率進行估計和描述，以確定預測對象發生變化的概率。因此概率也是企概率也是企業人力資源需求預測中一個不可或缺的要素人力資源需求預測的（從主體變化的角度看需求預測分三大塊評估現實人力資源穩定狀預測未來人力（如自然減員（預測提供高素質人力資源需需求預測（1）定性方①經驗預測經驗預測法的預測結果受經驗的影響較大，且不同的管理人員經驗不同，因此，通過保持歷史檔案，査閱歷史資料和多人綜合預測等方法可以提高預測的準確度，減少誤差。這種②情景描述③德爾菲(1)專家人數一般不少于30人，問卷的返回率不低于60%，以保證調查的權威性和廣泛性。)實施該方法時必須取得高層的支持，同時給專家提供充分的資料和信息，確保判斷和預這種方法適用于長期預測，調查對象既可以是面對面的專家小組，也可以是背靠背家小組面對面的形式專家之間可以相互啟發背靠背的形式可以免除某一權威專其他專家的其他專家的影響，而使每位專家獨立發表看法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進(預測問題一25為宜）、征求專家意見。的重要性，以取得他們對這種預測方法的理解和支持;第二，為專家提供充分的信息，包括致定量方①轉換比率首先，用轉換比率法進行企業人力資源預測要確定企業當年的業務量及來年的業務增長其次，用轉換比率法進行企業人力資源預測要確定企業的勞動生產率計劃需求員工數量=(目前業務量+計劃增長業務量）+目前人均業務）+[目前人均業務量(+生產率的增長）]②人員比率③趨勢外推趨勢外推法具體又可分為直接延伸法和滑動平均法兩種④回歸分析的回歸關系的函數表達式（稱回歸方程式⑤經濟計量模型⑤經濟計量模型⑥馬爾可夫員工人數至少有50人的公司，但人數稍多時也可使用;③流向某崗位的人數取決于該崗位空缺⑦計算機模擬3.內外部供給預（1）內外部供給預①內部供給預②外部供給預外部供給量預測，即確在計劃期內各時間點上可以從企業外部獲得的各類人員的量影響企業人力資源供給的因企業外部人力資源供給的主要渠學校應屆畢業生，復員轉業軍人，失業人員、流動人員，其他組織在企業人力資源供給與需求平①企業人力資源供求平②企業人力資源供不應將符合條件，而又處于相對閑置狀態的人調往空缺職位f.制訂聘用全日制臨時用工計劃③企業人力資源供大于問題解決企業人力資源過剩的常用方法有：減少員工的工作時間，隨之降低工資水采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可完成的工作任務，企業按工在制定平衡人力資源供求的政策措施過程中，應具體情況具體分析，制定出相應的人資源部門或業務規劃，使各部門人力資源在數量、質量、結構、層次等方面達到協調平衡第五員工第五員工招聘與甄第一節員工第一節員工招聘1.招聘概過程流程招聘計（1（2補員的（3（4（5技術工人（招聘時要考慮的因（1）七點計劃羅杰（Rodger)的“七點計劃法”，提出了招聘員工時需要考慮的7個指標②個人成就:包括受教育程度、能力、證書、工作經驗等，與能夠達到的工作的效果關，比如財務人員要關，比如財務人員要有一定的相關知識和⑥氣質：它反映一個人對工作以及人際關系的態度，可以通過人格測試來衡量⑦習慣：這一指標受很多因素影響，包括責任感、活動能力、家庭支持、能否加班【歷年真題【單選題1.哪一項是羅杰的７個招聘指標之一（A）5-88/890601A身體狀況C天賦能力（2）五點招聘芒若?弗雷德（MunroFrazer)的“五點招聘計劃”提出5條在工作中員工應該具備的②知識：與上面提到的“個人成就”相似③天賦能力：與上面提到“智力當然，對員工這些方面的要求，會隨著崗位的不同而有第二節招聘渠道與招聘方招聘的渠道一般有兩種：內部招聘和外部1.外部招外部招聘求職者常用的方法（1）【歷年真題【單選題1.解釋下列術語，并指出其在哪種情形下使用。5-P90（1）招聘廣①選擇廣告①選擇廣告媒②廣告設招聘廣告的設計應力求達到四條要求：吸引注意、激發興趣、創造愿望、促使行動中介機獵頭公司一般都會建立自己的人才庫;優質高效的人才庫是獵頭公司最重要的資源之25?35獵頭公司典型的工作步驟是:分析客戶需要，根據需要搜尋人才并進行面試、篩后做出候選人報告供客戶抉現場招塑性強;候選人專業多樣化，選擇余地大，可滿足企業多方面的需求；招聘成本較低；有助推方式的長處是對候選人的了解比較準確；這種方式的主要問題是可能在企業內形成小網絡招暑期實其他方2.內部招企業內部候選人的來源5個:公開招聘、內部提拔、橫向調動、崗位輪換、重新（1）內部招聘①查閱檔案資即通過查詢企業人力資源信息系統（包括書面檔案和計算機系統）來搜尋候選人②發布招聘廣③管理層指③管理層指④工作輪【歷年真題【選答題1.解釋組織招聘新員工的兩種渠道。5-89/92工，就要實行外部招聘獲取所需員工。如人才市場、校園招聘、網絡（2）內外部招聘利弊分（3）招聘的替代選①加通過員工加班，組織可以避免增加招聘成本并獲得額外雇員②外③臨時雇內部招外部招優了解全面，準確可鼓舞士氣，激勵員工進應聘者可更快使組織培訓投資得到回選擇費新雇員能帶來新思想、新方當內部有多人競爭而難以做出決策時，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內部競爭者之間的矛盾現成的人才，節省培訓投缺來源局限于企業內部，水平容易造成“近可能會因操作不公或員工心理不了解企業情況，進入角色對應聘者了解少，可能招錯而降低了他們對組織或而降低了他們對組織或部門目標的承諾④現有員工技能業人力資源多元化開發;另外，員工內部的交流很難使企業文化由此獲得改變，企業現存的弊端不能夠得到改變第三選方程1.甄選方法評價在實際操作中，選擇最合適甄選方法的評價標準包括：實用性、靈敏性、可靠性性實用靈敏可靠有效2.各種甄選方法（技術（1）初步篩選【歷年真題【單選題1.哪一項是簡歷的典型項目（B）5-P960601A工作要求（2）①面試的分a.根據面試的結構化程度，可分為結構化面試和非結構化面試。結構化面試的問題②面試的組織和制定面試指南:面試指南是促使面試順利進行的指導方針，一般以書面形式呈現，主準備面試問評估方式確定：確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表培訓面試考官：培訓內容包括提問技巧、追問技巧、評價標準的掌握（3）（（）①筆對知識和能力的測驗包括兩個層次，即一般知識和能力與專業知識和能力②工作模③心理測a③心理測ab智力測驗。主要用來測驗一個人的思維能力、學習能力和適應環境的能力。測驗的對象c人格測驗。人格由多種物質構成，大致包括:體格與生理特質、氣質、能力、動機、d能力測驗。為了測驗某一方面的能力，可有針對性地設計和實施專門的e筆跡學。筆跡學是通過對筆跡的分析,預測被試者未來的績效。在甄選領域中，只法國運用這種方法，歐洲其他地區并不普【歷年真題【單選題1.哪一項是甄選技術（C）5-P1010601A工作分析D知識2.可能使用心里測驗的是A工保持B工發展C、工招募D、員工甄（4）評價中①經營管理技巧:文件筐測試法②人際關系技巧:無首領小組討論法、商業游戲法③智力狀況:筆試方法、智④表現的穩定性:文件筐測試法、無首領小組討論法、商業游戲法⑤工作動機:投射測驗、面試、工作模擬⑥職業發展方向：投射測驗、面試、性向測驗、人格測⑦依賴他人的程度:投射測驗【歷年真題【單選題1.可能會涉及評價中心的是（C）5-102/1031001A員工保留【選答題1.解釋下列術語，并指出其在哪種情形下使用（1）評價中心5-P102背景調身體檢體檢通常要委托醫院進行【歷年真題【單選題1.屬于招聘技術的是（A）5-96/1021101A、評價中心B時招C、生招聘D利活3.甄選的可靠性與有效信信度，就是甄選出來的人員如果再用其他挑選標準或方法所得出的結果具有一致性（同性④評分者信度。評分者信度是指不同評分者對同樣對象進行評定時的效①內容①內容效度。內容效度即測試方法能真正測出想測的內容的程度表現精確相關。有效相關系數范圍為-1.0?+1.0，相關系數越接近1.00，測試工具越有③構想效度。構想效度是指測驗能夠測量到理論上的構想或物質的程第六培訓第六培訓與開第一節個人學習和組織學1.員工發展相關教育和培教育和培訓第一節個人學習和組織學1.員工發展相關教育和培教育和培訓的主要區別有（2）學習和開開發：為了改善員工的績效水平，提高工作崗位上的技巧性的學習經驗而進行的活動培訓、教育、開發與學習特（3）質量框架的興①質量控制理論的興起與發第一個階段:20世紀30年代以前為質量檢驗階段，僅能對產品的質量實行事后把關。質第二個階段：1924年提出休哈特理論，質量控制從檢驗階段發展到統計過程控制階段，利用休哈特工序質量控制圖進行質量控制。將質量控制從事后把關提前段。1961（TQTQM“為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設計、種有效的體系。活動形主要內活動目效用時財政理風險程培知識與技能方面的掌握與提滿足當前的工當短期投資較教的基礎素質的培滿足將來組織不久的中期投資中開潛能的挖掘與現有能力的展與發滿足將來組織將長期投資較學現有人力資源的利用與發滿足目前組織的需現消無【歷年真題【選答題1.解釋術語：全面質量管理（TQM）6-P112【歷年真題【選答題1.解釋術語：全面質量管理（TQM）6-P112答：全面質量管理（TQM）：是指在全面社會的推動下，企業中所有部門，所有組織，所有供滿足用戶需要的產品的全部活動第四個階段:2070年代，田口玄一博士提出田口質量理論，它包括離線質量工程第五個階段:2080用計算機進行質量管理（CAQ)CIMS②全面質量管理與人力資源質量管理圈與全面質量管理2.組織學習與學組織學學習型組3.構建學習方（1）庫伯的學習循環理庫伯的學習模型具有如下一些特點：第習周期是一個持續往復的過程，第二，學習的方向是學習者本人根據自要和目標來控制的，學習是一個具有很強個性化的按照庫伯等所發展的學習周期圖，學習過程被分為四種不同的模式①具體經歷傾向型，是指每個人都應根據個人的經驗判斷而無需進行系統的分析，根據能來進行選擇學習的內容和方式。每個人都能夠愉快相處，投身其中，對生活持開明的因質量管理全面質量管選資強結緊密關整體質量體方由下向由上而范在部門內在全公目提高雇員關提高質【歷年真題【單選題1.科爾伯的學習循環圖包括多少個部分（D）6-P1160601A2）HonyMumord①行動主義者：通過積極參與具體的任務實現最佳學習【歷年真題【單選題哪一項屬于哈尼和芒福德的學習風格（C）6-P1160601A顧問屬于哈尼和芒福德倡導的學習風格的是（B）6-P1160601A教育者C發起者屬于哈尼和芒福德學習風格的是（C）6-P1161101D、重視道德的【選答題1.哈尼和芒福德針對員工個體在學習中的表現總結出四種學習風格。解釋每一種學習風格含義，并說明如何根據不含義，并說明如何根據不同的學習風格來開展員工學習。6-P116行動主義者：通過積極參與具體任務實現最佳學習理論主義者：當所有新的信息都處于各種概念和理論范疇之內時，理論主義者就能在遠離實際情況下吸收新的觀點，從而實現最佳學習如果一個小組只掌握了理論,那么其成員不太可能習慣于進行案例研究或承擔場景中的恩杰斯托洛姆（DonJustoLom)的“合成學習整合式學（HolsticLeanin的研究和實踐者將自己的整合式學習總結為：知覺記憶、隱喻、10歲原則、連接各個知識7基于勝任的學習①勝任力的基本勝任力包括以下幾個層面：知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動【歷年真題【單選題1.通過什么來評估基于能力的學習（C）6-P1170601A考試DＡ與運用勝任力模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任力，即員工的最勝任力ADBCC.組織環境約束:指組織環境對個人能力、崗位要求的約束D.A、B、C的交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域，在實踐中，這些交集當個人的勝任力大于或A、B、C的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企力資源管理所要發掘的勝任力模型就是個人的勝任力與崗位工作要求和組織環境的交②建立勝任力模型的步驟（標樣本（一般經理、優秀經理）。第三步，獲取效標樣本有關勝任力的數據資料（EI、問（確定mpncy項目、確定等級、描述等級）。第五步，驗證勝任力模型（EI、問卷調查、評價中心、專家評議）。③勝任力模型的適應化、薪酬體系、激勵機制、培訓系統等，要對訪談人員、編碼人員、數據分析人員進行專④基于勝任力的學習和考核體系，它包括兩個方面:第一個方面是了解組織需求，其手段是建立職位勝任力；第二個方遷、委任、獎懲等人事決策提供科學的依第二節培訓與開發過程的管培訓管理概（1）對培訓過程的管f.培訓結果評估②畢斯的“培訓輪③阿諾德、羅伯特森以及庫8識別主需求而問題中心法則可能更適合于一些需要集中式培訓以應對組織上的危機以及環境不確定的企對公司的戰略目標做出界定相似，只是在提法上有點差異，這6個階段分別是對培訓需求進f.收集評估數據設計模型，確信培訓能夠帶來員工態度和行為上的轉變。帕翠克在研究指令系統開發ID)（LD):分析④“培訓周期”模2.培訓經理的作培訓經理的職責：培訓經理在整個培訓過程中起著至關重要的作用2.培訓經理的作培訓經理的職責：培訓經理在整個培訓過程中起著至關重要的作用3.培訓方式選1）（【歷年真題【單選題A自我教育法C制全套培訓材（2）不同培訓方法的利弊分析4.培訓工作流（1）培訓需求①組織層面的需第一個層面是組織培訓需求的識別，可以利用沃特爾斯所歸納9種信息資源來分析這9②工作層面的需求分第二個層面是工作分析。“工作培訓分析”就是一個識別為什么工作以及工作內容培訓優缺在職成本低，容易執行，不影響正常缺乏系統性，不夠規脫產培提高員工的綜合素質需要專門的設備和場所、專門聘請師帶成本較低，對新員工的幫助較工原來的思想與技能水平和學習速度個體差異考慮不模仿模擬：對于錯誤的風險和代價很高以討論容的理解程義何在的過程，明確了為了獲得有效的工作業績必須學習的東西義何在的過程，明確了為了獲得有效的工作業績必須學習的東西③個人層面的需者缺乏足夠的知識和技能，那么評識別出重要的培訓與開發需求。【歷年真題【單選題1.培訓需求分析是指（D）6-P1261001A處理紀律問題的過程D評估組織中技能差距的過程【選答題1.作為一個大型電信公司的培訓經理需求分析的三個不同層次。6-答：（1）個體層面，例如為了有效完成工作、保持激勵及獲得組織成功，個體需要做什么組織層面，組織的培訓需求是什么，他們需要什么知識（2）個人發展計劃PDP是指促使員工將其個人培訓和發展需求與組織目標聯系起來，以增強員工的動力和個人發展計劃包括以下三個階段SWOT行深入分析：績高低高喜歡且做的喜歡但做不不喜歡不喜歡低SWOT此方面就不需要對員工進行進一步的培訓了。處于喜歡但做不好和不喜歡但做得好的象限明任何培訓計劃幾乎都是沒有作用的，應該把這種員工調離需要這種技能的工作需要擬需要擬訂一張未來技能缺陷表，這是形成發展計劃的基礎。這個計劃的目標應該符合SMART原則，即目標應是明確的（Specific)、可衡量的（Measurable)、可達到的（Attainable)、現實的（Realistic)和適時的（Timely第三階段，為最初確定的最重要的培訓需求擬訂一個行【歷年真題【選答題1.請解釋個人發展計劃的含義，并指出其對個人和組織的作用。6-128/129對個體的作用包掌握對自己的培訓促進學習的動機和效它們有助于員工為了滿足組織的需要而進行學習和培訓開發它們能夠評價不同類型的學習方法，從而能夠確定哪一種更適合組織它們將學習和培訓開發的目標與經營目標聯系起來（3）培訓方案培訓方案設計的目的：①企業方面:一方面，以提高企業經營活動所需的知識技能，培養企業經營活動所需的態度為目標;另一方面，以提高員工具備的知識、修養為目的。通過培訓，將企業的經營理念、經營方針、經營戰略滲透到整個組織內。②員工方面:通過培訓培訓設計的具體內容：培訓系統化設計、培訓內容設【歷年真題【單選題1.用來描述確保新員工盡快適應工作過程的術語（A）6-P1301001A入職培訓D招聘2.入職培訓針對的是（D）6-P1301101A、有經驗的員工BD新員培訓實培訓實3由部門安排的內部培訓的注自我學習注意事培訓評對培訓項目進行評估的作用有兩個：一是決定是否應在組織內繼續進行該項培訓對培訓進行改進第三學習向工作現場的有效轉1.工作場所學工作場所學習的2060對工作場所學習進行評估的必要具體的實踐中往往出現問題即工作與績效提高有多2.持續持續職業發展（ContinuingProfessionalDevelopment，簡稱CPD)，是通過一系列方持續職業發展具有許多基本的特點：持續職業發展使得學習過程和工作結合起來了續職業發展是一個過程而非一種技術、在持續職業發展中，學習被認為是一種精神態度,是續職業發展是一個過程而非一種技術、在持續職業發展中，學習被認為是一種精神態度,是大量的事實清楚地表明，個人和組織可以從持續職業發展中獲得好處，這些好處包括部分，從而提高和保持從事職業的整體聲譽;③繼續職業教育幵發活動可以為人力資源部門3.終身學習什么是終身學終身學習的特點：終身性、全民性、廣泛性、靈活性和實用終身學習的必要終身教育是一種知識更新、知識創新的教育，終身教育的主導思想就是要求第七績效第七績效管第一節績效管理1.績效管理的定績效管理與績效評估的區別績第一節績效管理1.績效管理的定績效管理與績效評估的區別績效管理績效評績效評估是對組織內員工或團隊的工作行為和業績進行考察和評估的過程（1）績效評估的目的與作【歷年真題【單選題1.對員工而言，績效評價的益處是C提高工資水D限制工資支（2）績效評估的方法與標定量與定性方（3）影響評估有效性的障影響評估有效性的障礙主要來自三個方面:評估者、員工、評估自身①來自于評估者的障在評估的過程中，可能因為人力資源部沒有給予評估者必要的指導，導致其遇到問題比定量方定性方優獲得更多的信缺常用標績效管績效評完整的管理過管理過程中的注重溝通和績效注重判斷和評事先溝通與達成事后評②來自于員工的③來自于評估自身的障（4）通過評估發現的問①員工曠工問控制曠工現象的有效手段是企業進行出勤管理。出勤管理主要應用的是由Huczynski和Fitzpatrick1989ALIEDIM模型，該模型要根據企業自身的發展情況與戰略靈活（Implement)、監控（Monitorh）【歷年真題【選答題1.解釋出勤管理之所以重要的三個原因。7-P146成本如果是因為員工缺乏完成績效目標的某種能力，企業應該完善培訓制度，對該員工進態度不③人崗匹配問解除勞動關系。企業也要反思自身的招聘制度是否存在缺第二節第二節績效評估建立績效①明確企業的績效目②建立績效評估指標體③建立評估制建立評估制度其中包括：確定每次評估時間、確定評估周期頻率、選擇評估者績效評估可行的。績效評估必須要以客觀的信息為基礎，而不能以評估者對評估者的主觀印象為績效評估的溝通管理方式面談可分成以下四講述方講述和推銷方講述和傾聽方以講述和傾聽方式面談會更多地聽取員工的意見，讓員工說明績效表現沒有達到原定標的原因，這標的原因，這種面談方式需要的時間較長，但效果較佳，能充分利用績效評估的結（4）分享解決問題方注意聆聽員工的意見、主管要親身投入第三節績效評估1.績效評估方法的基本類型及特績效評估方法可分為綜合型、品質基礎型、行為基礎型和效果基礎型四個基本類型綜合品質基礎行為基礎效果基礎2.績效評估方法的比較和選（1）比較法的特點是評估者通過比較員工的績效并對其排序而得到評估結果，該法適用于以區分員工績效為目標的績效評估。用比較法進行績效評估時常用的方法有:排序法、強制分①排排序法可以分為簡單排序法和交替排序法。采用簡單排序法時，評估者根據員工的整體績效表現，按照優劣順序依次進行排列。交替排序法是簡單排序法的一個變形。評估者在被選②強制分布③成對比較行為用行為法進行績效評估時常用的方法有:關鍵事件法、行為錨定等級①關鍵事件②行為錨定等級結果第一，制定企業總體目標SMATSMAT（Speifi標是可度量的(Mesurble)，而非只能用主觀去判斷的；目標是可實現的（Attinale)，（Relevant);實現目標是有時限的（Time-bounded)，以促使員工在有限的時間內實現目標②挑戰性原則：制定目標時，需要注意挑戰性和可實現性兩個原則之間的平衡③應變原④關鍵原則：現代企業經常采用關鍵績效指標（KPI)，通過對崗位關鍵成功要素職責的分析職責的分析，得出企業KPI，讓員工抓住工作的核心和重點。第三，監控與協助員工達成目標第四，根據目標達成的情況進行獎懲工自我控制和自我開發;評估過程簡單并易操作，只需把實際結果與預設目標相比較；所需的長期利益；目標的變動缺乏靈活性等第八薪酬第八薪酬激第一基于激勵理第一基于激勵理論的薪酬策略選1.什么是激勵理（1）需要理①需要層次理論（HierarohyofNeeds【歷年真題【單選題A法約爾C馬斯洛B、反②雙因素理論（Two-Factors赫茲伯格（Fg）將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，即比較低級的需要層次和比較高級的需要層次。比較低級的需要層次包括生理、安全和社會需要，而比較高級的需要③成就動機理論（AchivementMotivation（.C（2）強化理論（Reinforcementscr環境中消失時,反應概率增加，這種刺激便是負強化，是有機體力圖避開的那種刺①期望理論（Expectancy（VicorH.Vom)在194②公平理論（Equity公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家約翰?斯塔希?亞當斯（JohnStacey③目標設置理論（Goal-SettingE.A.Loke1967基本的薪酬決定模型工具包括四種:外部競爭力、內部一致性、員工貢獻和薪酬管作薪酬策略選①薪酬水平策②薪酬結構策企業的薪酬策略選擇并不是一成不變的3.運用激勵理論應注意的要工作績效的定義包括三個因素：即目標、度量和估價第二節薪酬制度設計流1.工作分【歷年真題【單選題1.哪一項應該包括在工作規范之中（D）8-P1640601A任務與責任2.工作評法。其中，質量化方法包括工作排序法和工作分類法;數量化方法包括點數法和因素比較（1）工作排序工作排序法是各種工作評價方法中最簡單的一種，其主要的優點是簡單方便，容易理和應用，比較和應用，比較適合缺乏時間和金錢做規劃工作同時結構也相對較穩定的小公司工作分類工作分類法的優點是簡單明了，容易被員工理解和接受，同時這種方法也具有很高的靈活性，當組織中的工作數量增加時，那些新增的職位很容易被定位到合適的級別中去，其強點數總分，最后按照一定的歸級標準（比如相25一級）得出每一職位的具體等級。大因素比較薪酬調工資結構（1）工資政策線的制定——外部公平策略來決定，決定到底是策略來決定，決定到底是實行薪酬領先、追隨還是滯后中的哪一個戰（2）確定工資政策線的方工資政策線的確定主要采用以下兩種方法①市場數據市場數據法是利用通過市場調査獲得的數據來確定每個職位的工資水②工資等級第三基于激勵理論的員工激勵計1、薪資激基于計時工資的激勵計劃：計時工資制是根據實際工作時間、員工的工資等級以基于計件工資的激勵計劃：計件工資是通過確定產品的計件工資率，將工人收入出的缺點，如在實行計件工資時，工人只關注最佳產出量，而不會注意產品質量與機器設備的維護和保養，并且不樂意更換工作崗位，不愿意引進新型基于能力的薪酬：基于能力的薪酬計劃是基于技能、知識或行為來付酬或獎勵雇員的。這些能力包括領導、決策制定、問題解決或戰略計劃。基于能力的薪酬的缺點是能力基于崗位的薪酬：崗位工資是指以崗位勞動條件、勞動強度、勞動責任等評價要基于績效的薪酬：績效薪酬是指通過對員工的工作態度、工作技能、工作業績等基于團隊的薪酬：實行團隊薪酬需要滿足若干條件，如應公平地對待每位員工以②員工持